海尔领航家电产业出海30载，海尔如何越过“那片海”？丨中企出海“功守道”⑤
财富
2024-11-15 20:32
广东
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中国企业争相出海，让海外市场成为一条“高能”赛道。作为中国以自主品牌出口产品最早的家电企业，海尔凭借惊人的海外战绩，再一次站在了聚光灯下——2023年，中国家电品牌的海外销量，62%是由海尔贡献。这意味着，每10台在海外的中国家电，就有6台是海尔品牌。鲜有人知道，1992年美国通用电气曾计划到中国收购一家冰箱公司，海尔是目标之一。值得玩味的是，十几年后的2016年，海尔以55.8亿美元收购了通用电气家电业务，成为当时中国家电业最大的一笔海外并购。从出海小白到全球巨无霸，海尔跨过“那片海”的经验成为当前中企出海的镜鉴，在中企出海功守道系列，嗨牛财经梳理海尔在全球市场的激荡30年，透视海尔如何在商海的惊涛骇浪中，穿越周期，屹立潮头。上世纪80年代，海尔创始人张瑞敏曾带队到德国进口设备，彼时德国在价格方面寸步不让，并称就是这样的质量、就是这样的价格，且称“只有德国才能诞生类似奔驰、宝马这样的好品牌”。 这段经历，曾给了张瑞敏很大的刺激，并下决心要在十年内，让中国制造打入德国。1990年，海尔第一次向德国出口冰箱，却被拦截在海关。八千台冰箱滞留，商品检验局以质量为由不予通行。为了证明自己冰箱的质量，张瑞敏要求海尔的冰箱与德国的冰箱撕掉商标放在一起检测，结果海尔的通过率远高于德国冰箱。彼时，海尔的出海仅是海外贸易加速的一道缩影。上世纪90年代，随着供应链转移，中国成为全球家电生产大国，这一阶段，海尔、美的、TCL、海信这些老牌家电品牌，都已经开始了海外贸易。在这个阶段，大多数家电企业主要通过贴牌代工的方式参与到国际市场，依托中间商在海外开展业务。对于当时的家电企业来说，这条路最“轻”，也能走的更快。在全球产业链大分工体系下，贴牌代工出海能够充分发挥企业在生产要素配置上的优势，以大规模制造实现企业生产能力的提升与应用，从而拉动企业规模的增长。但是长远来看，贴牌代工对代工企业是极为不利的。曾有美国客商找到张瑞敏，希望海尔在美国用他们的品牌，销量和价格都会提高，但张瑞敏则表示，“如果那样，美国市场上就再也见不到海尔品牌了。” 张瑞敏对海尔的希望是“出口创牌”而不是“出口创汇”。一字之差的背后，往往是两个抉择的命运分野。知易行难，“出口创牌”意味着海尔选择了出海的“地狱模式”，成为孤勇者。从1991年开始批量出口到2016年，海尔用26年的时间方才实现了营收平衡，此后直到2021年，海尔从盈亏平衡点到超过代工的利润率。当年选择难而正确的道路，如今正在进入收获期——早在2015年，海尔有冰箱在欧洲售价2999欧元，在商场里和那些世界品牌处在同样的价位，甚至比有的品牌还要高。从2009年到20232年，海尔连续1415年位居欧睿国际发布的全球大型家用电器品牌零售量第一的位置。今年6月，蔚来汽车董事长李斌向海尔董事局主席、首席执行官周云杰请教海尔的出海经验，希望助力中国汽车品牌加速出海。在出海发展方面，周云杰其中着重提到了长期主义。周云杰直言，一般情况，在一个母国之外创一个品牌，培扶期需要8-9年时间，要有战略定力，海尔创牌已持续了30年。从海尔的身上可以洞见，真正的创牌要有“坐10年冷板凳”的心理准备，并且10年间还要投入大量的真金白银，财务数据上很可能不好看，但管理层要对战略目标坚持笃定。 在科幻巨作《三体》中，面壁人承载着对人类技术的思考。对技术的思考，恰恰是当前中小企业出海时所欠缺的。从当前大部分中小品牌的出海策略看，习惯用中低端产品和代加工来覆盖海外中低端市场，既无能力也无习惯冲击高端市场。从海尔的出海历程看，在海外创牌是“面子”，只有科技支撑的过硬品质，才是站稳海外市场的“里子”。海尔首次声名鹊起，源于广为流传的一次砸冰箱。1985年，海尔面临着严重的质量问题，生产的冰箱频频出现故障，客户投诉不断。为了挽回企业的声誉，张瑞敏决定采取极端的措施。在一次质量检查中，他发现一台冰箱存在严重缺陷，立即做出了一个震惊全场的决定——当场砸毁这台冰箱。这一举动不仅震撼了员工，更是向外界传递了一个明确的信息：海尔将以质量为核心，绝不妥协。张瑞敏的决策引起了广泛关注，媒体纷纷报道这一事件，海尔的品牌形象也因此得到了提升。