为什么是我们，为什么是现在？在过去的几年里，工程师、经理或者主管负责改进想法。维护人员是被雇来做他们被告知的事情的“人手”。今天，组织精简而严格；我们需要所有维护人员的能力。然而，裁员潮让每个担任管理职位的人都承担了太多的任务和拥有太少的时间。没有人可以削减成本！
从事这项工作的人的智慧：精益维护的一个公理可以在维护、清洁和地面人员的智慧中找到。这些人每天都与设施接触，亲眼目睹浪费、未使用和不当使用的资源。如果想削减成本，就把与这些人交谈作为一项例行工作。
这是有趣的事情。对于大多数工人来说，维护中最有趣、最刺激和最有意义的部分是解决问题。这也是一项团队活动。问问维护人员，他们在哪里获得最大的满足感。答案将包括修复大故障、真正帮助客户或者永久解决问题。
什么是精益维护？
精益维护，可以像改进使用的油漆刷类型一样简单（即，减少涂漆时间和使用的油漆用量，以及提高工作质量）。但是，在评估同一应用中的两种不同泵时，成本削减也可能很复杂-初始能源、可靠性和维修成本，以及备件可用性和下游影响也需要考虑。
查看能想到的所有方面以及从事的每项活动。每个维护操作都有机会减少浪费，并进行改进。加拿大一家大型维护提供商进行的内部研究估计了以下机会：
可能节省的维护预算金额百分比（转化为减少浪费）
--- 重新设计设备和设备维护改进：（39％）；
--- 预防性维护（PM）改进和正确应用：（26％）；
--- 更广泛地应用预测性维护（PdM）：（27％）；和
--- 改进备件库（7％）。
需要重点关注的特定资源领域：
1. 劳动力（生产操作员、维修工和承包商）；
2. 维修零件和材料；
3. 原材料（即减少废料、质量问题）；
4. 能源、燃料和其他公用设施，包括水；
5. 机器时间（即减少机器完成工作的时间）；
6. 资本（即延长资产寿命、更便宜的资产和更少的设备可降低有效资本成本）；
7. 管理工作（即减少需要管理投入的麻烦和非标准条件）；
8. 间接费用。
看待精益维护的另一种方法是考虑每个领域的流程和结果（以下是示例，但不是完整的入门列表）：
--- 故障；
--- 纠正工作、计算机化维护管理软件 (CMMS) 系统/工单系统和要求的工作；
--- 机器设计；
--- 规划和调度；
--- PdM 和 PM 计划；
--- 停机和项目；
--- 以可靠性为中心的维护 (RCM) 等；
--- 备件库和采购；以及
--- 监督和管理。
任务是查看这些区域之一，看看浪费在哪里。通常有些浪费就在你的面前。为每个潜在的浪费源区域创建列表。这些列表就像矿工的金矿石。一些黄金只是躺在矿石中等待开采（称为冲积矿），其他黄金则深藏在里面，必须（花费高昂）开采。
第一个挑战是找到冲积金。清单上的每一项都有许多潜在项目。查看清单以激发果断性，并创建一个始终使用行动语言的项目清单。
什么是好的精益维护项目？
寻找那些结果会很快出现（冲积）的项目；成本低，并且可以使用容易获得的工具和材料来完成。大的项目，可能会打破这些准则。
熟能生巧。从这些类型的项目开始，我们可以建立设计、论证、执行和报告结果的能力，这样大项目就会更容易，也更有可能成功。我说的是成功概率高、投资金额最少、工具和材料容易获得、三到四周内可完成，以及回报周期最短等因素。
一些最好的项目非常简单。事实上，其中许多被称为“无需动脑筋”或“唾手可得的果实”。但与此同时，不要被意想不到的后果所困扰！当我们开始专注于一个项目时，重要的是要考虑后果，并寻找隐藏的问题。
合理的提案
较小的项目可以完成，但请确保在前后进行测量，并做好记录。为较大的项目撰写提案。撰写精益维护项目提案，以便非维护人员能够了解你计划做什么、如何做，以及节省的成本来自何处及其方式。
规划：开始规划项目的过程。评估劳动力、零件、工具、资产使用权、开始前要通知对应人员以及完成项目所需的任何其他要素。如果项目是一项研究或调查，那么请确定谁将参与，以及需要哪些外部或者内部资源。
测量：有时，维护项目最困难的部分是确定如何测量。成本分析，将基于我们所选择的测量。
成本效益分析：项目所有方面的成本分析都是必不可少的。
你的成本计算应尽可能基于测量，而尽可能少地基于猜测。
这是团队活动：将团队成员分配到项目方面。一些潜在的任务可能包括：正式的项目撰写、数据收集、采访、观察、阅读、致电供应商工程支持部门、制作演示材料、进行演示并正式撰写调查结果等。
推动项目进展
1. 记录实验所需的数据。保留日志或日记。当结果开始出现时，即使乍一看似乎不适用，也要非常小心地准确记录所有内容。不要屈服于捏造数据的倾向，使项目看起来成功。
2. 致电供应商寻求额外帮助或者新产品来解决劳问题。供应商会对你的项目结果非常感兴趣，如果他们可以使用你的数据，他们甚至可能会提供材料或工具。
3. 问这个问题：结果是否可重复，测量方法是否合理完整？
4. 公告的一个方面是对你实验适用的设备的大小或类型进行普查。
项目是否达到目标？
组织运转依靠金钱，并不奇怪。开展项目最有力的论据是：它将节省组织成本。进一步的问题包括：
--- 老的经营方式的成本是多少？
--- 停机成本是多少，包括总停机时间？
--- 每年的成本是多少？
--- 预计改进的投资回报率是多少？
--- 应该花多少钱来解决这个问题？
--- 对资产或流程的投资是多少？
