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李克
日本企业的反思与未来展望：如何在全球化中保持竞争力？
以下内容源自日本大学教授、JETIA理事长李克在2024第十一届全球华人汽车精英联合年会暨“中国拥抱世界”汽车产业创新论坛上的演讲。
众人或许记忆犹新，2010年，中国GDP成功超越日本，跃居世界第二位，这一成就曾令国人为之振奋。自90年代日本经济泡沫破裂后，其被描述为经历了“失落或衰落的30年”。然而，实际上，许多访问过日本的人都会发现，其经济状况远未如我们想象中的那般萧条。这不禁引人深思，日本究竟是如何维持其经济稳定的？而当我们深入探究日本经济时，会发现存在两个截然不同的日本：一个是本土的日本，另一个是海外的日本。因此，在评估日本经济实力时，相较于GDP，GNP（国民生产总值）或许是一个更为准确的指标。尽管难以给出确切数字，但据估算，日本海外的产值约为其国内GDP的1.5倍。正是这些海外资产，使得日本在本土经济遭遇困境时，为其提供了坚实的支撑。我们不禁开始思考：日本企业在国际化进程中究竟有哪些成功经验值得我们学习？又或者，我们应如何从他们的实践中汲取智慧，以更好地推动自身在全球化浪潮中的发展与进步？近年来，日本企业在全球市场的占有率呈现萎缩趋势。特别是在2008年之后，与日本几大主要国际汽车大国相比，日本在速度和效率方面显得较为迟缓。这一状况在当前的新能源汽车领域尤为明显，尤其是在电动车市场的决策上，日本企业表现出战略上的犹豫不决。以丰田为例，该公司在氢能车、纯电动车（EV）和插电式混合动力车（PHEV）的选择上徘徊不定，这种犹豫导致资源无法集中，进而影响了其在新能源汽车市场的发展速度。在新能源领域，日本车的份额正在下降。而新兴经济体中，中国无疑是最耀眼的一颗明星，巴西、印度等国家也在奋力追赶。面对全球汽车国际格局的新变化，日本汽车产业也在进行内部体系的调整。最直观的表现是形成了两大汽车联盟，希望通过增强组合力来发挥各自优势，在新一轮的国际汽车市场变化中占据一席之地。从市场份额来看，虽然整体情况不容乐观，但在特定市场如北美市场，日系车的竞争力依然强劲。在新能源之外的燃油车领域以及插电式混合动力车（PHEV）方面，日系车也展现出了强大的实力。从收益和利润角度来看，日本仍然值得我们学习和借鉴。以2023年为例，丰田再创历史新高，利润达到约2700-2800亿人民币，而我国整个行业的利润总和竟不及丰田一家，这一现象值得我们深思：丰田是如何在全球新能源、电动化、智能化的大潮中依然保持如此强劲的盈利能力？毕竟，只有消费者真金白银地购买你的汽车，才能转化为实实在在的利润。为何众多消费者依然选择成为丰田的用户？这背后蕴含着许多值得探讨的关键问题。在推进国际化的进程中，除了政府间签订的国际协议外，日本作为众多跨国经济协议的重要参与者和引领者，其独特之处在于产业与商务层面的运作机制，尤其是以日本商社为核心的商社网络体系。这些商社在二战前常被统称为“某某系”，如三菱系、三井系，其根源可追溯至战前的财阀制度。彼时，这些企业以单一实体形式存在，如三菱银行、三菱汽车、三菱商社等，各自为营。然而，二战结束后，为防范财阀对经济再度形成垄断，政府采取了分割措施，但这些企业又在新的框架下保持了一定程度的关联与合作。尽管最终它们在财务上实现了独立，但仍以联盟的形式存在，如三菱系联盟、三井系联盟、住友系联盟等，这种结构在国际化进程中自然构成了强大的联结纽带。这些商社已经远远超越了传统贸易公司的范畴，它们是一个综合性的商业实体，涵盖了投资、金融以及众多的海外资产等多个领域。