民营医院为何频频被卖？或许是这3项基础没打好！

医疗市场现实中没有一个单边向好的事情。

这些年，不少媒体相继报道了社会资本办医机构“原先5个亿买来的医院资产，现在3-4个亿就愿意出手”之类的消息。其实诸如恒康医疗、益佰制药、宜华健康、三九医药、仙琚药业、景峰制药10余家上市公司均有医院投资领域涉足，但发展进度都是不达预期。

首先，部分多以控股的投资策略为主的大型药企在社会办医这个领域，由于缺少医疗服务生态构建的战略性思考，看准医疗市场方向的能力，还没有摸索出一条技术与产品平衡的商业法则，自然难以具有脚踏实地做医院的初衷。毕竟是在资金链吃紧的情况下，现卖医院是想真正瘦身增肌、降本提效却很难，达成预期结果也未必。

其次，在社会办医市场的另一边，“快”资本与“慢”落地之间的技术路线矛盾也开始集中爆发，从“期望膨胀的峰值”急转直下，进入了期望幻灭的低谷期，局限和缺点逐步暴露，开始遭遇失败。缺乏话题度的社会资本在搭上社会办医这趟车狂奔多年后，已经行至一个转折点。高速发展所掩盖的问题，在结构性调整与竞争加剧的双重压力下进一步凸显，呈现出在去向医疗市场之路艰难前行。

因为追求规模化的医疗版图可以去憧憬，但道路注定不是坦途，如果只关注增长，可能就会忽视了管理，保持不了兼容。它的难度在于专业化的精耕细作，别觉得社会资本是个大药企就能去干成医疗。

社会资本办医机构认知与实践脱节，这是知行合一的难点。

众所周知，医疗市场是任何一家医院业务的重要增长点，就社会资本办医而言，战略资本的力量固然重要，但是最根本的还是要看医疗服务产品，产品有足够的竞争力，才能持续前进。具有医疗行业认知和实践经验的结合，这样才能在技术和商业、战略上保持强劲的发展势头。

社会资本办医具有三个显著性特点，一是现今许多社会资本办医机构对医疗行业缺少深度的认知和和了解。首先，做医院有资本实力，但医院的核心并不是资本本身，而是背后的服务。社会资本办医固有的结构性事实并未有发生实质性改变，所以，就会显得力不从心又相对保守。其次，基于医院文化价值观的因素，做医疗行业的尝试和改变，需要擅长做战略性思考，并不是亦步亦趋地学习那么简单。对办医院缺少更为清晰的认知，在医院战略决策判断上也存在较大的差异，业务同质化与品质医疗的调性不匹配，更多的是半推半就。

二是社会资本办医机构投资中的道，就是遵循价值投资，找到具有护城河效应的医院，感受复利带来的收益。成长逻辑有颇多相似之处，看似到处开花，实际上医院主线脉络非常不清晰，没有找到能够指导自己实践的真知。如果开办、收购医院把价值投资简单的理解为：找到优质的资产，然后长期持有，等待资产上涨，然后赚钱；那可能又走入了一个深坑。基本上都是采取激进的方式，没有足够多的产品、服务和技术支撑。

三是管理团队自身因素的瓶颈，亲力亲为的掌权模式。管理者同时“经营”着多种身份，既是投资人又是操盘手。缺失一定的专业门槛，特别是阅历、经历无法体现出来一定是在对的时间点迎合了新环境三要素（社会进化、技术落地、政策红利的组合或叠加）中的某几个因素的那种软实力；未能经历行业价值观的碰撞和重塑，业务项目的拓展不仅仅是运营团队能够决定的，很多时候都是管理者在制定相关决策。

在现今医疗大环境下，医院资源整合能力不足，品质学科影响力较小，管理成本结构程度较浅，包括社会资本办医机构与医疗发展规律本不是一个行业认知思维度：一是没有成熟的商业化模式，二是缺失符合医院团队的优势领域，业务增长空间达不到收入环比增长。

不过，管理者由于能力的匮乏，落地实施总是不怎么太到位，却能够把医院愿景打造成为“短期回报”的赚钱机器，自然就会对医疗行业发展规律大不恭敬；注重结果导向，必定难以具有价值医疗过程成效的评估和判断力。

