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作者：宋昆仑
便捷并不能以牺牲安全为代价。对于诊所管理者来说，严格按照法规要求操作，持证上岗、环境卫生达标、功能分区合理，才能真正保障患者的用药安全，维护诊所的合法权益。
据“郑州疾控观察”，今年年初，河南省郑州市某区卫生健康委执法人员对一家中医诊所进行日常监督检查时，发现该诊所在医疗废物暂存间进行煎药。因不符合《医疗机构中药煎药室管理规范》第三条和第四条的规定，违反了《消毒管理办法》第四条的规定。依据《消毒管理办法》第四十一条规定，主管部门给予该诊所“罚款1500元”的行政处罚，同时责令立即改正违法行为。
因很多学生、上班族白天不方便煎药，近年来，代煎中药作为一种便捷服务在许多中医诊所、中医院里普及。然而，这项服务因其具有隐蔽性，即患者看不到操作过程，也暴露出不少问题，尤其是操作人员资质、操作流程规范以及环境卫生方面的问题。
上述案例其实并不是孤例。不少基层诊所选择在医疗废物间或者在其他功能区进行煎药。原因无非有二，第一，不少小规模基层诊所实际是没有专门的医疗废物暂存间的，可能在迎检的时候专设有“挂牌”的医疗废物间，但检查过后就另作他用了；第二，囿于城市里门面房租等因素，房屋空间要充分利用，没有优先考虑卫生问题而做此下策。
煎药环境：卫生标准须严格执行
因为房租等因素，就可以妥协卫生问题吗？笔者认为，诊所管理者应该认识到煎药环境的卫生安全是重中之重。根据《医疗机构中药煎药室管理规范》之规定，煎药室的设立应当远离污染源，并保持严格的卫生条件。中药直接入口，煎制过程涉及温度、湿度等多个影响因素，如果场所卫生不过关，药品在煎制过程中就可能被污染。另外，患者通常回家服药，如果后续因个人存放原因产生一些不良反应，追溯后归咎为是煎药室设立的问题，到时候也百口莫辩。
因此，无论是为了规范生产流程，还是规避不该承担的责任等原因，都要避免将煎药室与垃圾房、医废间等污染源相邻，不仅仅是“隔开”这么简单，而是必须设立在符合卫生标准的区域，避免任何环境污染源。
在保持清洁的同时，煎药场所与生活区的隔离也至关重要。笔者经常和基层诊所打交道，也参观过一些成规模的中医馆，发现不少煎药室内除了储藏、煎煮和清洗设备，还涉及大量医疗用品，甚至还储藏了一些药品。
这些用品不同于日常生活物品，使用时需要严格控制接触面，保证消毒和卫生。
然而，一些诊所出于空间或成本考虑，将煎药室和生活区混为一体，他们可能觉得这样可以节省空间或便于操作，但这样的布置容易导致煎药设备被污染。
例如，诊所员工误将一些化学试剂放置在煎药室内，可能会导致药材或设备受到污染，甚至可能因误拿误放而污染汤剂，最终影响药品的安全性。
因此，诊所管理者一定要认识到，将煎药室与生活区隔开不是形式主义，而是对患者健康负责的重要措施。
另外，煎药人员资质也要严格管理。尤其在很多村卫生室，一些“夫妻店”里，往往一方开药，另一方配合煎药。代煎中药表面上看是一个技术含量不高的过程，但实际上从抓药、配方、煎制到最终成药，每一个环节都影响药效和安全。按照规定，诊所提供煎药服务，要求配备经过认证的中药师。药师的主要职责包括处方审查、指导煎药、管理药房等，这些细致的工作确保患者用药的安全与准确。然而，许多诊所并未充分认识到药师资质的重要性，有的诊所甚至没有合格的药师，仅依赖经验丰富的员工进行代煎。这样的操作，虽然能够一定程度上满足煎药需求，一旦出现偏差，就要被追责和处罚。
管理与培训：制度完善才能合规运营
目前，一些诊所在代煎中药的管理和培训上存在不足，导致员工对规章制度不够重视，究其根本是管理者将煎药服务简化认作纯粹的体力劳动而导致的。
为了确保代煎中药过程的安全性和合规性，诊所创始人或职业经理人应该首先提高自己的认识，然后再加强内部管理和员工培训。管理者应将人员资质、煎药环境、功能分区等制度化，严格执行相关法律法规，以维护患者的用药安全。
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《经营好医院》
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医改工作持续深化，和医院有关的先进管理概念层出不穷。“持续性质量改进”“精细化管理” “远程医疗”“互联网医疗”“移动医疗”“医联体”“分级诊疗”和“医生集团”成为医院管理者的日常。医院管理者们如何在激烈的竞争环境中让医院更上一层？