每一家的规模都极为庞大，构成了日本经济中不可或缺的一部分。这一体系虽然不是完全闭环的，但却能够在各个方面为企业提供有力的支持，从而确保其在全球汽车市场中的领先地位。此外，日本在产业形态上还有一种被称为“下包制”的特色。以丰田为例，它更像是一个汽车的集成商。欧洲很多车厂的产品自有率通常会超过50%，相比之下，丰田的自有率却不到5%，它拥有约2万多家配套企业。这种模式下，丰田能够实现8小时库存的精细化管理，非常值得学习。同时，这种下包制也使得丰田与一级、二级供应链之间的内在联系非常紧密。在招商引资过程中，如果日系大厂进入，其下的一两百家配套企业往往也会随之而来，无需过多操心。这使得每一层的供应商都能专注于自己擅长的事情，长期以来无需分散精力去应对市场变化，所以这种模式促进了供应商的专业化与效率提升。在出海时，丰田更像是一个领袖或领头羊，带领一批企业共同出海。观察日本企业，不难发现，许多供应商虽规模不大，却因其专注于为像丰田这样的大公司提供高质量产品而得以“小而美”、“小而强”，并不盲目追求上市等表面成就。相较于日本企业的模式，我国企业更多地采用了网格分工模式，这一模式下存在着众多不同层级的集成商。该模式有其优势，如促进了集成商之间的竞争，激发了市场活力；然而，其不足之处也显而易见，即容易导致内部过度竞争（即“内卷”），难以形成独特的竞争优势，尤其是在国际市场的激烈竞争中，这一劣势尤为突出。如何融合并发挥这两种模式的优势，成为当前亟需探讨的重要课题。日本企业拥有其独特的企业基因，虽不可完全复制，但我国企业在发展过程中也应不断更新思路与理念。因此，我常强调，无论是提及新质生产力还是转型升级，其核心在于人的思维方式的转变与升级，以适应不断变化的市场环境与业态形式，这对于未来的发展具有深远意义。日系车目前在国际上仍占有一席之地，其内部体系和管理经验中有一些做法值得借鉴。以丰田为典型代表，其管理实践在多个主要日本汽车制造商中均有所体现。过去二三十年间，中国企业也积极学习并借鉴了诸如5S管理、六西格玛等管理方法。日本车企在供应链管理和全球化布局方面表现出色。它们建立了完善的全球供应链体系，其中日本商社模式发挥了重要作用。这一模式使得日本车企能够在不同市场环境下，灵活应对市场变动，始终保持其竞争优势。日系车最初以价格低廉为卖点，但自八九十年代以来，它们更加注重品质的提升。一个典型的例子是本田，在美国有一辆本田车在未进行大修的情况下行驶了120万公里，最终本田公司用一辆新车与这位老用户进行了置换。这辆车在如此长的使用时间里，几乎没有出现过重大故障或需要大修的情况，充分展现了日系车的卓越品质。这种品质的背后，是日本企业建立的一套高于ISO标准的日本工业标准。在日系企业文化背景下，达到这一标准成为必然，从而在制度层面上为产品品质提供了坚实的支撑。每个车厂如何建立自己的产品特点、实现差异化至关重要。中国在新能源、风能、光伏以及半导体企业起步时都声势浩大，但最终由于内卷导致整个行业都不赚钱。这其中有很多值得思考的地方，其中一点就是同质化严重。这一点特别值得我们警惕和重视。在市场上，除了品牌之外，我们还需要以什么样的形象展现在消费者面前？包括车型、车款、功能等都需要在早期进行战略性差异化的布局。从国外汽车的理念来看，特斯拉是一个很好的参照。丰田也有一些早期的想法和贡献。当初李克强总理访问日本时专门去了丰田，他们已经把汽车从交通工具变成了移动空间。特斯拉的卖点更多地不是一个车，而是一个移动机器人，包括其FSD系统。