卖医院其实是投资泡沫化发展酿成的结果。

首先，医疗行业已经从增量市场进入存量市场，如果医院缺少学科领先优势，从争取更多市场份额来看，被卖医院的医疗需求用户就医体验，再到院的前置流程就不具有一定的合理性，医疗需求用户市场渗透率还比较低、未能形成稳定的投资增长空间达到天花板水平，这和实际业务绩效量的增长水平这个业务闭环相去甚远。基于医院生存、盈利方式与运营困境，都构成了药企摸索前行路上的重重阻碍，实则已没有太多机会，卖医院正是出于这种担忧。

如果说社会资本办医机构卖医院是为了规避风险而止损，那么亏损只代表投资完成之后的一种结果，而风险是用来衡量投资之后几种不同结果的概率分布，它强调的是不确定性；因此，风险一定要在投资决策前搞清楚。一个优秀投资人面对项目做出的决策，一定是基于对几种潜在结果进行考量后，按照最大期望值做出的。

按理说，开办一家成长型医院来说，亏损其实并不可怕，毕竟只要营收能保持高增速，资本结构是愿意给出高估值投入的。一个真正好的决策机制是让专业的人发挥出其作用；如何最有效地发现主要矛盾，而且当主要矛盾被验证是积极的时候，快速扣动扳机是一个优秀决策机制的体现。因为当投资人说NO的情况下，或许90%都是对的；最难的是对项目说YES！！事实上，社会资本办医机构在当下医院是否继续运营的态度却不太一样。面对越发竞争的市场，卖医院成为了二者面临的必经之路。

如果从医院价值生产力的视角来均衡社会资本办医与医疗资源共赢效应，评估投后医院与业务项目收益之间到底有什么共性，才能更好地去理解投后医院的价值医疗运行。

而所谓盈利的医院，清楚医院业务版块的成本是怎么分配的？倘若社会资本办医机构对支柱业务的盈利期望不变，支柱业务是市场上的领先者，才会有信心、有能力平衡竞争、增长和利润。其次，行业的周期性带来的是增速放缓、运维成本高企的亏损，止损的前提是如何平衡成本投入和市占率减少、提升效率的关系？有哪些衡量的指标？

的确，不断袒露在社会资本办医机构眼前的短板瓶颈问题，基本上都是关于运营、成本、利用空间与时段等商业价值的运作问题。从市场份额占比情况来看，盈利只是营收增长的一方面，而利润的另一方面需要从各项业务的营收整体来看，需要形成医疗需求不同层面的品质专注，走精品化产品路线，才会是以新胜旧的医院典型。

很有必要梳理一下社会资本办医机构开医院的优势在哪。一家医院医疗服务核心是能够击中医疗服务用户需求、找到用户的痛点，能够提供技术解决方案及低准入门槛的专业化才是王道。换句话说，医院优势并不完全在于技术，更有效的是挖掘、培养医疗需求用户的消费习惯。所能实现的，怎样把立足于专业、具备差异化的人文氛围，经得起接地气的精细化运营成效的敲打的技术或服务，结合到疗效场景里去，利用好现在的数据，或形成新的不同生态闭环。

倘若社会资本办医机构办医院的认知思维依然是在资本裹挟下，本该以技术含量说话的医院真实价值，就会变得愈发模糊难辨。自以为看懂了但其实并没真正懂，自然不具备医疗资源的充沛程度以及产业链资源的整合能力。在医疗复杂性的底层逻辑里，纯粹靠资本加持而没有医疗服务实质集中改进的推动，发展肯定是受限的。

平庸的投资人在投资决策时要么错误地选择忽略要么根本没有预见；优秀的投资人，基于自身综合实力的判断力，做靠谱的决策在於提高自身行动的确定性，和认识到医疗行业本身的不确定性，并清楚地知道开办医院实践问题的边界在哪里。

比如，具备成熟度领先的技术，可以提供高质量、高品质的医疗服务解决方案；在资源配置、流程优化、运营效率、内控建设方面的管理实践。只愿意为承担系统性风险买单，非系统性风险主要依靠的是常识。常识可以让投资人避开很多不必要的坑，这也许就是管理人水平高低的重要差别。但遗憾的是，很多投资人首先关注的不是去控制风险，而是更关注拿项目的成本。

综上所述，社会资本办医机构开办医院有三件基础最为重要：市场机会选择、产品以及增长。能够完成从0到1，50%要看市场机会的选择，30%看产品，而增长，不管是营销还是宣发，只占20%。