随着改革开放以来的第一代中国企业家普遍进入退休期，近几年，企业经营管理权力的转移机制开始成为热门话题：家族传承还是职业经理人接班？这是第一代从一无所有开始打天下的民营企业家今天普遍面临的一道巨坎，也是未来创始企业家都会面临的一道坎。 近日，华为管理顾问田涛推出《在悖论中前进》一书。田涛梳理了西方企业过去300年的传承治理模式，研究了大量的东西方企业的兴衰案例，从管理哲学出发，对组织与人性、企业命运与企业家精神等终极问题所做的深度思考。关于企业的传承给出自己的答案。企业经营管理权力的转移机制，包括血缘共同体传承与非血缘共同体传承两种模式。前者指的是血缘或者准血缘关系的家族传承，比如父传子、夫传妻，或者传承于家族体系内部的任一合适的人，比如女儿女婿、兄弟姐妹等。后者是非血缘共同体，即没有任何的血缘关系或者姻亲关系，是一种利益和事业共同体的传承。前者虽然也有契约制度的保障，但依赖血缘、准血缘去构建所谓的忠诚度和组织凝聚力是其核心特征，它是一种封闭性的权力转移机制。而非血缘共同体则是高度契约化的开放性传承机制。 血缘共同体和非血缘共同体两类传承模式，各有其利弊，但100年来的东西方企业发展史表明：第一，当今全球范围内的大企业和超大规模的企业很少是家族传承企业；第二，家族传承的大企业在企业发展的历史上一般很难跨越到第三代，第二代接班成功的比例也不高。麦肯锡的一项调查显示：全球家族企业的平均寿命为24年，其中仅有30%能够延续到第二代，传承到第三代的不到13%，传承三代之后依然能够为股东创造价值的仅有5%。而中小企业，尤其是非公众公司，家族传承至二代、三代的比例则相对较高，这一情况在欧洲大陆和日本相对突出。血缘传承的经典案例是IBM。创始人托马斯·约翰·沃森（Thomas John Watson）靠推销磅秤和穿孔机起家，把IBM从名不见经传的小公司发展成为超一流的硬件公司，他本人也被称为“计算机之父”。老沃森是20世纪前半叶美国伟大的企业家之一，但他曾断言“世界市场对计算机的需求大约只有5台”……IBM的运气很好，在老沃森退位之后，迎来了它历史上最具远见和冒险精神、最具创新领导力、最明智和最具决断力的一位“花花公子”接班人——小托马斯·沃森（Thomas Watson Jr.），在他掌舵IBM的19年管理生涯中，IBM成了全球计算机产业的引领者和“蓝色巨人”。但正是这位美国媒体眼中的“超级冒险家”，却在年届六旬时决然引退，并对继任者说，“100天以内我不会再踏进这座楼”。在他离开人世前的大约20年间，他再也没有介入过IBM的管理，而他的兄弟姐妹们也陆续退出IBM管理层，卖掉IBM的股票，整个沃森家族逐渐“消失于IBM帝国身后”。IBM在家族传承两代之后，全方位跨入职业经理人时代。 福特汽车公司是家族传承的传奇大企业，在其120多年的历史上，先后有四位福特家族的人掌管福特公司，但继任的接棒者却没有一位能够超越创始人亨利·福特。亨利·福特以一款T型车将整个美国“装在了轮子上”，从而“在很大程度上改变了这个国家的特质……改变了美国的艺术、音乐和社会结构，也影响了美国人的体质、财富、傲慢与偏见”8，美国由此成为一个速度为王、效率至上的国家。老福特退休后，他的独生子埃德塞尔·福特（Edsel Ford）接班，但埃德塞尔却是个无力作为的“儿皇帝”，他虽然是公司的CEO，却一直活在“老皇帝”无所不干预的影子中。埃德塞尔50岁去世，老福特再执帅印几年后，让位于从美国海军提前退役的孙子亨利·福特二世（Henry FordⅡ)。家族传承进入第三代。福特二世“登基”后，面临着福特汽车公司历史上最危险的局面：连续13年亏损，是当时美国亏损时间最长的一家企业；自1903年成立以来，公司44年从没有做过账目稽核；老福特宠信的500多位“老臣子”，没有一位接受过大学教育；紊乱主宰一切，没有基本的组织形态，没有可以作为决策依据的数据，对“计划”的概念闻所未闻，更谈不上预算，沟通渠道不畅，各部门腐化现象非常严重。