在制造业的复杂运营环境中，财务管控业务流程的优化和规划至关重要。它不仅关乎企业的财务管理效率，更影响着企业的整体战略实施和竞争力提升。以下是对制造业财务管控业务流程蓝图规划的详细介绍。

一、业务流程体系设计的核心要素

（一）聚焦用户体验的全面需求调研

1. 基于场景的分析

• 通过开展 DT 研讨会，进行基于场景的体验旅程分析。例如在费用报销场景中，分析不同业务部门和岗位的用户需求，如外销财务人员需要符合多准则、多业务场景的会计核算系统来支撑费用报销流程，而内销费用报销会计则希望费报系统与合同系统对接，实现费用精准核算和预算管控。

• 定义 L1 流程管理的愿景 / 目标，明确各个业务流程要达到的效果，如提高费用报销及核算效率、实现会计核算规范化等。

• 识别关键干系人，包括内部的财务人员、业务部门人员以及外部的合作伙伴等。例如，成本会计需要与供应链、制造中心、研发等部门沟通获取采购订单价格、生产主数据等信息来完成成本核算记账。

• 分析各干系人的业务管理愿景，不同岗位的财务人员有不同的重点需求。如事业本部资金与结算人员希望加强货币资金的内部控制和管理，实现利润最大化和及时准确结算；外销财务总监则致力于建立统一的、多准则的会计核算和支撑业财融合的管理会计信息系统。

（二）业务能力提升机会整体识别

1. 组织层面

• 设立多个专业组织，如设立财务人员管理组织，负责财经人员选用育留和 360 考核；设立财经运营质量专门组织，针对凭证、报表等进行分析改进。

• 推进不同类型的财务组织建设，如推进营销 BP 组织建设支撑销售业务，推进财务共享组织 SSC 集约化支撑全球销售业务核算，推进财务专家 COE 对销售业务资金和税务进行筹划和支撑等。

• 新增和优化一系列财务流程。新增销售风险管理流程，管控货物及赊销风险；新增存货盘点流程，规范实物盘点；新增存货减值流程，适配电子行业特点等。

• 对现有流程进行改进，如将相关财务流程设置从以客户核算一级科目变革为以业务线核算进行划分，梳理并明确月结年结检查事项及其逻辑等。

• 强调系统集成，如以 MDG 和 ERP 系统集成完成财务组织数据管理，实现客户主数据和相关信息管理；通过差旅系统、费用报销平台等多系统集成完成员工对私和对公报销的无缝集成。

• 系统要满足多种业务需求，如 ERP 系统要满足研发业务需求项目核算，同时满足高新技术企业认定、加计扣除和科技项目统计口径需求等。

• 根据业财需求设计获利分析特征和值字段，遵循集团数据项目统一客户管理要求，管理客商相关信息。

• 对物料主数据从财务系统落地进行评估，在系统中贯彻落地集团统一会计科目，满足辅助核算要求。

（三）总结与后续计划

1. 总结现状

• 对当前财务管控业务流程的现状进行总结，包括各个业务流程的运行情况、存在的问题和痛点等。例如，在费用报销流程中存在系统不统一、报销影像功能缺失、项目核算不准确等问题；在销售 & 回款流程中存在内销收入确认不一致、销售费用核算维度单一等问题。

• 根据总结的情况，制定后续的改进计划和目标。明确各个改进措施的实施时间节点和责任人，确保计划能够有效执行。例如，计划在一定时间内统一报销系统，实现报销影像功能，优化销售费用核算维度等。

二、管理财务业务流程框架详细解析

（一）管理财务流程框架概述

1. 多维度分类

• 管理财务流程涵盖了多个维度，包括财经运营、预算 & 经分、销售 & 回款、采购 & 付款、费用报销、资产管理、成本 & 存货管理、总账 & 结账 & 报表、资金管理、税务管理、内控 & 风险管理等。

