“优秀员工”民营医院招不来、留不住？都是因为这些“内外因”没看透！

对于民营医院也是如此，招聘优秀员工难，用好优秀员工难，培养出优秀员工更难，而要留住优秀员工却更难。我们知道，员工离开医院，必然有员工的理由，也许并不算充足，但总是已经足以让员工离开医院、另谋高就。那么？是不是每位员工都是不安分守己的，都想不断地变换医院，都以换医院换得越勤越好，越多越引以为荣呢？

答案当然是否定的。HR们应该都有这样的经验，在一个医院工作满一年或是两年以上的员工，对医院的医院文化已经较为熟悉，而且对医院也有了一定的感情，一般情况下都不大愿意离开医院，但一旦他们决定了要离开医院，就一定很难再挽留。因此，作为医院的HR们，要想对症下药，避免重蹈覆辙，首先要弄清他们离职的真正原因。

那么，究竟是什么原因迫使我们的优秀员工扔下我们撒手而去呢？

1、求职高峰期诱使员工离职。每年春节后的前两三月，即是员工求职的高峰期，一年过去，医院要发展，人员要调整。于是很多医院都集中在此时大量补充人员，因此，人员需求量较大，求职者在此时也更容易找到合适的工作。大量的求职机会将会诱使员工勇敢地选择跳槽。

2、医院互挖墙脚唆使员工离职。很多医院，为了使自己在新的一年中有更好的发展，在春节前即开始着手挖同行或其它医院的墙脚，而员工一般在春节前不会离职，因为还有年终分红要拿，“不拿白不拿，拿了不白拿”,春节后，年终奖在手，一旦有更好的医院向他们抛来橄榄枝，就会无所顾忌地选择跳槽。

3、外来压力迫使员工离职。一开始，员工们也许并没有离职的念头，但是，当看到别的员工跳槽成功，拿到较高的薪水、有更好的发展，或者员工身边亲近的人不断在其耳边鼓噪、施加压力时，便会不自觉地两相比较，如果觉得自己比跳槽成功的员工更有能力、更有机会获得更好的发展时，员工们则会不由自主地选择跳槽。

影响员工流动的内在因素是多种多样的，也是日积月累起来的，很难一下子概括完全，重点归纳为以下几条。

1、医院文化影响。医院是否有好的医院文化，是否有好的文化氛围，在一定程度上反映出该医院的影响力。没有影响力的医院很难有号召力，而没有号召力的医院，自然也不会有强的凝聚力。在世界名企诸如通用诸如微软等，每一家医院都有它独特的医院文化。而国内众多优秀医院也同样如此，比如说海尔文化，比如说万科文化，它们都成为了求职者趋之若即的品牌文化。

2、医院领导的管理风格。医院领导的管理风格，对员工的工作情绪及工作积极性有较大的影响，如果是少数员工感到不适应医院领导的管理风格，员工们还会进行自我调整，但如果是多数，员工就不仅不会进行自我调整，还会认为这不是自己的问题，是领导的问题。时间久了，就会对领导心生反感，也就不会全身心地投入到工作中去，找不到工作的成就感，则工作的乐趣就无从谈起。没有了乐趣的工作，无异是一种慢性自杀。

3、医院发展前景。一个优秀的或渴望发展的员工，对医院的发展前景十分关注。只有医院发展了，员工才会有发展，医院前景暗淡，员工看不到前进的方向，就会对医院失去信心，而对医院没有信心的员工，选择离职当是迟早的事了。

4、医院薪酬水平。面试时众多的求职者在谈到择业标准时基本上都会谈到三点：

a、工作得开心；

b、大的发展空间；

c、好的薪酬待遇。

可见，不管你承认与否，薪酬水平已经成为影响求职者择业的重要因素之一。每到年底，医院要总结，员工也要总结；医院要盘点收获，员工也要盘点收获。从马洛斯的需求层次论也将生存需求排在了首位。所以，医院只有具备了有竞争力的薪酬水平，才可能有效地留住员工。

实际上，影响员工流动的因素是多种多样的，外因相对次要，也能很好地得以解决，而真正影响员工流动的关键因素还是内因，只有解决好了内因，才能有效防止和解决员工流动问题。

一种优秀的医院文化，它不是一天两天都能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提炼，独树一帜，这样营建的医院文化才是经得起考验的，也才是有价值的。但是，我们的员工是却很难看到这些，他们也不会去管你是怎样营造医院文化的，他们只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队里工作，他就开心，就精神舒畅，所以，我们的管理者应该极力营造这样的文化氛围，有了这样的氛围，团队才会有凝聚力，而有了凝聚力的团队，要想员工离开，你大概只有通过强制裁员，才能确保你的流动率不至于过低了。

较大的发展空间，给员工以希望，给员工以动力。没有希望，看不到前景的医院，是无论如何也激不起员工的工作热情的，这样的医院也不可能让员工安心留在医院工作。

要给员工提供较大的发展空间和提升的平台，可以从以下几方面着手：

1、建立完善的竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗。

很多医院，当医院一旦出现岗位空缺，他们首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔；也有的医院，既使想到了先从内部提拔，但由于没有完善的内部竞聘机制，或者是因为太熟悉内部员工，看到的总是员工的各种不足而看不到员工的诸多优点，到最终，还是会考虑从外部招聘，在他们眼里，总是“外来的和尚好念经”的。