以上情形并非福特公司所独有。《财富》杂志这样描述20世纪50年代美国大部分公司的管理状态：充斥着野心勃勃的大亨和冒险分子、投机分子和目不识丁的领班；推崇个人英雄和野蛮成长；依赖个人的毅力和决心，而不是依靠企业管理人才和各类专业人才；典型的人治，而非仰赖制度和流程。 军人出身的福特二世对福特公司和美国企业管理的最大贡献，是将10位拥有技术和管理背景的美国退役军官聘用到福特公司，从而开辟了规模化的职业经理人管理大型企业的福特时代，进而影响了整个美国商业、军队、政府、社会管理的职业化。这10位拯救了福特公司的职业经理人被称为“蓝血十杰”，他们拥有如下特质：经过同样严格的筛选，大都经过哈佛商学院和军队的训练，使用相同风格的管理语言，“推动和形成了20世纪50年代的管理新宗教”。这种“新宗教”的教义是：一切以数据和事实为基础，强调控制，推崇效率，制度和流程高于一切，而非人治。“蓝血十杰”在福特汽车公司大刀阔斧的9年管理变革，带来的显著变化是：有了组织结构图，有了集权和分权的边界，有了清晰的业务流程，决策依据事实和数据，成本控制大幅改善，产品质量大幅提升，高度推崇绩效管理。9年时间，“蓝血十杰”将混乱无序的福特公司改造和提升为美国第三大企业。然而，企业管理总是充满了吊诡逻辑，每一种推动胜利的管理体系中都饱含着败坏的基因。“蓝血十杰”是职业经理人的胜利，也是职业经理人的“滑铁卢”。正如《蓝血十杰》一书作者的评论：“他们可以组织和经营庞大的公司，建立企业帝国，并且征服政府，简单地说，他们可以根据逻辑、理性和合理化，创造出一个完美的世界……”但与此同时，他们企图“扮演上帝的角色，却忽略凡人的责任”“他们盲目坚信，行之一时的东西可以行之久远”，他们将系统分析工具宗教化了，“统计是量化方法的胜利，量化方法则是生机尽失与死亡的胜利”……“蓝血十杰”是一批卓越的职业经理人，但教条与完美哲学又被他们推向极端，过度推崇数字与流程管理开始抑制企业活力，对成本的过度控制开始扼杀创新，一种束手束脚的企业文化又将福特公司带向衰落。 令人扼腕叹息的是，福特二世在企业步入巅峰期时，也与其祖父亨利·福特一样，掉入了一种宿命式的权力眩晕症中：封闭自大，专横猜忌，专制独裁。在“蓝血十杰”先后以失败的结局黯然退场后，福特公司也先后有几位职业经理人出身的总裁，因为得不到信任而很快离开，这其中包括后来大名鼎鼎的克莱斯勒汽车公司总裁李·艾柯卡（Lee Iacocca）。离开福特后，艾柯卡凭借卓越的管理才能使克莱斯勒汽车公司起死回生。福特二世为福特公司“造就”了一个强劲的竞争对手。10多年后，老福特的曾孙比尔·福特（昵称，英文全名为William Clay Ford）继任福特公司掌门人，他具有职业经理人的诸多优秀品质，个性谦逊平和，善于倾听，追求平等，经常巡查生产线，与员工和管理者交流，甚至总是在公司餐厅就餐，并与员工一起排队打饭……但作为一家特大型企业的一号角色，他缺乏真正的领袖气质：野心与魄力，进取心，激情与担当，人格魅力与感染力。在他掌印的时期，福特汽车公司一直暮气沉沉，举步维艰。今天的福特汽车公司与IBM相同，也跨入了职业经理人掌舵的时代。9年前，在杭州近郊的安缦酒店咖啡屋，我与来自浙江、上海的两位著名民营企业家做了一个推演：假使老福特退休后将权柄托付给一位或一群职业经理人，福特公司后面会如何？假使福特二世在“蓝血十杰”卸任之后，与艾柯卡或别的优秀职业经理人“君臣共治”若干年，福特公司会如何？假使……我们最后得到的结论是：没有结论。无论是家族传承，还是职业经理人打理企业，都有可能成功，比如IBM的小托马斯·沃森；也都可能失败，比如福特历史上的若干位职业经理人。但我们也有共识，就是“女婿可以选，儿子却不能换”（一位著名企业家25年前的话），职业经理人干得不好可以调整，子女或近亲姻亲接班干得差，则不容易更换。 王安出生于上海，25岁时留学美国，在中国和美国都接受过良好的教育。