• 每个维度下又包含了多个具体的流程，如在销售 & 回款维度下有产品销售业务核算流程、销售退货业务核算流程、销售收款业务核算流程等。

• 这些流程相互关联，形成一个有机的整体。例如，预算 & 经分流程为其他业务流程提供了资源配置和价值评价的依据；销售 & 回款流程与资金管理流程紧密相关，销售回款情况直接影响企业的资金流。

（二）具体流程介绍

1. 费用报销流程

• 推进系统集成，实现主数据系统向多个相关系统分发供应商主数据，统一报销系统。

• 增加报销影像功能，在系统内上传报销凭证，提高审核效率。

• 存在系统工具支撑不足的问题，多系统集成时主数据、组织架构同步功能待提升。例如，安财系统和 SAP 系统在供应商数据维护、费用核算等方面存在不一致，需要手工维护和调整。

• 报销影像功能缺失，部分地区如外销暂无报销影像功能，报销单据线下审核，影响审核效率。

• 调整收入确认方式，使核算系统与合并系统一致，区分已签收未开票和已开票的收入及销项税。

• 优化销售费用核算系统，实现多维核算，满足业务分析需求。

• 内销收入确认存在问题，如内销收入确认以客户签收为准，但 NC 财务记账以开票为依据记账，导致责任账和管理账不一致。

• 销售费用核算维度单一，如希望实现多维核算，同时到仓库和部门。

• 优化采购付款相关流程设置，实现对付款条件的统一控制和自动化支付操作。

• 采购返利业务核算、采购入库业务核算、采购付款业务核算等流程存在一些问题，如希望同一物料、同一供应商控制只能使用一种付款条件，希望根据账期自动进行支付操作。

• 优化月结流程，提高月结质量，解决物料账分摊循环问题，加强往来对账控制。

• 实现薪酬系统与做账系统对接，减少手工操作，确保报表数据准确。

• 月结效率虽高但质量有提升空间，存在物料账分摊循环死循环、系统内往来对账可自动实现但强控制要对上账等问题。

• 薪酬手工入账时间长，存在手工凭证、跨月冲销情况，导致收入成本表与总账科目余额表不符。

三、财务转型与组织架构优化

（一）财务转型方向

1. 构建财务组织后台集约化服务 + 前台快速洞察的运营模式

• 建设共享服务中心，如财务共享中心 SSC 负责账务处理和财务报告，为全球资产核算、应收账款核算等提供服务。

• 加强财务分析的实施，通过支持一线提升竞争力，提供高质量的财务信息，实现从手工到自动到智能化转变。

• 财务转型要以提升业务洞察力为核心，通过集中化的财务组织、专业服务等方式，为业务决策提供支持。例如，财务人员要深入业务一线，像财务 BP 要理解业务需求，梳理业务线财务流程，规范审批流程，提高业务效率。

（二）组织架构优化

1. 明确财务组织类型和职责定位

• 财务组织分为战略财务 / 专业财务、事业部财务、分子公司财务以及共享财务（包括区域性共享中心和全球性共享中心）等类型。

• 不同类型的财务组织有不同的职责定位。战略财务负责集团财务战略规划等集团总部职能，并对共享服务中心提供指导；事业部财务参与事业部财务战略规划等职能；分子公司财务承担自身的财务工作；共享财务提供专业服务，如账务处理和财务报告。

• 加强财务 COE、财务 SSC 和财务 BP 之间的协作。财务 COE 提供专业集成解决方案和政策、流程等；财务 SSC 提供高效、优质、低成本服务；财务 BP 深入业务一线，理解业务需求，为业务部门提供财务支持。

四、业财融合与盈利分析框架

（一）业财融合的重要性

1. 业务决策支持

• 通过业财融合，财务人员能够深入了解业务流程，为业务决策提供财务数据支持。例如，在产品研发过程中，财务人员可以根据研发项目成本费用核算、绩效分析等结果，为研发项目的投资测算、回报评价提供依据。