事实上，这对员工的打击相当大，当员工觉得医院缺少发展空间的同时，也就缺少了向上的动力，这样既不利于激励员工，也不能很好地在团队里营造竞争氛围。

2、对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对员工辅以平级轮岗，用新的岗位，新的工作，新的挑战，激起员工的工作热情，同时，也让员工学到更多的知识和技能，有效提升员工的综合素质，为该员工能胜任更高层次的工作岗位夯实基础。

3、给员工提供足够多的培训机会。

海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过：员工刚进入医院素质不高，不是你们的错，但一段时间后，员工的素质还是不高，就肯定是你们的错。可见，对员工的培训是多么重要。有的医院也不是没想过要对员工进行培训，但是培训就得有投入，因为舍不得投入，而不为员工提供培训机会，实是得不偿失。松下医院就非常看重对员工进行培训，因为松下幸之助懂得，投资在大脑的钱比投资在机器上的钱能赚更多的钱。而培训的方式也可是多种多样的。只要善于开动脑筋，你就会发觉，培训可以无处不在，可以随时随地，现在流行的一分钟培训就是较好的佐证。

毋庸置疑，领导人的管理水平的高低，在很大程度上左右着医院的发展。同样，领导人的人格魅力及管理风格，也在很大程度上影响着员工的工作积极性及团队的稳定性。总结一下，大致有以下几条：

1、用人不疑、疑人不用。如果管理人疑心较重，那么这种猜疑会一层层地往下传递。诸如，老总不信任副总，那么副总也不会信任部门经理，部门经理不信任主管，那么主管也不会信任员工。在一个没有信任的团队里工作，员工必定会感到窝心。所以，用人的原则是：用他就坚决信任他。

2、别说员工的不是，尤其是在背后。员工都讨厌领导在背后批评自己，就算是善意的也不行。实际上，当着员工的面批评另一位员工，将会适得其反。

3、别轻言承诺，但一旦承诺，风雨不改。很多领导人为了笼络人心，总是会许下一些承诺，但因为这样那样的原因，一些承诺往往不能兑现，而我们的领导人对此也并不在意，觉得无所谓，但我们的员工却不这样想，他们会认为领导言而无信，也不会再轻易相信你。真到那时，领导想要改变自己在员工心目中的形象，可就难上加难了，员工有了困难，有了想法，也不会告诉领导，日子久了，得不到适当的渲泻，到最后，导致的必然是员工选择离职。

4、敢于承担责任，更敢于为员工承担责任。我们很多领导，为了树立自己在更上一级领导或员工心目中的威望或是保住自己的颜面，往往将自己犯的错误也推给员工承担，更不要说为员工承担责任了。这样做的后果是，自己暂时的威望或颜面可能是保住了，但日子一长，在员工心目中丢掉的可能就不是威望或颜面那么简单了，失去的必将是员工长久的尊重和信任。

5、记住，员工是对的，员工没做好不是员工不优秀，而是我没给员工足够的支持。也许这句话初听起来感觉有些可笑，但实际上，如果员工没做好，领导们总能从自身去寻找原因，给员工以更多的支持，给员工以更多的帮助，员工必然会从心里感激领导，就会更加努力地工作，只要员工真正投入，相信一切困难都不能再称之为困难。

6、对将要离职的员工，别对他另眼相看，别把他当小偷。有的医院，在员工在职时，恨不得员工多做点事，多涉及一些工作，而一旦员工提出离职，就对员工严加防范，生怕员工将医院重要资料带走，更有甚者，还请其他员工对之进行监视。但是，他们却忽略了，今天你让A员工监视B员工，明天你就可能让C员工监视B员工，这样对B员工及其他在职员工心理上造成的影响可能更大于对A员工的影响。再说，员工如果真能带走医院重要资料，只能怪你平时的保密措施没做好，没有未雨绸缪。所以，千万别对离职员工另眼相看，否则，你损失的就不仅仅是A员工对你的信任，你损失的有可能是整个医院在职员工对你的信任。

1、把离职后的员工也当成一种财富、一种资源。很多医院，对离职后的员工，不是一脸不屑，就是不闻不问。实际上，离职员工是医院的又一种财富，是医院的潜在资源，如果利用得好，将会对医院产生很大的作用。比如他对医院的宣传，胜过医院自己为自己所做的宣传。同时，联络好了感情，如果该员工在外提升很大，以后还可以重新挖进医院，可以称得上是一笔可观的人力资源收入。

2、员工离职后，常打打电话，欢迎他常回家看看。打电话，也许只是花掉你几分钟时间，但你不仅能感动离职员工，最重要的是，你更可以以你的实际行动感动在职员工，感化潜在的离职员工。

3、别说“好马不吃回头草”。好马不吃回头草的时代已经一去不复返，优秀员工愿意重返医院，是他们对医院的认同，对医院文化的认同，如果他们重返医院，回来的不仅仅是一个人，回来的还会有“晕轮效应”,其对在职员工心理上产生的震撼，也必定是不可限量的。