在当今数字化时代，大型制造业的数字化转型已成为必然趋势。本文将基于波士顿咨询的相关项目，深入探讨大型制造业数字化转型的战略规划。

一、数字化转型的愿景与价值

1. 数字化塑造的企业价值

• 数字化将在三个方面为企业提供价值，即透明化、网络化和智能化。透明化使企业能够收集处理更准确的数据，了解顾客、渠道、供应链等内外部节点情况；网络化实现数据共享互联，协同各个业务环节完成共同目标；智能化则可以对数据进行智能洞察分析，生成高效准确的业务指导。

• 基于行业宏观趋势、甲方数字化现状以及核心竞争力等方面的考虑，甲方确立了数字化愿景：通过数字化对消费者实现全生命周期的覆盖，深度了解及互动，提供有差异化的和创新的产品及服务，助力集团实现 2030 的业务战略目标。

• 从数字化愿景出发，甲方未来十年数字化转型有以下总体目标：全方位联结产品与消费者的兴趣点，提升市场营销效率；充分挖掘各类消费者与产品间的多样化联结方式；用适合不同顾客的差异化方式运营这些联结点，激发消费者购买兴趣及品牌粘性；创新差异化的品牌和产品；建设网络化协同的供应链，高效满足供货需求；准确对上下游供应链的影响因素做出预测并进行优化决策和反应；通过终端销售方案精细规划和准确落地执行，利用数据驱动决策，实现从总部到一线的销售方案快速制定、精确解读、高效执行以及对执行效果的准确跟踪分析。

二、业务领域的数字化转型路径

1. 现状诊断与差距分析

• 通过对甲方各个业务领域的诊断发现，在人工分析、供应链协作、顾客运营个性化、渠道决策等方面存在不同程度的问题。其中顾客运营的差距最大，产品创新和渠道管理存在较大差距，而供应链的差距较小。未来重点是利用高级分析模型制定分销、终端建设和竞争计划，加快创意到产品的测试和打磨，建立快速批量化产出个人化内容的能力，针对网络协同数字化实现数据价值。

• 通过战略价值和一次性投入的风险评估，梳理出八个优先推进的应用，包括智能仓储物流、实时全面的竞争策略、智能制造、个人化营销验证等。这些应用不是孤立运营的，它们在甲方的四个业务闭环中都扮演了承上启下的关键角色，涉及产品研发、顾客运营、渠道管理和供应链等方面。

• 以八大应用为抓手，按业务闭环划分成四个整体转型项目，分别是全方位顾客运营、数字化产品创新体系、数字化渠道管理、供应链上下游协同。

• 全方位顾客运营项目旨在整合集群和个人两个层面的顾客运营，开展充分差异化的沟通互动，提升营销效率，重点补齐个人化顾客运营短板。

• 数字化产品创新体系项目要搭建完整的数字化产品创新体系，提高差异化产品的开发效率，重点补齐概念开发与测试、新品试销机制两大短板。

• 数字化渠道管理项目要实现渠道和终端管理从决策到执行的数字化，提高产品销售效率，根据不同终端类型和建设目标自动整合总体终端动销方案并分解到每个具体终端，结合经销商数据进行库存控制等指导。

• 供应链上下游协同项目要建设打通厂内、厂间和上下游环节的供应链网络协同体系，低成本满足灵活供货需求，保障质量，聚焦上下游网络规划短板，主攻产销协同、需求预测。

三、业务转型项目的实施计划

1. 项目优先级与试点选择

• 考虑战略价值、紧迫性、是否适宜快速启动等原则，确定项目优先级。全方位顾客运营项目收益潜力大、紧迫性高、所需准备时间短，建议率先推进；数字化产品创新体系战略收益大，但试错成本较高，可先推进准备工作；数字化渠道管理项目收益潜力较大，但现阶段经销商决策权限大，需梳理规则，建议第三波推进；供应链上下游协同推动优先级最低，但已有一定经验，可随时开始。同时确定了各个项目的试点范围和试点事业部，如 2019 年重点在甲方事业部（舒化奶产品线）进行顾客运营试点。

• 未来五年的工作分两个阶段推动。前三年创建数字化业务模式，各个业务领域都要经历业务模式设计试点、试点期、固化推广等阶段，完成转型启动准备，在实际操作中对业务模式进行设计，各个业务组织建立数字化工作方式，总结试点业务线的运作模式并固化组织和流程。后两年进行业务决策的进一步自动化和效率提升，按业务升级节奏逐个补齐需要进一步自动化升级的应用。

• 四个转型项目由业务团队主导，组成敏捷小组紧密合作推进。每个项目都有明确的主导责任人以及参与部门，如全方位顾客运营由 BU 负责人领导下的项目组负责，包括品牌总监、市场部等多个部门；数字化产品创新体系由相关部门组成的项目组负责；数字化渠道管理由行销 / 销售支持负责人领导的项目组负责；供应链上下游协同由供应链总负责人领导的项目组负责。