在这本书中，作者总结了自己二十多年的从业经历，用通俗易懂的语言解答了医院管理者们的困惑，将诸如“什么是‘好医院’”“如何从‘好’变得‘更好’”“什么才是医院需要的人才”等问题的答案娓娓道来。作者更希望本书能够成为两岸医院管理界交流的一个桥梁，为迷茫中的管理者带来一些新的思考。
钱庆文 清华大学医院管理研究院教授
美国爱荷华大学医疗及医院管理学博士，1991年毕业，现任清华大学医院管理研究院教授、国务院国务院深化医药卫生体制改革小组专家委员。钱庆文教授专攻医院人力资源管理、医院质量管理、医疗机构财务及绩效管理、医院专科经营与发展等方向，担任过台湾阳明大学医务管理研究所所长、台湾三家基督教医院及四家民营医院集团执行董事，还曾帮助包括在台湾台北荣民总医院等在内的5家三甲医院、3家三乙医院顾问实现了质量改进、市场拓展的目标，为推动台湾地区和大陆地区的医院管理经验交流做出了贡献。
前言
第一章 什么是“好医院”？
引言
第一节 “好医院”的概念
第二节 好医院是自己长大的
第三节 医院宗旨就是领航员
第四节 好医院是一个系统
第五节 领导力是好医院的“结果”，不只是“过程”
结论
第二章 从“好”变“更好”：从哪里开始
引言
第一节 从全面提升医院质量管理系统开始
第二节 把“想法”转变成“说法”和“做法”
第三节 质量管理的蓝图
第四节 持续质量改善的努力不是“仅此而已”
小结
第三章 七层流程管理：一层做不好都算失败！
引言
第一节 管理流程的七个层次
第二节 以价值为基础的医院流程是未来趋势
第三节 流程管理的统计环节
第四节“简政放权”让流程更有价值
小结
附件三 绘制简易流程图
附件四 控制图
第四章 没有“利润”的医院一定不是好医院
引言
第一节 利润是什么
第二节 财务报表应该怎么看
第三节 提高“切身感”才能有利润
第四节 医院利润大多是“省”出来的
第五节 为什么有利润的医院才是“好医院”
小结
附件五 货币的时间价值
第五章 凡事都要有证据
引言
第一节 什么是证据
第二节 什么是循证医院管理学
第三节 循证医院管理如何变成现实
第四节 循证管理对无效率带来的冲击
小结
第六章 人才都看重绩效
引言
第一节 什么是“人才”
第二节 和绩效有关的管理理论
第三节 没有不关心绩效的人才
第四节绩效管理与质量管理的关系
第五节 绩效管理的几个缺点
小结
附件六：平衡计分卡在医院的应用
附件七：精益医院管理实操
第七章 人会怠惰、制度不会转弯、信息系统缺乏弹性
引言
第一节 团队比一个人更靠得住
第二节 只依赖制度管理会产生“钻空子”文化
第三节 信息系统不仅要精确，还要有弹性
第四节 好医院要将人、财、信息结合在一起
结论
第八章 融入社会是医院管理最重要的工作
引言
第一节 不融入社区，医院就没有发展空间
第二节 设置社区医疗部
第三节 社区医疗不等同于分级诊疗
第四节 将公共卫生纳入医院管理
第五节 健康社区整体营造
补充案例：破解医患困境可从社区做起
结论
第九章 人无“远虑”，必有“近忧”
引言
第一节战略规划的本质
第二节 战略规划怎么做
第三节 战略调整
第四节 战略的配合要素
小结
第十章 医院需要动人的小故事
引言
第一节医院设立的本意：核心价值观再检讨
第二节 没有动人小故事的医院没有灵魂
第三节 小故事带来大教训
第四节 感动文化——医院志愿者的真正功用
第五节 志愿者团队工作的持续
小结
第十一章医院精细化管理的应用
引言
第一节 精细化管理再省思
第二节 医院为什么要精细化管理
第三节 精细化管理必须找出质量关键因素
第四节 精细化管理融入患者安全文化
精选案例：用精益管理护卫患者安全
小结
第十二章 医院要对环保尽一份心力
引言
第一节 环境保护是医院的社会责任
第二节 垃圾减量是医院的基本责任
第三节 污水管理常常被遗漏
第四节 医疗废弃物管理考验医院良心
小结
第十三章 健康的医院才会有健康的患者
引言
第一节 什么才是健康医院
第二节 健康的医院靠的是健康的员工
第三节员工安全是医院不可逃避的责任
第四节 OHSAS 18001促进员工安全
疲劳是医疗安全的最大威胁
小结
附件八 根本原因分析（RCA）和医疗失效模式（HFMEA）