• 业财融合有助于识别和管控业务风险。在销售业务中，通过销售风险管理流程，结合财务数据对货物及赊销风险进行管控，确保企业的资金安全和盈利稳定。

（二）盈利分析框架

1. 产品线 + 市场线分析

• 从产品线角度，分析研发费用、生产成本等对产品盈利的影响。例如，通过对不同产品系列的成本构成分析，包括原材料、人工、制造费用等，确定产品的成本优势和劣势。

• 从市场线角度，分析销售费用、市场渠道等对产品盈利的影响。例如，分析不同销售渠道的利润贡献，确定最有价值的销售渠道，为市场策略调整提供依据。

• 对于约束性费用，如管理人员工资、社保等，采用阶梯管控方式，根据规模达成情况调整费用预算额度。

• 对于酌量性费用，如广告费、终端建设费等，根据规模达成情况和经营决策影响采用相应的管控方式。对于变动性费用，如运输费、保修费等，采用定率管控方式，根据预算变动费用率和实际销售规模进行管控。

五、资金管理与预算控制

（一）资金管理流程

1. 资金预算与计划

• 制定资金预算，包括年度资金预算、资本性支出预算等。例如，根据企业的战略规划和业务需求，确定年度资金的使用方向和额度。

• 制定资金计划，如资金结算管理流程中的收、付、调拨、对账等计划，确保资金的合理流动和使用。

• 识别和评估资金风险，如外汇风险、资金流动性风险等。例如，海外业务面临外汇风险，通过采取相应的风险管理措施，如套期保值等，降低风险对企业资金的影响。

• 建立资金风险预警机制，当资金风险达到一定阈值时，及时发出预警信号，以便企业采取措施进行应对。

（二）预算控制流程

1. 预算编制与分解

• 进行预算编制，包括经营目标制定与分解流程、预算编制流程等。例如，将企业的年度经营目标分解到各个业务部门和项目，确定每个部门和项目的预算额度。

• 明确预算编制的方法和原则，如采用零基预算、滚动预算等方法，确保预算编制的科学性和合理性。

• 对预算执行情况进行监控，通过预算控制流程，确保各部门和项目按照预算额度使用资金。例如，对费用报销进行预算控制，当费用报销金额超过预算额度时，进行相应的审批和调整。

• 对预算执行结果进行分析和评估，根据分析结果对预算进行调整和优化，为下一期预算编制提供参考。

六、内控与风险管理

（一）内控体系建设

1. 制定内控政策和程序

• 明确企业的内控政策和程序，包括财务制度政策管理流程、会计科目管理流程等。例如，制定统一的财务制度政策，规范企业的财务管理行为。

• 确保内控政策和程序的有效执行，通过内部审计、监督等方式，对内控政策和程序的执行情况进行检查和评估。

• 对企业的运营活动进行控制和监督，确保企业的运营活动符合法律法规和企业内部规定。例如，对采购活动进行监督，确保采购过程合法合规，采购价格合理。

• 建立合规性检查机制，定期对企业的运营活动进行合规性检查，及时发现和纠正违规行为。

（二）风险管理流程

1. 风险识别与评估

• 识别企业面临的各种风险，包括财务风险、市场风险、经营风险等。例如，识别销售业务中的赊销风险、采购业务中的供应商风险等。

• 对识别出的风险进行评估，确定风险的可能性和影响程度，为风险管理决策提供依据。

• 根据风险评估结果，采取相应的风险应对措施，如风险规避、风险降低、风险转移等。例如，对于高风险的投资项目，采取风险规避措施，不进行投资。

• 对风险应对措施的执行情况进行监控，确保风险应对措施的有效执行，及时调整风险应对措施，以适应风险变化情况。

通过以上对制造业财务管控业务流程蓝图的规划，可以全面提升企业的财务管控水平，实现业财融合，为企业的可持续发展提供有力支持。

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