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来源：《上海社会办医管理创新与发展》
作为上海市首批国际医疗旅游示点医疗机构、爱尔眼科旗舰医院是如何打造品牌医院的？
作为上海市首批国际医疗旅游示点医疗机构、“眼茅”爱尔眼科下属的旗舰医院，上海爱尔眼科医院自2005年8月运营发展至今，取得丰硕成果的同时，也探索出属于自己的医院管理创新与发展路径。
凭借特色的运营、管理创新，上海爱尔眼科医院入选了由看医界联合上海市社会医疗机构协会、上海交大社会医疗机构研究所编撰的《上海社会办医管理创新与发展》创新案例。
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坚持人才强院，夯实学科底盘
一家医院的水平如何，首先就是看学科建设。学科建设是直接关系着医院可持续发展的关键性指标，关系着医院的医疗技术水平和实力，以及医院的发展定位。而人才是学科发展的关键。
建院初期，上海爱尔眼科医院即定位高端眼科医院，并与中山大学中山眼科中心等眼科医院开展合作，中山大学附属眼科医院也先后派出一批知名专家坐诊，参与医院的筹建和管理。同时邀请引进复旦大学附属眼耳鼻喉科医院、新华医院等一批知名眼科教授加盟。
在发展过程中，医院还积极合理调整相关学科人才配备，引进多名眼科博士充实到学科人才队伍，解决了人才队伍“缺头”“少尾”“中空”等诸多问题。
对于很多社会办医来说，人才“引不进，留不住”是痛点。上海爱尔眼科医院采用“待遇+平台+文化”多维度的有效激励措施吸引人才加盟，支持并鼓励高级人才在行业和协会部门任职，获得行业地位和社会地位双重认可。也支持本院医生到公立机构和兄弟单位执业。
在职称申请、人事关系、户口迁移、子女就学、配偶安置、住房补贴等方面提供保障，解决人才后顾之忧，让人才安居乐业。同时注重团队文化建设，实施员工权益保障和关爱计划。
实施全方位的人才培养计划，选送不同人才参加“岳麓计划”(针对核心管理人员)、“湘江计划”（针对眼科经营管理储备干部）、“光子计划”（重点培养40岁以下的中青年医疗骨干人才)和“优才计划’(视光与小儿眼科领域的专业青年人才)，为医院各科室培育一批领先人才。
依托沪上资源和集团事业部资源，为员工打造技能提升平台。采用“走出去，请进来”模式，与多家特色三甲医院及沪上学院基地进行“人才共育”培养；依托爱尔集团相关学院、研究所等优势资源，为员工搭建学历晋升平台；为员工提供配套培训及中美欧业务交流、进修、访问学者等学习机会。
通过引进、培养和选拔等途径，目前医院所有学科带头人基本达到博士、副主任医师和部分硕博导以上水平，从而确保学科建设的核心竞争力。此外，该院还采取做强优势学科、扶持特色学科、借力发展小众学科、持续加大科研投入以及建设疑难眼病会诊中心和临床科研及转化基地多种举措，来夯实医院的学科底盘。
近年来，医院承担国家自然科学基金等近20项科研项目和课题，其中国家级项目2项，上海市及省部级项目8项。发表科研论文87篇（含SCI文章61篇），产出科研成果专利9项，主编和参编学术专著8部。主办国家级医学继续教育项目1个，省级、市级继续教育项目18个。2022年，医院获批成立上海爱尔眼科研究所，主要研究方向为眼科疾病机理研究、眼科新技术、新方法、新药研发与相关眼科医学应用技术咨询和技术服务，进一步推进医教研产深度融合，引领医院高质量发展。
上海爱尔眼科医院目前拥有屈光矫正、白内障和眼底病三个优势学科以及青少年近视防控、眼表眼整形和干眼治疗等特色学科。飞秒激光屈光矫正手术、飞秒激光白内障手术、飞秒激光联合手术、人工玻璃体球囊植入术、高度近视人工晶状体老视矫正手术等几项技术也走在行业前列。
医疗质量实行全流程闭环监管
医疗质量和安全是医疗机构立院与发展之本。除了坚持常规的医疗安全准入、全流程质量安全管理外，上海爱尔眼科医院在提高医疗内涵建设、医疗质管理和安全管理持续改进方面也下足了功夫。
遵照集团标准化质量管理要求，上海爱尔眼科医院执行重点手术质量管理规范和质控指标、以及亚专科考核评估，并通过重点手术质量月报的方式管理完善重点手术质量控制，加强手术分级准入及高风险操作准入管理，例如，手术医生要开展可植入式隐形镜(ICL)手术，必须经过集团考核通过准入审批方可开展。