他是一位发明家，也是一位著名的企业家，他亲手创办的王安电脑公司在20世纪60至80年代是美国最具创新力的科技公司之一，其所研制的电脑产品曾经是美国大多数办公室中必备的设备，王安本人也在1986年成为美国第五大富豪，并荣登美国发明家名人堂。王安以技术创新的传奇故事塑造了华人精英白手起家的财富神话。但也有论者认为，他的东方式思维也带来了东方式封闭性治理体系的失败。在王安患上绝症后，他不顾董事会和众多高管的反对，任命自己的儿子担任公司总裁，理由是：“我是公司的创始人，对公司拥有完全的控制权，所以我要让我的子女有机会证明他们的管理能力。”结局是：公司的大批高管和技术专家辞职，王安公司从此一蹶不振，并走向倒闭。从王安公司出走的人中有一位年轻的职业经理人约翰·钱伯斯（John Chambers），后来成为美国思科公司的CEO。思科公司在钱伯斯的掌舵下，迅速成长为20世纪90年代美国科技企业界的一匹引人注目的黑马，至今仍然有强大的技术和产品实力，是华为公司20世纪初至今最强劲的竞争对手之一。思科公司曾经把华为起诉到美国法庭，最后以双方和解而告终，但钱伯斯与任正非却是惺惺相惜的两位商业英雄。2020年的某个星期，任正非连续6天下午去华为2012实验室的6个实验室考察，他在其中一个实验室与研发专家们座谈时说：“你们这里应该挂一条标语：向钱伯斯学习。他是我们的对手，是一位伟大的对手。”那时，钱伯斯已从思科公司退休。假设王安当时把公司的最高权柄交付于钱伯斯，也许王安电脑公司迄今依然可以屹立于全球伟大科技企业之列？而思科公司能否走向辉煌就是一个未知数了。 从以上三个案例中，我们显然可以看出，家族传承制（血缘共同体）与职业经理人接班制（非血缘共同体）各有其利弊，也有某些运气的成分。但从更多的传承案例中也可以看到，无论是中国还是美国，以及欧洲一些国家的家族企业，在其企业史上都绕不开三大挑战：子代、孙代普遍缺失对财富的饥饿感，接班人资源的封闭性，豪门内斗。创始企业家们一穷二白打天下，一不小心20年、30年成就了一个资本帝国、财富帝国，然后把子女送到最好的学校接受最好的教育，但后辈却普遍缺失父辈的那种雄霸之气和对财富、商业强烈的激情，这是家族传承制的第一大挑战。而饥饿感和激情则是所有企业家成就自我、成就企业的生理与心理的核心基础，如果你的子代、孙代的这种激情和饥饿感与你一样强大，甚至比你还强大，又接受了良好的教育，有更多的商场历练，也许他会做得比你更好。比如，IBM的第二代小托马斯·沃森就比他父亲做得好。但悲哀的是，大多数家族企业解决不了这一问题。家族传承制的另一大挑战是接班人资源供给的短缺或者有限性。你只能在一个封闭的小范围选择接班人。接班者首先要让资产保值，其次要让资产升值，所以对接班人品格和能力的要求一定是综合性的。但是所谓子女接班、女婿接班或者是姻亲接班真的能解决所谓的忠诚问题、品格问题吗？如果真的能解决忠诚问题、品格问题，大概我们就不会看到第三大挑战了：豪门恩怨、家族内斗。至于能力问题，那真的只能一半靠运气了。过去300年左右，西方企业的传承治理模式大约走过了三个阶段。 第一个阶段：蒸汽机发明和广泛应用的前期。这个时期工商业的特征是手工艺生产和师徒制，比如18世纪伦敦几家著名的锁厂，就是父传子和师傅传徒弟（准父子关系）；小规模和作坊制；管理对象是非知识型劳动者；产品短缺，行业竞争烈度低，法治化程度也低，宗教暴力和社会动荡时有发生，契约精神也不像今天这么普及。商人在欧洲大陆一直是非主流阶层，其实今天也差不多，包括在英国——英国虽然是自由经济和自由贸易的先驱——无论是在理论创新还是在实践方面，但它的文化流俗和价值观的内核依然保留着所谓的“绅士主义”品位，商人意味着“粗鄙的暴发户”——虽然英国人喜欢并享受着商业带来的一切好处。第二个阶段：由于以蒸汽机、内燃机、电气化、石化能源为主脉的技术发明在18世纪后期接踵进入商业应用，同时催生了第一次真正意义上的全球化：全球化市场，全球化资本，全球化技术扩散，全球化人才，全球化竞争，全球化管理。