社会资本办医“焦虑蔓延”！冷静高效发展，或许需要深入思考这3点！

最近在跟一些私立医疗集团和互联网医疗平台的高管团队交流，也帮助其中几家简单梳理了一下业务战略。一个比较明显的感受是大家的焦虑感普遍更强了，战略不是越来越清晰，而是从一个模糊走向另一个模糊，团队的整体心态愈发浮躁。

这种焦虑感自上而下经过层层传导和放大，带来的是技术动作的不断变形，倒不至于说昏招迭出，但在局外人眼中，很多具体的运营动作确实失了节奏和章法。

一般情况下，管理团队呈现这种过度焦虑，是因为集团决策层对于医疗服务行业的「慢」属性认知不够，在逐渐认清真相后丧失耐心与信心，减少甚至切断了集团的资金和资源供给，同时制定更激进的业绩指标，导致管理团队压力陡增。

其实如果真的走到撕破脸这一步，反而没有必要精神内耗了，因为医疗服务板块在该集团内部的战略定位，有极大概率要进行调整直至沦为弃子。对于管理团队而言，个人的退路和下一步职业规划，可能是优先级更高的问题。

如果集团决策层的支持和信任基本维持不变，那么管理团队就必须认真思考并尽快回应一个问题：一定时期内的「慢」，到底能否换来未来的「快」？

在医疗服务行业，这个问题原本是有所谓标准答案的：

• 对于实体医疗机构来说，「慢」是在精细化打磨和修正单店模型，「快」则是在单店模型成熟后的连锁化、标准化复制。

• 对于互联网医疗平台来说，「慢」是在开发完善平台上各种功能和工具，「快」则是刺激供需双方在平台上的高频交易。
  

然而，越来越多的集团决策层及管理团队自身，已经开始对上述标准答案产生了质疑。

因为市场上照方抓药的玩家很多，但成功从「慢」变「快」者少之又少。而极少一部分变「快」的玩家，确实成长为行业头部企业，但去掉水分后的真实业绩似乎并不怎么喜人，日常经营依然如履薄冰，稍不留神还可能掉入「规模不经济」的陷阱。

当决策层意识到，变「快」的过程并没有想象中顺利，变「快」后的处境也并没有想象中美好，那么对「慢」的容忍度必然会大幅降低。

因此，如果管理团队希望能够继续得到高层支持，就不能只守着标准答案，而需要重新思考「慢」和「快」的关系。

医疗服务行业最值得「慢」下来用心经营构建的，是客户的「口碑」。而良好的「口碑」则是未来实现「快」的基础。

只要拥有「口碑」就能沉淀用户，并通过核心用户完成自传播和自转化，这对于缺乏营销手段的医疗服务行业来说至关重要。否则团队就很容易陷入对外部流量的盲目追求，而目前流量的成本不仅越来越高，还可能形成过强的外部依赖性，长远来看于品牌有害无益。

从业者们普遍认为，良好的「口碑」来自于精湛的医术、优美的环境和贴心的服务。所以近年来，社会资本办医通常选择这样操作：

可很多管理团队失望地发现，即便他们已经努力确保兼具了这三项，但运营几年后依然没有太强的「口碑」，或者说尽管有一定的「口碑」，但对品牌和运营并没有产生明显的助推作用。

其实问题就出在对于「口碑」来源的判断上。医术、环境、服务确实都很重要，但只有当它们「超出客户预期」时，才会形成「口碑」。

比如在高端私立医疗刚兴起的阶段，客户对公立医院的环境和服务非常不满，而彼时和睦家们提供的环境与服务近乎降维打击，所以才会形成了「口碑」。

但现在的医疗服务市场已经发生了巨大变化：一方面，所有医疗服务提供方都在重视医术、环境和服务，包括以冷漠著称的各大知名三甲医院，也都在扩建新院区的过程中极大提高了环境和服务品质；另一方面，客户也逐渐适应了这些曾经的惊喜，认为这些都不过是医疗服务的标配，于是「口碑」的阈值也相应提升。

而尴尬的是，无论是医术、环境还是服务都有边界和平衡点，想要在现有基础上再进行升级，达到「超出客户预期」的效果是非常困难的，或许只能等待下一轮技术革命的落地应用，比如人工智能+机器人。

除了实体医疗机构，第三方互联网医疗平台也面临同样的窘境。

早期互联网医疗的「口碑」，建立在公立医院挂号困难、医患沟通不便捷的前提下。但近两年有就医经验的朋友会发现，除了个别知名专家的号源仍极度紧张之外，整体上挂号已经容易了很多，同时公立医院也基本都开通了自己的互联网医院，这就严重削弱了第三方互联网医疗平台的优势，当服务不能「超出客户预期」时，「口碑」也就无从谈起了。

或许可以这样总结：公立医疗服务体系的高质量发展（包括但不局限于新建扩建院区、医联体与分级诊疗的完善、数字化转型等），进一步挤压了社会资本办医的市场空间。

这就意味着，社会资本办医必须找到新的突破口，打造「超出客户预期」的现象级产品或服务，才有可能形成「口碑」，而这样的「慢」才有足够的意义和想象空间。

那么，什么是现象级的产品或服务呢？

所谓现象级产品或服务，也可以称之为「爆品」。小米创始人雷军是这样判断的：

「爆品是一个品类当前理想产品力的最大公约数，影响它出现的两项要素是技术和需求。无论是技术的提升，还是需求的变化，都不是线形的，必然存在周期性。在两个爆发周期之间，技术、需求的演进都难免出现平台期。这实际上也给持续打造爆品提供了思考维度与路径：要么找到新的用户洞察，发掘新的用户需求；要么加速推动技术演进，打开新的用户体验提升空间。」