通过建立多学科联合查房、会诊机制，推行“以患者为中心、以疾病为链条”的诊疗模式，提升医疗服务能力。开展“年终院长绩效考核与年终医疗交互检查”和医院管理年活动，以区域医院循环检查模式对医院进行医疗质量检查与院长工作考评工作。
针对医疗管理缺陷建立整改反馈及PDCA（按照计划、执行、检查、修正的顺序进行质量管理）持续改进机制，保障医疗18项核心制度的贯彻落实。
为防止医疗安全事故发生，上海爱尔眼科医院不断强化医疗安全风险防范，实行医院负面清单管理，建立了重大和疑难手术会诊制度，多部门协同的医疗风险防控体系等。
严格执行医疗安全事件上报制度，将医疗安全事件上报率纳入绩效管理，构建了多部门协作的医疗安全事件快速处置机制。一旦发生重大医疗安全事件，相关部门做到快速介入，协助事件及时、正确、有效处置，将损害减到最小。
为确保医疗核心制度的落实与实施，每年医院都会组织自查。对医疗安全事件进行全流程监管，做到及时、有效地解决问题，消除可防范的医疗风险，控制不可防范的医疗风险，促进医疗质量安全管理工作的持续改进。
在医疗用品和药品、耗材管理方面，建立规范，明确不同层级质控人员的职责，对投入使用的医疗用品进行安全风险评估，坚持月盘、月检、月建档制度，确保医疗用品的安全有效性和规范性。建立统一规范的药物使用管理机制，持续推进临床合理用药，处方、医嘱等合格率均达到国家三级眼科医院评价标准。
医疗服务管理一体化，提升患者就医体验
爱尔眼科体系实行的是高标准的企业管治和医院管理相结合的一种管理模式，采用医院首席执行官(CEO)+总院长共同负责制来管理医院，CEO负责医院全面经营和日常管理，总院长负责医院学科建设和业务发展。
通过发挥院务会和专家委员会的议事决策作用，围绕医院重点和中心工作，发挥各自专长和优势，实行强强联合，建立团结高效团队，各司其职，齐抓共管，将专家治院落在实处。
具体到服务方面，上海爱尔眼科医院要求全员树立正确的服务观，培养每位员工从过去的“等患者”模式转变为主动吸引患者”的新观念。给患者提供环境优良、服务周到、就诊便利的就诊体验。
围绕人员素养、就诊环境、服务流程三大维度，制定具体服务标准，针对重点问题重点分析，并出具相应解决方案，形成常态化机制，推动专项整改，关注患者来院就诊的院前、院中、院后全流程体验。
建立线上线下一体化医疗服务新模式。线上，患者可通过网上医院进行在线挂号、查询检验报告、诊间结算、移动支付、清单查询、线上咨询及眼健康知识获得等，线下整合服务功能，打造患者服务中心。
在功能整合中，设置医生助理和患者服务部，协助医生团队、护理团队做好助理和患者服务部，充当“患者的眼睛”角色，提出医疗服务的整改方案，优化服务质量。
在此基础上，设立服务组织架构与专岗，开展患者满意度管理与“护理优质服务年"活动、无缝隙服务管理等。建立优质服务管理制度和考评机制、会员精细化服务和特需服务标准，提供差异化和个性化服务，从而提高服务效率、质量和患者满意度。
优化诊室布局，分楼层设置挂号、缴费窗口。在就诊区内设置清晰的引导和标识，有效引导和分流患者，并不断优化和改善硬件设施，配置VIP诊室和VIP病房，营造良好就诊环境。
建立畅通便捷的投诉受理通道，在医院线上以及办公大楼显著位置公示投诉受理联系方式，安排患者服务部和总值班人员全天为患者协调纠纷或投诉问题。认真接待、处理患者纠纷与投诉，进行快速响应，及时处理和上报，适时向患者通报处理进行情况。
此外，为提高医院的影响力，上海爱尔眼科医院还打造和推出了个人、集体和项目品牌。一方面推出医生个人品牌和项目品牌，扩大“朋友圈”，另一方面发挥党建和联合工作室品牌效益打造“科普圈”。
ps:以上内容摘编自《上海社会办医管理创新与发展》一书。
《上海社会办医管理创新与发展》
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目录
●第一章 行业概况
一、发展现状
二、制约因素
三、发展前瞻
第二章 政策沿革
一、国家政策
二、上海政策
第三章 行业协会
一、协会概况
二、工作成效
第四章 模式创新
一、医生集团模式创新探索
二、共享医疗平台模式创新
三、大型医学园区创新发展模式
四、医、教、研协同创新发展模式
第五章 发展精粹
一、上海新虹桥国际医学中心——大型共享医疗城的建设实践
二、上海国际医学中心——高水平大型平台化医院的运营管理
三、上海天佑医院——高校附属医院人才学科建设和可持续发展
四、上海嘉会国际医院——驱动国际化高水平社会办医的创新活力
