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在国家政策的不断激励下，不少人认为医疗行业属于“朝阳行业”。但是真正将医院经营成功的人却只有20%。大多数的民营小医院，缺乏系统的经营模式，业绩惨淡。
真正成功的医院经营者懂得换位思考！在大义和大利之间懂得取舍，在困难的时候，迎难而上，最终医院获得了骄人的业绩。
医院的业绩越是惨淡，经营者越是没有信心去经营好医院。他的心情也会越变越差，经常性发脾气。这样就越容易给医院员工更大的心理压力。
员工缺乏活力，就会导致他们的工作越来越不尽心，对医院患者的管理也越来越松散。
最后出现一些意外的医疗事故，对医院的声誉造成恶劣的影响。医院的经营状况也会遭受进一步的打击，最后经营者不得不面对医院破产的现状。
很多医院的经营状况越不好，院长就越舍不得在人才投入方面花费更大的成本。舍不得花更多的钱为医院引进专业的医疗人才。
很多的民营医院只有一两个医生坐镇，平时的主要工作也是接待一些感冒发烧的病患。一遇到真正的大病，他们就手足无措，下一次再遇到类似的情况，患者就不会再选择这个医院了。医院的业绩也越来越差了。
医院的工作人员越少，人才薪资体系和保障制度就越不完善。医生难以在你这里得到保障，那么他们自然会选择能够给他们保障的公立医院。私立医院大量的人才流失也是医院经营业绩下滑的一大原因。
我们这里所说的成本，不单单指医院运营的整个资本投入。而是相对于盈利而言的成本投入。
很多的民营医院前期都会出现一些亏损的情况。如果医院的经营者一看到这些亏损的情况就慌了手脚，开始在必要的成本投入上节省费用，引进一些老旧的，淘汰的服务设施、设备，那么医院未来的走向，一定是灭亡。
患者和家属一来到医院，看到医院老旧的设备，简陋的环境，他们还能相信这个医院的医生拥有高超的技术吗？相信他们一心只为传播医道，甘愿屈居陋室吗？
患者不相信，他们还愿意来这个医院吗？医院的业绩还能上去吗？
医院的经营状况越惨淡，越没有更多的成本让工作人员来学习技术上的经验。
医院的技术和水平难以提高，医生碰到一些罕见的疑难杂症之时，就无从下手。最后只能头痛医头，脚痛医脚，不能对症下药。
病人在医院花费了巨额的费用，病痛状况却得不到缓解，就会造成医疗纠纷。不利于医院的声誉和品牌传播。
面对惨淡的经营状况，医院领导者的心态一定要放平。时刻保持满脸的微笑，不间断的鼓励你的员工，让他们对医院的未来保持满满的信心。
即使在医院经营最困难的时刻，也要始终关注患者的状况。只要你的医院里还有一位患者，他就是你的上帝！
医院越没有病人，就越要请人。请专业的人士分析医院当前的现状，及时对症下药，趁早改变业绩惨淡的局面.
请媒体人士，在线上线下，做促销活动，拉动医院的人气，为医院带来流量。
及时花费高薪，引进一些真正高精尖的技术人才，组建属于自己医院的医疗专家团队，让他们成为医院对外宣传的招牌，赢得患者和家属的信任。
不断完善医院人才的福利保障制度，让他们能够真正放心大胆的把医院当成自己后半生的家！
越是医院没有业绩的时候，越是要舍得投入。“节流”不是医院发展的长久之道.
只有不断的开源，不断的引进高精尖的设备，为患者建造一个干净舒适的住院环境，才是挽救医院业绩，获得长久发展，形成良性循环的解决之道。
一个医院业绩的好坏，医院的整体技术水平，医生的专业素质是关键。
越是在医院经营情况不好的时候，我们越是要反思：我们医院究竟比别的医院差在哪里？我们的技术在哪些方面还比不上别的医院？我们还能在技术上做哪些革新?
医院应该不定期的组建专家座谈会，让不同专业、不同领域的医生互相交流实践经验，提高他们的整体技术水平；定期组织工作人员到各大医院，各大学校进修，提高他们的理论知识水平也很有必要。
只有专业的技术，才能从根本上解除患者的病痛，还他们一个健康的身体。患者治愈率提升了，医院的业绩才能上去，业绩上去了，经营状况才能得到改善。
总结：
医院的经营惨淡是现状，但绝不是医院的未来。只要放平心态，微笑直面现实，加大投入，不断引进人才，提高技术，不断提升医院口碑，就一定会改善医院的经营状况！
学会换位思考，不断的坚持，不断地改变，下一个成功的医院领导者一定就是你!