四、全方位顾客运营项目细节

1. 项目目标与子项目

• 全方位顾客运营项目长期目标是以批量化、大规模生产的方式在各个触点为顾客提供个性、多样化内容，填充每一个与顾客深入互动的机会。短期试点推广阶段聚焦个人化运营模式，建设三个子项目，分别是整体营销组合有效性评估、个人化运营试点、个人化运营模式推广。通过这三个项目跑通个人化营销模式，弥补个人化运营短板，形成一套运行通畅的个人化顾客运营模式并在各个 BU 推广落地，提升顾客运营 ROI 和执行效率。

• 在试点设计期和推广期有一系列关键里程碑。试点设计期包括团队准备、媒介资源盘点、顾客数据盘点等工作，要导入现有 CRM/DMP 的数据以及业务团队在测试中新生成的个人化标签，开发和固化相关数据平台和工作流系统。推广期要在 6 - 8 个月内将项目纳入所有营销触点并在集团层面进行推广，然后通过应用更加自动化的手段进行提速，最终实现各个 BU 推广落地，完成一系列市场营销活动。

五、数字化产品创新体系项目细节

1. 项目蓝图与关键环节

• 数字化产品创新体系五年蓝图是帮助甲方从大量创意中快速挖掘爆款，概念创造和打磨、上市测试是两大短板。项目包括基于消费者洞察的概念采集与验证、试销结果分析机制、数字化试销测试机制等关键环节，涉及创意采集、样品开发、概念验证、试销等业务闭环。

• 实施过程分为筹备期、试点期和推广期。筹备期要建立 ODM 合作关系、试销终端合作关系、搭建用户互动平台等，第一轮单品项开发以一千万左右的成本投入 3 - 5 个单品，验证概念并跑通模式，第二轮多品项开发持续增加投入。试点期要进行概念测试、试销分析等敏捷开发支持，推广期要将流程固化后在各个 BU 推广落地。关键里程碑包括概念测试与修订、样品实物开发、确定试销目标等各个阶段的重要节点。

六、数字化渠道管理项目细节

1. 项目蓝图与目标

• 渠道数字化蓝图是保证终端管理和经销商管理的高效运作，未来实现各步骤都有模型和系统支持。长期目标是快速、批量化地通过连通总部和一线的分析管控系统，针对不同终端和渠道制定和执行充分差异化的方案。

• 项目实施分为终端数字化管理试点和推广两个阶段。试点阶段要识别关键决策点，将管理规则置入系统，设计数据采集策略；推广阶段要将经过验证的终端管理规则固化在系统中，对组织工作流程进行梳理改造，逐步推广到试点 BU 的各个区域和其它 BU。关键里程碑包括终端管理决策模型和工作流程管理系统的敏捷开发支持、确定系统投入费用、确认数据字段需求等各个阶段的重要节点。

七、供应链上下游协同项目细节

1. 项目蓝图与目标

• 供应链数字化蓝图以上下游规划协同为主线业务闭环，目前甲方在规划协同环节上有缺失。长期目标是通过连通上下游的数据分析和传导系统，整个供应链网络紧密协作，对变化做出快速反应。

• 项目实施分三步，包括产销协同系统试点、需求预测系统试点、产销协同与需求预测推广。试点阶段要综合考虑供应、生产、物流等供应链模块的规划协同，通过大数据分析准确预测未来的销售需求。推广阶段要补足缺失的需求预测和产销协同，串联完整的数字化供应链上下游规划体系。关键里程碑包括销售端数据采集支持、自动生成物流、生产和供应计划、自动预测市场需求形成月度供货计划等各个阶段的重要节点。

八、数字化转型的组织保障

1. 组织模式的选择与设计

• 考虑到甲方的业务特点和转型需求，建议成立集团层面的数字化办公室，由集团副总裁组成数字化领导小组把握关键决策。数字化办公室在试点设计期要进入项目组，帮助项目负责人完成数字化运营模式整体设计、敏捷项目方法论的示范与培训，以及协调集团职能意见和项目组需求；在推广期要统筹推动数字化运营模式在各个 BU 的全面落地，领导各 BU 推广项目组，通过转型骨干推动变革管理，解决实际落地问题。

• 数字化转型要求组织具备多种能力，包括对数字化运营模式的理解能力、敏捷项目方法的执行力、与集团职能的协作能力等。目前甲方在这些方面存在不足，如数字化相关项目组在权责分配和核心能力方面有待提升，未形成跨部门的统筹决策机构等。通过项目实施和组织建设，要逐步提升组织能力，以适应数字化转型的需求。

大型制造业的数字化转型是一个复杂而系统的工程，需要从战略规划、业务转型、组织保障、IT 支持以及数据管理等多个方面进行全面考虑和精心实施。通过明确的愿景和目标、合理的项目规划、有效的组织保障以及强大的技术支持，大型制造业企业才能在数字化时代中实现转型升级，提升竞争力，创造更大的价值。

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