五、上海杨思医院——提升基本医疗服务能力、坚守公益惠民办院初心
六、上海冬雷脑科医院——医生集团兴办大型专科医院的模式创新
七、上海爱尔眼科医院——品牌眼科医院的管理之道
八、上海德达医院——高水平外资医院心血管特色专科建设发展
九、上海永慈康复医院——基于物联网思维的现代康复医学发展模式
十、上海大学附属孟超肿瘤医院——研究转化型肿瘤医院的精准医学发展之道
十一、上海康平医院——建设精神卫生“心灵港湾”的实践创新
十二、上海集爱遗传与不育诊疗中心——领跑中国辅助生殖医学发展赛道
十三、上海全景医学影像诊断中心——创新型一站式独立医学影像诊疗平台建设
十四、上海衡道医学病理诊断中心——服务便捷、数字创新、连锁覆盖的病理诊断平台
十五、上海曜影医疗——医生创办的国际化高品质医疗连锁
十六、上海圆和医疗——“管理式医疗”体系的构建与实践
十七、张强医生集团——国际领先的静脉病专科诊疗平台的模式创新
十八、上海广德中医门诊部——传承创新，独树一帜，走符合中医发展的办院之路
十九、上海全程玖玖健康门诊部——基于互联网数字化转型的创新型医养结合健康管理
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近年来，随着医疗体制改革的深入，一方面非公医疗并没有如预期得以蓬勃健康的发展，究竟该如何形成非公医疗良性生态圈，成为业内关注与思考的焦点；另一方面，持续提升医疗服务效率和质量，是医院管理永恒的话题，而非公医疗的实践路径缺乏行业标杆。
在这种形势下，北京市朝阳区桓兴肿瘤医院（以下简称“桓兴肿瘤医院”）脱颖而出。本书以医院回归医疗本质的关键四阶段为“线”，通过故事性描写，将桓兴肿瘤医院曾经运用的工具和操作方法融入其中，并辅以管理思考和收获，有血有肉地讲述桓兴肿瘤医院的实践，希望对其他非公立医疗机构起到启蒙之用。
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该书认真总结了民营医院发展正反两方面的历史经验、教训，系统梳理了政府支持、鼓励民营医院发展的政策文件，实事求是地反思了民营医院在发展进程中曾出现过的诸多问题，并提出了一系列有针对性的发展对策，这给行业发展带来了宝贵经验，值得我们肯定。
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医改工作持续深化，和医院有关的先进管理概念层出不穷。“持续性质量改进”“精细化管理” “远程医疗”“互联网医疗”“移动医疗”“医联体”“分级诊疗”和“医生集团”成为医院管理者的日常。医院管理者们如何在激烈的竞争环境中让医院更上一层？
在这本书中，作者总结了自己二十多年的从业经历，用通俗易懂的语言解答了医院管理者们的困惑，将诸如“什么是‘好医院’”“如何从‘好’变得‘更好’”“什么才是医院需要的人才”等问题的答案娓娓道来。作者更希望本书能够成为两岸医院管理界交流的一个桥梁，为迷茫中的管理者带来一些新的思考。
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本书引用企业管理思维与工具，针对国内医院运营中的难点与盲点进行剖析，导入医院现代化管理理念，并提出了具体可行的改善方法。
作者系台湾著名医院管理专家，从事医院管理与教学工作数十年，同时在中国大陆多家医院担任管理顾问。本书将台湾医管理念与中国大陆医院实践相结合，配以丰富案例，对提升中国医院的管理运营水平有很好的启发与借鉴。
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本书结合医疗产业发展规律、中国医疗行业和市场特点以及个人多年来从事医院管理的实践经验，从常识、战略、模式、品牌、运营、人才、患者、整合、数字化和趋势等十个方面系统化全面解读医疗行业和医院管理。
每个章节自成一系，穿插着理论分析、实践经验以及案例分享，图表和数据丰富。同时章节之间始终保持统一的观念和风格，始终强调医疗行业的长期投资理念以及患者至上、质量为先的运营理念。
本书致力于将医院的管理理念和有益经验推而广之，从而与更多的同行一起为国家医疗事业建设做出自己的贡献。
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最后衷心祝愿您的医院越办越好！