在我看来，雷军的观点同样适用于医疗服务行业。

要想打造「爆品」，一种方式是以创新技术驱动产品或服务的重构升级；另一种方式是坚持以客户为中心，在成本可控的前提下，把现有产品或服务做到极致。

对于绝大部分管理团队来说，前者的要求过高，后者的可操作性更强一些。具体如何打造现象级的产品或服务，还需要根据相关企业的资源禀赋量身定制。接下来分享一些不太成熟的思考，权当抛砖引玉开脑洞。

思考一：把医疗服务从「终点」变为「节点」

几乎所有综合类医疗服务机构，都在争取做客户的全生命周期医疗服务和健康管理，试图打造一站式服务。其底层逻辑是满足客户的所有需求，确保客户长期留存和持续复购。换句话说，这种策略就是希望客户把本机构当成医疗服务的「终点」。

但从实际来看，社会资本办医在诊疗水平上往往都弱于公立医院，大概率是某几个专科在区域范围内有一定的竞争优势。留住所有客户并提供全生命周期的服务根本不现实，一旦客户需要做一些重大的决策（比如手术），很可能会选择到公立医院再次问诊。

从某种意义上讲，这种常见的全力争取锁定客户的策略，也同时锁死了自身发展的想象空间。与其如此，不如考虑把「终点」变为「节点」，在向客户提供诊疗方案时，除了推荐本机构内的方案，还可以同步推荐多个外部方案。比如某些疑难杂症，可以推荐本市、本省、一线城市乃至海外的医疗机构和专家，有条件的还可以安排会诊或转诊。

这样就有可能把格局打开，让客户建立新的认知，把本机构当成就医的枢纽「节点」而非终点，从而形成独特的体验感，转化为「口碑」。短期内或许会出现业绩波动，但原本有些客户就是留不住，倒不如为客户创造价值，长远来看应该是利大于弊。

思考二：极致的性价比

在任何行业，极致的性价比都是打造「爆品」最有效的方式之一。当然，医疗服务不能单纯用价格来衡量，但极致的性价比也绝不是无底线的低价竞争。

以互联网医疗平台的在线问诊业务为例，客户在向某位医生咨询后，本身并不具备判断诊断准确性和方案合理性的能力。如果心存疑虑，或者需要二次确认，可能会选择再找一位或多位医生咨询。

假设平台愿意调整运营模式，比如允许客户在第一次问诊后，可以免费（会员专享）或用极低的费用，一键下单获得多位医生（包括AI医生）的诊断结果进行相互印证，那么就会「超出客户预期」，从而形成「口碑」。由此带来的拉新、复购、会员、商城消费等，一定程度上可以抵消部分额外问诊的成本。

同时，平台还可以考虑将这种额外问诊当作某种考核，比如某些年轻医生如果愿意免费参与其中，且诊断准确率非常高（以专家的诊断结果为基准对比），那么就可以授予平台的某种认证，等于创造了一种有数据支撑的、与国家职称并行的标准，或许还能创造一种聚拢和挖掘优质医生资源的新模式。

思考三：反「趋利性」创造惊喜

人们对于医疗产业化导致的过分「趋利性」一直颇有微词。不少人潜意识里认为，即便公立医院也已经利字当头，社会资本办医就更是唯利是图了。

在这种普遍预期下，如果有人能够反其道行之，就有望打造出现象级的服务。

举个例子，我曾经陪人去北大口腔四门诊部就医，医生接诊检查后发现，情况并没有患者自认为的严重，只是提示了一些注意事项，就让患者去把挂的号退掉。尽管挂号费用不高，但就是这样一件小事，让我对该医生和该门诊部的好感大增，有时也会主动跟其他朋友分享。究其根本，就是因为明明医生已经提供了服务，可以正常收费，但仍然主动给予退费，让我产生了一种反「趋利性」的好感。

而另一个例子，是我在某知名互联网医疗平台上代人问诊，医生也给出了一些建议，但最后还是表示，心理科问诊需要与患者面对面沟通，建议我带人到线下其多点执业的私立医院面诊。我不能说这数百元的问诊费白花了，但确实对于心理科在线问诊的认可度和信任度大大降低。

事后想想，如果该平台能够在心理科问诊前有明确的风险提示，或者有一个免费的预问诊系统，让我清楚知道当时我所能提供的信息大概率不足以让医生做出明确诊断，或者建议患者本人用视频方式问诊，那么我应该会很赞赏平台的反「趋利性」，同时也会愿意与人主动分享这次经历。

结语

尽管不愿这样评价，但医疗服务行业确实面临着国进民退。国家对社会资本办医的支持态度很明确，社会资本办医的市场空间被持续压缩也是现实。

在这种情况下，沿用传统的战略和运营模式胜算已然不大，管理团队需要尽力压制焦虑感，把节奏「慢」下来，从建立「口碑」的角度重新思考和创新业务模式。很多时候，短期的「慢」才有长期的「快」，局部的「慢」才有全局的「快」。