《医院永续经营》
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本书引用企业管理思维与工具，针对国内医院运营中的难点与盲点进行剖析，导入医院现代化管理理念，并提出了具体可行的改善方法。
作者系台湾著名医院管理专家，从事医院管理与教学工作数十年，同时在中国大陆多家医院担任管理顾问。本书将台湾医管理念与中国大陆医院实践相结合，配以丰富案例，对提升中国医院的管理运营水平有很好的启发与借鉴。
每一章 医院流程再造
引言
第一节医院流程再造缘起
第二节流程与流程再造的定义
第三节流程分类
第四节流程再造的重要性与关键成功要素
第五节流程管理
第二章 人力资源管理
引言
第一节医院组织再造
第二节人力资源管理
第三节工作分析（Job Analysis）
第四节工作评价（Job Evaluation）
第五节职能管理
第六节人员定岗定编
第七节人力资源规划
第八节薪酬管理
第九节人力资源管理常用指标
第十节人力资源弹性化管理
第十一节人力资源管理信息化
第三章 医院绩效管理
第一节绩效管理的意义与目标
第二节目前医院绩效制度改革重点
第三节医院实施绩效制度的目的与成功因素
第四节绩效评估的方法
第五节绩效考评制度实施步骤
第六节如何建立医院绩效考核制度
第七节平衡计分卡在医院绩效中的应用
第四章 医院成本管控
引言
第一节医院成本管理的目的
第二节成本分类
第三节医疗机构成本特性
第四节会计制度分类
第五节成本习性探讨
第六节成本费用划分应用
第七节责任会计
第八节单项成本分析
第九节作业基础成本制度
第五章 医院预算管理
引言
第一节预算管理的意义与功能
第二节预算管理的目的与基本条件
第三节预算制度规划与实施
第六章 医院运营管理
引言
运营管理的意义与目标
第二节医院运营战略
第三节医院运营分析的意义与内容
第四节如何读懂财务“三表”
第五节医院财务分析
第六节医院运营分析的方法
第七章 医院物资管理
第一节医院物资管理的意义
第二节采购管理
第三节库存管理
第四节物资验收管理
第五节物资盘点
第六节资材绩效指标
结语
集长庚华西经营之萃，融海峡两岸医管之道
管理大师傅天明40年磨一剑医管力作
樊嘉 、翁文能 、徐卫国、封国生、耿庆山 五位大咖倾情作序
十余位医界领导者联名荐书
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克利夫兰诊所是世界著名的医院，本书主要剖析克利夫兰诊所经营管理的独到之处，综述了实践医学的主导体系，预测了由克利夫兰诊所引领的医疗变革。本书进一步分析了克利夫兰诊所的医疗模式优势：医疗人员以团队的形式进行工作，医生亲自运作医院，一切以患者为中心。
本书深入分析了这一优势的各个层面，帮助读者领会克利夫兰强大的变革基因。
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该书认真总结了民营医院发展正反两方面的历史经验、教训，系统梳理了政府支持、鼓励民营医院发展的政策文件，实事求是地反思了民营医院在发展进程中曾出现过的诸多问题，并提出了一系列有针对性的发展对策，这给行业发展带来了宝贵经验，值得我们肯定。
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医改工作持续深化，和医院有关的先进管理概念层出不穷。“持续性质量改进”“精细化管理” “远程医疗”“互联网医疗”“移动医疗”“医联体”“分级诊疗”和“医生集团”成为医院管理者的日常。医院管理者们如何在激烈的竞争环境中让医院更上一层？
在这本书中，作者总结了自己二十多年的从业经历，用通俗易懂的语言解答了医院管理者们的困惑，将诸如“什么是‘好医院’”“如何从‘好’变得‘更好’”“什么才是医院需要的人才”等问题的答案娓娓道来。作者更希望本书能够成为两岸医院管理界交流的一个桥梁，为迷茫中的管理者带来一些新的思考。
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本书引用企业管理思维与工具，针对国内医院运营中的难点与盲点进行剖析，导入医院现代化管理理念，并提出了具体可行的改善方法。
作者系台湾著名医院管理专家，从事医院管理与教学工作数十年，同时在中国大陆多家医院担任管理顾问。本书将台湾医管理念与中国大陆医院实践相结合，配以丰富案例，对提升中国医院的管理运营水平有很好的启发与借鉴。
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近年来，随着医疗体制改革的深入，一方面非公医疗并没有如预期得以蓬勃健康的发展，究竟该如何形成非公医疗良性生态圈，成为业内关注与思考的焦点；另一方面，持续提升医疗服务效率和质量，是医院管理永恒的话题，而非公医疗的实践路径缺乏行业标杆。
在这种形势下，北京市朝阳区桓兴肿瘤医院（以下简称“桓兴肿瘤医院”）脱颖而出。本书以医院回归医疗本质的关键四阶段为“线”，通过故事性描写，将桓兴肿瘤医院曾经运用的工具和操作方法融入其中，并辅以管理思考和收获，有血有肉地讲述桓兴肿瘤医院的实践，希望对其他非公立医疗机构起到启蒙之用。
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本书结合医疗产业发展规律、中国医疗行业和市场特点以及个人多年来从事医院管理的实践经验，从常识、战略、模式、品牌、运营、人才、患者、整合、数字化和趋势等十个方面系统化全面解读医疗行业和医院管理。
每个章节自成一系，穿插着理论分析、实践经验以及案例分享，图表和数据丰富。同时章节之间始终保持统一的观念和风格，始终强调医疗行业的长期投资理念以及患者至上、质量为先的运营理念。
本书致力于将医院的管理理念和有益经验推而广之，从而与更多的同行一起为国家医疗事业建设做出自己的贡献。
