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在竞争激烈的商业世界中，美的集团凭借其独特的管理逻辑，实现了长期稳健的发展。美的不仅在多元化领域广泛布局，还通过高效运营、战略创新、文化塑造、组织变革、数字化转型、机制建设、人才培养、财务管理、营运优化和业务协同等多方面的努力，成为众多企业学习的楷模。运营之轮：驱动企业高效前行
美的的运营之轮涵盖规划与执行的各个环节，通过高效的业务流程和管理流程，实现了货物、资金和信息的快速流转。美的以强大的执行力著称，2022 年美的存货周转率达到 5.67 次，现金周期仅为 2.1 天，且在数据获取和流程审批效率上表现卓越。美的通过 “大运营” 理念，将战略、管控和业务紧密结合，战略方向明确，管控措施有力，业务流程简化，实现了各环节的协同发展。在运营过程中，美的始终坚持目标导向，追求扎实落地，同时保持管理的简单灵活，确保运营之轮持续高效运转。![]()
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战略篇：多元布局与创新驱动
多元化发展与成本领先战略
美的集团在多元化发展道路上稳步前行，形成了五大业务板块。从家电多元化起步，逐步拓展至垂直一体化、制造智能化、业务数字化，再到如今的产业科技化，美的不断探索新的增长领域。在发展过程中，美的秉持 “自我否定” 精神，凭借 “数一数二” 战略思想、分权的事业部运作机制，围绕核心能力进行跳跃式加法，实现了规模与效率的双提升。美的持续升级总成本领先战略，通过显性降本、隐性降本和系统降本措施，在财务预算、研发、采购、制造等多方面严格控制成本，同时优化组织、降低内耗，提升了整体运营效率。![]()
科技领先与国际化战略
美的坚持科技领先战略，研发经历了从模仿到自主创新的六个演变阶段，构建了四级研发体系和 “三个一代” 研发模式，形成了 “2 + 4 + N” 全球研发布局。美的不断加大研发投入，积极推动科技成果转化，为产品创新和产业升级提供了强大动力。在国际化进程中，美的遵循 “稳” 字当头的原则，逐步整合全球资源，降低经营风险，提升自身能力。通过引进设备、贴牌出口、建立渠道、技术合作、资本合作、并购工厂、自主研发、跨国经营、品牌运营和全球布局等步骤，美的不断拓展海外市场，如今海外营收占比已超 40%。![]()
文化之魂：塑造独特企业气质
搞定文化：务实与果敢的作风
美的的搞定文化体现在 “人狠话不多” 上。在面对外部诱惑时，美的能够坚守自身能力边界，如在手机行业热潮中保持冷静；在白色家电领域则果断出手，通过并购等方式迅速扩张。在组织变革方面，美的雷厉风行，每半年进行人员调整，坚决处理亲属关系，严格执行考核奖惩制度，对供应商和经销商也秉持高标准严要求的态度。这种文化的形成源于长期的 “结果导向”、严肃的 “内部契约” 以及一脉相承的 “企业家文化”。![]()
变革文化与接地气文化
美的的变革文化深入人心，事业部层面变革超 500 次。美的勇于认错纠错，不断进行组织调整，以适应市场变化。如通过事业部制改革、组织与流程再造等举措，推动了企业的持续增长，打破了组织、人才和能力的天花板。同时，美的的接地气文化也独具特色，善于从失败中学习，不为面子而活，专注于企业经营，始终保持自知之明。![]()
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变革之心：适应时代发展需求
组织变革与数字化转型
美的的组织变革历经多个阶段，从创业初期的自发组织，到集权的直线职能制组织，再到分权的事业部制组织、深化分权的事业本部制组织、两级集团的超事业部制组织、集团扁平化的事业部制组织，直至如今的纵横协同的用户中心型组织。每一次变革都为企业发展注入新动力，打破了增长的天花板。美的的数字化转型分五级台阶推进，从 632 项目的一致性变革，到双智战略、T + 3 模式、IoT 驱动，再到全面数字化和智能化。在转型过程中，美的以技术为推动力，通过组织变革、流程优化、文化再造和业务主导，实现了传统制造业向数字化、智能化的转型升级。![]()
变革的关键要素与挑战应对
