2024年，实体零售仍在“渡劫”。
从数据来看，仅今年上半年，近7000家门店宣布闭店，超7成老牌百货倒闭；百货店和品牌专卖店销售额分别下降3.0%和1.8%，行业整体下滑趋势明显。
零售门店的未来在哪儿？
在一片颓势中，名创优品、胖东来等零售品牌却维持了强劲的增长势头。
名创优品立志要让消费者感受到“极致的购物体验”，引来企业们排浪式学习名创优品的零售细节。而胖东来更是将服务重心转向“一切为了用户”，成为各大商超的“爆改”模板。
如果“以用户为中心”是零售的增长密码，那为什么做得好的这么少？
为了给用户带来可靠而一致的服务体验，胖东来所有店面只做直营。名创优品同样倚重直营模式。但是，受限于成本压力与市场扩张难度，市面上绝大部分品牌选择的是经销商模式。
传统经销商模式中，品牌服务经销商，经销商服务消费者。很多品牌觉得经销商才是自己的客户。
但是用户才是品牌真正的“体验者”“消费者”与“使用者”。用户的体验断点就此产生。
很多新品牌为了保证用户体验，索性一开始就放弃了经销商模式，比如蔚来汽车，无论是销售还是售后，都以直营店为主。
那么，问题来了。
经销商模式曾经帮助许多品牌在中国市场上取得了巨大的成功。这是一个体量大到无人可以忽视的存在。他们怎么办？
作为千亿级航母企业，海尔的实体零售规模巨大，有卡萨帝、海尔和三翼鸟三大品牌，六大门店形态，全国门店数量逾万家。
这上万家门店由海尔的合作伙伴，即上千家经销商、服务商在运营。而海尔通过全国33个小微，500多个网格为他们提供服务。
传统经销商模式存在的问题，海尔都有。而且由于体量巨大，销售渠道多且分散，门店情况参差不齐，各方博弈的问题甚至更严重。
提升用户体验，势在必行。
2023年，海尔开始了在经销商模式下，探索提升用户体验的旅程。海尔决定全面推进中国区零售从2B向2B2C的服务模式转变，即从以前服务客户，向服务用户转型。
但是，这么多家门店，如何才能克服重重层级，取得最高效率？又如何同心协力，为用户提供最优体验呢？
当你走进一家家电专卖店，你在寻求什么？
首先，应该是能尽快挑选到称心如意的产品吧？
可是，在我们的调研中，几乎没有用户能顺利地完成这一过程。
“实体门店总是太满太乱。” “繁杂的标贴让人晕头转向。” “店员讲解像说明书一样难懂。” “柜子像展览用的，没人家里会这样。” “……”
用户需要在多个品牌间反复跳转，绞尽脑汁搞清楚那些新技术新功能自己用不用得上，来回纠结看中的产品跟自己的家居风格搭不搭，……
选到了好产品，该谈个好价格了。
经销商模式下，价格往往是可谈的。于是，很多用户奔走于不同门店之间，反复试探底价在哪儿？还能送什么东西？但是，最后无论拿到个什么价格，心里还是不踏实，是不是有人还能更便宜一点？
用户不但要付出高认知成本，费尽心力寻求更低的金钱成本，还得搭上巨大的时间成本。他们平均要去三次门店，才能选中自己心仪的产品。
但，事情还没完呢。
接下来，你该担心售后服务怎么样了。
选购完，大家总有一种感受，好像产品的体验高点是购买的那一瞬间，之后就一路走低。安装服务总会有这样那样的问题，后面的日常使用中，更是觉得自己被遗忘了。
“他后来没打电话问我用得怎么样。” “不买东西时销售可能没时间理我。” “如果有销售跟进也会是加分项。” “……”
设计的理想体验旅程如果不落地，那就是个摆设。转换为用户视角，让海尔各部门高管反思门店端为什么会出现这样的问题。
海尔的品牌多、产品全、业态复杂。在零售终端，每个部门都争抢“最佳位置”的结果是反而伤害了整体的高端形象。我们与海尔一起，重新梳理六大类门店不同的定位，根据其面对的消费者不同，在打法上拉开差异。
跨部门共创工作坊现场
用户理想体验旅程的落地，还涉及到经销商和服务商的能力差异问题。
他们的自媒体运营、门店覆盖、仓储配送、安装售后甚至直播带货，都决定着理想旅程能落到什么程度。海尔如此庞大的合作伙伴队伍，能力存在差异是必然的。
但是，用户不会考虑这些，他们永远在寻求最佳体验。
为了更好地为合作伙伴赋能，海尔数年前就开始建设中台能力，搭建数字化研发、制造、营销、质量、物流、服务平台，实现设计到智造、协同、定制、服务、管理的全流程数字化运营，提升整体效率。
此外，为小微和合作伙伴输出诸如统一的客户管理系统、统仓统配服务等，这些实际上都是提高用户体验的动作。
举例来说，用户买家电，尤其是成套家电，都是在家里需要装修的时候。家电买好了，什么时候配送并安装，要配合装修的工期。送早了，用户家里没有地方放；送晚了，合作伙伴的仓库也有限。
表面上看，是个小问题。要解决，却是个大工程。
统仓统配就是之前海尔为了解决这个问题，而面向合作伙伴推出的服务。用户买完家电，商品不由经销商各自提供仓储和配送，而是由海尔根据用户的要求统一安排。
但出于种种顾虑，有很多合作伙伴不愿意加入统仓统配。
理想的用户旅程，不光帮助海尔的各部门转换用户视角，也能推动他们的合作伙伴更主动地接受海尔的中台赋能，为用户提供统一而且优异的体验。
事情还远远没有结束。用户体验旅程的打造永远没有终点。
理想用户体验旅程从来不是一张挂在墙上的海报。一张海报是死的，而理想的用户体验旅程，需要在千千万万家门店里活着。
中国那么大，用户那么多样，对产品和服务的诉求更是千奇百怪，一张旅程图，怎么可能适合所有门店的打法？怎么可能满足所有用户的需求？
理想旅程图下的各种打法、服务，既整合了海尔优秀门店的最佳实践，也结合了用户的需求进行再创作。但它们仍然只能是指导。
他们，上至海尔管理层，下至门店店员，需要在实际工作中，为不同的用户创造属于他们每个人的理想体验旅程。
这是一个永远不会结束的任务。
我们在继续帮助海尔，持续打磨用户体验的最佳实践，赋能各地小微与合作伙伴，优化直销员的能力素质模型，……
服务设计——
包含触点，但不止是触点的设计；
包含流程，但不止是流程的设计；
包含体验，但不止是体验的设计。
桥中六类门店蓝皮书成果发布
赢得客户忠诚：通过优化服务体验，深入了解客户需求，提升客户满意度和忠诚度。
筑建品牌基因：塑造独特品牌个性，提升品牌知名度和美誉度，增强市场竞争力。
变革组织运行：促进内部协同合作，优化流程，提高效率，激发创新精神。
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