19世纪下半叶之后，美国开始登上世界经济的舞台，并迅速成为深度影响和左右大西洋两岸与全球经济形态、管理形态、生活形态，乃至于文明形态的主角。美国是一个商业至上的“商人共和国”。从19世纪末至20世纪70年代，在长达百年的历史上，美国企业和管理学者创造了一系列管理学理论、概念、工具、制度与流程，包括科学管理理论与方法、绩效管理理论与方法、XYZ人性理论、马斯洛需求五层次论等，以及所有权与经营权分离、流水线生产线、8小时工作制、事业部制等，职业经理人制度也是美国企业的一大创造性贡献。第二次工业革命的中心在美国，美国企业的权力转移机制在这一时期也不断由以家族传承为主，逐渐转向职业经理人与家族传承并重的新模式。 而在德国，一位更具远见的企业家罗伯特·博世，在20世纪初就开始思考更为创新的传承方式。1917年，他将博世公司改制为股份有限公司，引入7位职业经理人，共享49%的股份。但在1930年公司上市后，这些拥有股票的管理人不但变得懈怠，而且过于注重企业的短期利益。这迫使罗伯特在7年之后回购了公司绝大部分股权并退市，将博世公司改制为有限责任公司，他本人担任监事会主席，日常事务则交予董事会管理。隔年，罗伯特将博世的权杖托付给7位他所信任的职业经理人，并对如何做决议确定了细致的指导准则。罗伯特坚定地认为，“只有专业的职业经理人才可能领导这个企业”。第三个阶段：20世纪80年代至今的信息技术时代，企业的经营管理权力转移模式逐渐演化到以职业经理人为主体、家族传承为支脉的现代企业模式。这个时代的特征包括：技术创新加速迭代，计算机与互联网无缝介入企业管理的各个方面，知识型劳动者成为劳动市场的主体，时间就是效率和效益，自动化与数字化，跨时区和跨文化信息流动、技术流动、资本与人才流动，跨文化管理和高烈度竞争。这个阶段的另一大特征是：风险投资和资本市场前所未有的活跃，期权制成为一种流行的激励工具，公众持股普遍化。不可想象，微软、谷歌、亚马逊、英特尔、苹果等当代科技巨头会选择创始人家族传承的接班人模式，同样不可想象的是，硅谷诞生的那些伟大的、正走向伟大的创新型企业会接受血缘共同体这种传统的企业领导人传承模式，而一手缔造了一个超级“资本帝国”的资本大亨巴菲特从未有过“子女接班”的念头，他的子女们大学毕业后都各自走了一条自我发展的道路。这既是由风险资本的“第一桶金”所决定的，也是由风起云涌的创新范式所决定的，更是由科技企业、投资行业极其严酷的技术和产品淘汰率、人才淘汰率所决定的，当然也是由股权高度分散化的公众持股制度所决定的。归根结底，是竞争、开放与创新三元叠加的信息技术时代的大背景所决定的。非血缘传承的职业经理人模式已成为现代企业治理制度的主体模式。 大体而言，越是大企业、超大企业，越是知识密集型企业、科技型企业、精密制造类企业、资本密集型企业，以及规模化的金融投资类公司，对管理的复杂度要求就越高，对人才数量和质量的要求也更高。这样一类性质的企业，对职业经理人在质量和数量上的要求必然会更高。反之，则另当别论。华为未来接班人的问题，任正非在1999年就讲得非常清楚：“我不关心李嘉诚、郑裕彤他们怎么做，反正华为的接班人是打出 来的，谁有本事、服众，头脑开放，有胸怀、善于合作、懂得妥协，谁就是未来的领导者，而且我们是一群人，几个臭皮匠，慢慢就成为诸葛亮了……”19 20年之后的2019年，任正非接受采访 时对媒体公开宣布：“孟晚舟不会接班，华为的接班人必须懂技术。”孟晚舟是任正非的长女，长期从事财经管理业务。在2023年3月的财报发布会上，华为轮值董事长孟晚舟向外界传递出的更权威的信息是：“华为未来实行集体接班制度。”任正非的雄心与格局，华为的科技企业属性，华为的超大规模，华为的股权结构和核心价值观，华为的组织机制和人才机制，都从根本上排除了所谓家族传承的可能性，并决定了华为只能走现代企业的治理道路。
本文经湛庐文化/浙江科学技术出版社授权，文摘自田涛 著《在悖论中前进》。