美的在变革过程中，注重战略清晰、组织变革、文化再造、流程优化和业务主导。通过明确战略方向、调整组织结构、重塑企业文化、优化业务流程，确保变革的顺利实施。同时，美的也积极应对数字化转型中的各种挑战，如传统思维转变、工业软件研发、数据与系统整合等问题，通过自主探索、创新实践，逐步克服困难，实现了企业的可持续发展。![]()
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管控篇：机制保障与人才支撑
管理与治理机制
美的的管理机制以结果为导向，通过 “135” 模式打造了高效的运营体系。在用人方面，注重选拔有结果的干部；在分钱上，根据业绩进行分配；在考核激励上，严格执行奖惩制度。美的的治理机制不断演进，通过股份制改造、事业部制改革、MBO、股权分置改革、核心高管持股、引入外部投资、“何方” 交班、换股吸收合并和多层级股权激励等措施，实现了治理下沉、股权多元化、职业经理人委托代理和集团整体上市，形成了三力平衡的治理结构。![]()
人才培养与财务管控
美的打造了职业化团队，将职业经理人分为内部企业家、职业经营者和专业管理者三类，通过建立完善的职业化运行体系，为人才成长提供了广阔空间。美的的 HR 部门在企业发展过程中不断升级，从保障业务扩张到推动战略转型，在人才结构升级、人效提升、业务赋能等方面发挥了重要作用。美的财务在企业中扮演着 “强势” 角色，通过全流程嵌入、强绩效考评、高战略定位和强管理权限，实现了保战略、懂业务、能赚钱、够专业和控风险的目标。在财务组织架构上，形成了集团与事业部、公司之间的有效协同，确保了财务管控的高效性。![]()
营运之道：提升运营效率与价值
营运部门职能与抓手
营运部门是美的总经理的 “大内总管”，围绕 “12337” 开展工作，即秉持创造价值的宗旨，扮演战略目标推动者、问题吹哨人、效率加速剂三个角色，开展保健类、改善类、突破类三类工作，实施两大动作，履行七项职责，包括战略规划、计划管理、流程优化、制度完善、考核管理、调研推动和体系建设等，确保企业运营高效有序。![]()
营运工作的重要意义
营运部门通过抓规划落地、问题改善和效率提高，有效推动了企业战略的实施。在规划落地方面，确保各项计划与战略目标紧密结合；在问题改善方面，及时发现并解决运营中的问题；在效率提高方面，通过优化流程、提升管理水平等措施，实现了企业资源的高效配置，为企业创造了更大价值。![]()
业务篇：协同创新与效率提升
业务协同与 632 项目
美的通过 “三根针” 理念拉通业务，以营销为龙头带动业务流转，以研发为龙头引领标准制定，以计划为龙头确保交付顺畅。632 项目是美的实现业务协同的重要举措，通过整合 IT 系统，实现了流程、数据和系统的统一，打造了一个美的、一个体系、一个标准，推动了端到端的高效运营与协同，为数字化转型奠定了基础，同时也在企业内部形成了攻坚克难的 “632 精神”。![]()
T + 3 模式与 MBS 精益运营
T + 3 模式是美的应对市场变化的关键创新，通过订单驱动、以销定产，实现了产销价值链的拉通，有效解决了传统产销模式的弊端。该模式在提升美的价值链反应能力、改善经营结果、转变思维方式等方面取得了显著成效，尽管面临诸多挑战，如业绩压力、团队质疑、合作伙伴不适应等，但美的通过多种措施成功推进了 T + 3 模式的实施。MBS 精益运营体系以提升全价值链卓越运营效率为目标，遵循 “12345” 原则，从客户需求出发，借鉴顶级实践，围绕核心要素，追求多方面提升，通过五个步骤实施。MBS 在美的取得了显著成果，包括生产效率提高、成本降低、品质提升等，其成功得益于企业高层推动、高管统一认识、组织制度保障、全员积极参与和良性循环模式。![]()
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美的集团的成功得益于其全面而系统的管理逻辑，从运营管理到战略规划，从文化塑造到组织变革，从人才培养到财务管控，再到业务协同与创新，各个环节相互支撑、协同发展，共同构成了美的简单高效的管理体系。这一体系为美的在激烈的市场竞争中赢得了优势，也为其他企业提供了宝贵的借鉴经验。![]()
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