这一事件成为海尔的“质量文化”的起点。从最初的引进、消化、吸收技术；构建自主研发能力；再到全球研发布局；科技自强、原创引领，海尔的在科技创新方面实现了40年的四大步。 首创，成为海尔科技的最直接的实力体现——1985年，刚刚起步的海尔就出品了亚洲首台四星级冰箱；1998年，中国首台变频空调下线；2002年，全球首台双动力洗衣机问世；2006年，中国首台磁悬浮中央空调打破了国外垄断，开创了中国中央空调磁悬浮时代……如今的海尔，已经成为全球家电原创科技的风向标，进一步研究基础技术、未来技术、颠覆性技术等领域，着眼未来进行前沿科技布局。何为颠覆性技术？最早由美国哈佛大学商学院教授克莱顿·克里斯滕森提出，它能重新配置价值体系，改变技术路径、产品形态和商业模式，从而创造出新产品、新需求、新业态。例如，海尔的“无压缩机固态电卡制冷系统关键技术研究及产业化”， 这极有可能颠覆压缩机制冷 的传统赛道，开启一个无压缩机的制冷行业新纪元。而其背后的市场价值、社 会价值更是巨大。截至2022 3年，海尔研发投入超 100亿（海尔智家研发投入超 102.4 亿，同比增长 22.437.5%）， 全球研发人员超近 2.4 万名，在家电行业中是第一位。2000 年，海尔就在意大利成立了布鲁吉里奥研发中心，2011 年，在 德国成立纽伦堡研发中心……如今，海尔在全球拥有 10+N个研发中心，拥有 2.4 万名研发人 员，数量是全球家电行业最多的，并且链接全球超过 25 万专家和 100 多万生态 方共创，持续不断产生场景和技术，实现人在当地，但成果源源不断回流。 海尔的成功除了上述显性因素外，“摒弃生意人思维，保持创业者心态”也是重要一环。当前，不少出海企业仅仅将海外市场，作为转移多余生产力的方式之一，“短平快”的盈利是降低贸易风险的不二法门。而创业者心态的海尔，则始终将“用户需求”作为第一位，真正站在用户的思维来布局产品。正是这种不同的思维，让海尔的标准成为普适全球的行业标准，海尔在全球行业秩序实现了从遵循者到布道者的转变。目前，海尔累计主导和参与国际标准发布109项，国家/⾏业标准发布813项，有100余位国际标准专家，覆盖智慧住居和产业互联网两大赛道。在标准化专家数量上，海尔领先行业。海尔在全球拥有100余个IEC 和 ISO 国际标准专家席位，家电领域 2/3 的全球标准专家和标准提案，均来自海尔，在中国出海企业中形成了绝对领先。同时，海尔是全球唯⼀同时进⼊IEC IB和IEC MSB两⼤最⾼管理机构的企业海尔是全球唯一同时进入IEC CB和MSB 两大最高管理机构的企业。 在过往的国际贸易中，全球产业的分工合作，更多是强势方在商业资源、品牌资源的绑定和互用，它在提供了“生态”便利的同时，亦以“锁链”的形态进行了某种绑定和限定，而这种绑定对于企业而言未必全都是有积极价值的。 站在行业巅峰的海尔，并未以胜利者的姿态重复上述的生态链游戏，在全球生态布局上具有的强烈利他主义的初心，对生态合作伙伴既有场景和商业潜能的最大开发性，同时又以赋能的方式实实在在的进行了合作者之间的价值传递，实现了一个既有联系、又无束缚的开放式生态系统。这种开放的生态系统，也给予了海尔在全球市场更敏捷的反应和更真实的反馈。例如，为了给用户提供美好的生活体验，海尔构建了“10+N”开放式创新生态体系，并搭建HOPE 开放式创新平台。10 代表在全球的 10大研发中心，N 代表根据用户痛点随时并联的 N 个创新中心和逾万人的创新合伙人专家社群。10+N 是一个用户和资源零距离交互的平台，也是一个全球协同创新的生态系统，持续迭代产品和智慧生活解决方案。同样具有生态级企业平台赋能的能力和特征，但却没有寒冰神铁的“锁链”，让参与企业有更大的自由度。以海尔海创汇建立的创业加速平台为例，其把科技创新与创业孵化贯通，实现“有根创业”。截止 2022 年底，海创汇创业平台已成功孵化出 7 家上市企业、7 家 独角兽、102 家瞪羚企业、120 家专精特新“小巨人”，形成了“科技助力创业， 创业加速科创”的融合创新的新模式。 在海尔看来，物联网时代用户需求瞬息万变，场景化的需求涉及多个行业，仅靠任何一家企业都无法满足用户需求， 开放海尔平台上海量的用户需求，让跨国的协同创新瞄准市场，与海尔科研团队一起实时响应并满足全球用户的需求，这样才能助力自主创新跑出“加速度”。