附件九 安装心律调节器患者接受MRI检查的迹近安全事件报告
第十四章 从“没人是英雄”到“每个人都是英雄”
引言
第一节 医院管理是团队作业
第二节 凝聚团队靠领导力
第三节 领导力的训练
第四节 医院对领导力培训的缺失
小结
第十五章 精益医疗管理
引言
第一节 什么是精益医疗管理
第二节 精益医疗不等于精准医疗
第三节 精益医疗和精诚服务
第四节 精益医疗管理和大数据分析
第五节 精益医院的传奇蜕变
小结
第十六章 医院管理未来展望
引言
第一节 医院“瘦身”计划
第二节 未来医院“长”什么样
第三节 医院不像医院的日子近了
第四节 医院管理新模式——生物科技管理
小结
后记
多年前，我重回台湾到医学院当了教授。几年之后，我接受了台湾一家私人医疗集团的邀请，成为这家集团的执行董事。对一个教医院管理的教授来说，实践医院管理实务的机会具有相当大的诱惑力。从生涩到认识，从认识到熟悉，一晃眼，我已在医院管理领域累积了二十多年的实践经验。在这个过程中，我曾做过许多改革。不论成功还是失败，改革使我认识到：一家医院想要“涅槃重生”，必须要从医院的核心“质量”开始改起，一步步到达医院的每一个角落，直到彻底改变医院；也唯有如此，医院才能够真正“脱胎换骨”。
医院这种组织的改革常常是痛苦的，但为了提升医疗服务质量，医院管理者必须要有诚实面对医院服务水平不高、管理漏洞百出的勇气。管理者需要借助信息技术(Information Technology)和精益医疗(Lean Management)等管理方法，善用各种管理工具，如根本原因分析(Root Cause Analysis，RCA)和失效模式(Health Failure Mode and Effect Analysis，HFMEA)，去除各种可能存在的浪费，使医院的经营管理效益得到提升，病人信息不再泄漏，病人安全得到保障。医院员工的价值观和生活习惯慢慢地发生转变，所谓“通过实践，慢慢深耕”。
二十多年来，我帮助过数个医院集团，改善他们的质量，使其发展可以追得上时代的步伐，满足当地医疗市场的需求，进而实现我当初承诺改善医院员工待遇的目标，完成了一名医管教授的职责和医院董事会交给我的任务（安全优先于技术，奉献指导医疗）。现在想起这些经历，都还会令我热血沸腾。
回顾过去的岁月，我发现，现在中国的医院已经不能像过去一样靠经验、摸着石头过河就可以管理好。尤其是在2009年中国开始深化医改工作之后，和医院有关的管理概念或政策层出不穷。例如，全面质量管理(Total Quality Management，简称 TQM)早已经被持续质量改进(Continuous Quality Improvement，简称CQI)、建设医院信息系统以及提升医院服务的文化所取代。如今，“精细化管理”又悄悄地来到医院的大门，“远程医疗”“互联网医疗”“移动医疗”“医联体”“分级诊疗”和“医生集团”也成为医院管理者关心的事。这些进步或改善无一不是在告诉医院管理者，再不进步或进步太慢，医院就活不下去了。
但是，医院管理者表达改变的渴望之后，最常面对的不是大部分员工的支持，而是反对，人们会用消极的心态观望——“我看你还可以折腾多久”。因为反对变革的人总是不愿意面对问题，改变自己，只希望他人可以改变来配合自己！抱着这样“以不变应万变”的心态，反对者们天真地以为可以从上级关爱的眼神中获得好的经营结果。这种医院在现在“进步太慢就是退步”的经营环境中，怎么能不倒闭？改革者必须要坚持理想，也要学会理性地忽略反对的声音。唯有坚持到底的医院管理者才会看到改革所带来的成果，医院才能免于被社会淘汰的厄运。药品零加成、耗材严控、DRG付费、全面预算管理、两票制等政策的落实都需要更好的管理，也更呼唤更好的管理者。
经过了这么多年，遭遇了各种各样的挑战后，我才惊觉，其实医院管理的目的是先借改变医院经营的成果为“社会”谋福利，间接的才是真正为“医院员工”谋福利。医学不是生意，医院也不是公司，医院管理要做好就必须在“医学伦理道德”的框架下运作，才能够利人利己。幸运的是，目前我看到海峡两岸的医院管理者们都朝着为百姓提供更好服务的方向发展。我希望这本书可以成为两岸医院管理界交流的一个桥梁，为迷茫中的管理者带来一些新的思考。
2017年9月21日
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