特斯拉的成功则更多在于其将自身定位为移动机器人提供商，而非仅仅是电动车制造商，其FSD（全自动驾驶）系统便是这一理念的集中体现。如果特斯拉仅仅是一个电动车企业，那么它不可能拥有万亿美元的估值。这给了我们一个启发：在市场上，我们树立的旗帜到底是什么？绝不仅仅是简单的汽车概念。当我们进军国际市场时，明确并维持自身的比较优势，乃至构建一种动态发展的比较优势，这种战略思维至关重要。以八九十年代日本白色家电行业的兴衰为例，彼时日本白色家电享誉全球。然而，进入90年代后，该行业却经历了长达十年的亏损期，夏普、三洋等知名企业亦未能幸免。这背后的原因何在？面对市场环境的剧变，日本白色家电行业曾展开深入讨论，试图探寻新的形象定位。以往，它们凭借品质、耐用性和可用性赢得了市场认可。但遗憾的是，这些企业未能及时察觉到电子类产品本质特征的转变——从耐用品逐渐转变为消耗品。这一转变标志着“消费电子”概念的兴起。过去，消费者期望购买的彩电能够经久耐用，使用十年而不坏；但如今，这一观念已发生根本性变化。由于战略决策上的失误，日本白色家电行业遭遇了严重挫折。然而，值得庆幸的是，部分品牌已成功实现复苏。它们通过转型，如索尼将业务重心转向医疗设备领域，并积极参与蜘蛛侠、钢铁侠等影视作品的品牌合作，展现了更为灵活和多元的发展策略。这些成功案例为我们提供了宝贵的启示：在瞬息万变的市场环境中，持续审视并调整自身比较优势，是确保企业长期发展的关键所在。“匠人精神”等文化特征在日本企业中是一个极为重要的方面。日本中小企业中的企业家更多地秉持着一种“匠人精神”，对于盈利和挣钱并不会过分关注，并非将其视为首要目标。因此，这些企业家在开拓市场、争取客户方面的动力可能并不如其他一些国家的企业那么强烈。相反，他们更加在意的是产品的品质能够达到何种层次，是否能够达到世界顶尖水平。这种理念上的巨大差异，是日本企业与其他国家企业在经营方式和价值取向上的一个显著区别。这种心态经过长期的代际传承，已经深深植根于他们的企业文化之中。当然，日本政府在企业国际化这一过程中也发挥了重要作用。自明治维新以来，贸易一直是日本的重要国策，因此，日本政府的相关机构，特别是经济产业省等外派机构，实际上在推动这一过程中扮演了关键角色。这些政府机构不仅协助日本商社在当地开展工作，还负责与当地政府进行协调工作，以促进双方的合作。此外，他们还致力于建立跨国的或区域性的投资贸易协定，通过这些措施，日本政府不仅为日本企业提供了有力的支持，还尽可能地保护了日本企业在当地的利益。总体而言，日本企业形成的共识包括：坚持质量至上、精益管理、持续改进的原则，强化团队协作，以及实现全球化与本地化的有机结合。![]()
当然，日本企业也在进行深入反思与广泛讨论，这些讨论聚焦于多个核心议题，包括如何在速度与质量之间找到平衡点、如何确保数据安全与隐私保护、以及如何将新能源车与传统车有效融合等。这些问题已成为他们持续关注与探讨的重点，并逐渐形成了一系列共识。例如，面对智能化与电动化带来的技术挑战，企业需要调整管理理念，强化团队协作与跨部门整合，同时在质量管理与创新之间找到恰当的平衡点。展望未来，日本企业认为，应加强对混合动力技术、电动化、智能化等领域的研发力度，深入洞察市场变化，重塑在消费者心中的品牌形象，并构建新的品牌价值。此外，他们还需妥善应对全球化与本土化的双重挑战，积极把握新兴经济体在未来发展中带来的机遇，同时警惕并避免“三明治效应”——即高端市场难以突破，而新兴国家的竞争又不断挤压其市场份额，导致企业陷入困境。值得注意的是，丰田等企业正加大在氢能领域的投入，以期在未来能源转型中占据先机。
