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近日，国家医保局《2023年全国医疗保障事业发展统计公报》正式发布，其中可以看出，异地就医人次及费用与疫情前的2019年相比，都有着急剧增长！
而在2023年的全国医保发展快报中，则明确爆出：2023年，门诊费用跨省直接结算人次同比增长2.6倍，医保基金支付同比增长2.96倍；住院费用跨省直接结算同比增长98%，基金支付同比增长77%！
面对异地就医、跨省就医不断增多的形势，压力最大的应该是什么医院？自然是县域医院！
去年有一次，仲道君根据全国人均医疗费用支出、人口规模、经济地位3个要素，估算了中部地区某县应用的年度医疗总收入，结果发现该县所有县级和乡镇医院的收入总和不足仲道君估算收入的60%！
不足部分去哪里了？自然是异地就医：去地级市就医、去省会就医、去北京上海等医疗高地就医、去有专科特色的外地就医。
医疗管理界都清楚：除了经济特别发达的县，其他的县都是以居民医保为主，根据近日刚发布的《公报》，全国的居民医保在统计数据上即将穿底！
而根据多地医院管理者的反馈，很多县居民医保的现实是已经严重赤字！
所以，未来医保控费只会更加严厉，再怎么学好DRG/DIP、再怎么与医保局沟通协调、再怎么「斗智斗勇」，医保基金也不可能回到以前那么宽松。
套用经济发展的一句话：回首前10年，今年是医保控费最严格的一年；放眼后10年，今年是医保控费最宽松的一年。
因此，县域医院如果把扭转困境的主要精力放在医保基金上、放在DRG/DIP政策研究上，那将是大错特错！
可喜的是，已经有某地级市卫健委领导在该市所有县域医院管理层会议上睿智指出：各市域、县域医院，要通过高质量发展把减少异地就医作为首要任务！
仲道君强烈建议各家县域医院管理层牢记上述这句话，并按以下5「别」5「动」尽快做出改变：
<一> 别再用昨天的逻辑去行动
在《要想运营破局，各家医院最需做的其实是忘记昨天》这篇文章中，仲道君在文章后面列举了多个昨天与今天的大不同，只为强调彼得·德鲁克关于不要用昨天的逻辑去行动的警告。
作为5「别」5「动」的首条本篇再次强调，是因为屁股决定脑袋、脑袋决定出路，所以要想困境逆转，县域医院所有管理者与职工都需改变脑袋里的固化思维。
医护人员中，有很多是被专业选择耽误了的艺术家，或许很多人脑海中还偶尔会闪现音乐家、歌手的梦想。
在昨天，谁敢想着去实现吗？但今天，让很多不可能都变为了可能！
不管是医院管理、医院运营、医疗服务、医疗供需，昨天和今天都有着巨大的差异，要想顺应今天的时代，必须先放弃昨天的逻辑！
不同意这一条，以下4条建议也不用看了。
<二> 别再用精神鼓励去驱动
县域医院要减少患者外流，一个重中之重的工作就是要强化运营。而强化运营必然会遇到「谁来做」的问题。
由于多数医院近两年都遭遇经济压力，在人员支出和运营预算方面可谓捉襟见肘，所以成立庞大的专职医院运营团队显然缺乏可行性。
而兼职科室运营助理模式，则因为无需额外补充人员而被越来越多的医院所接受。
那么，对于兼职从事科室运营工作的医生、护士，医院该如何调动其内驱力、让科室运营出成效呢？
理论上讲，调动职工积极性有一个基本原则：责、权、利对等，尤其是本职工作之外额外增加非专业内工作的兼职模式，许之以利更是必要。
而利，既有经济物质层面，如兼职补贴、增量绩效分配倾斜等；也有非经济物质层面，如进修优先、评优加分、晋升加分等。
但有些医院，尤其是有的公立医院，在利益附加方面却往往难以达成共识，对于「晓之以情、动之以理」是不惜反复开会、轮流动员，但对于「许之以利」却闭口不谈甚至避之不及。
而运营的结果，自然也与「精神鼓励」遥相呼应——运营的「精神」在、运营的行动却迟迟看不到，更别谈什么成效了。
喜欢倡导精神鼓励本质上也是用昨天的逻辑去思考，比如60年代、70年代出生的很多人，集体主义意识更强，精神追求甚至可以超过物质追求。对于这样年代的人，精神鼓励往往可以超过物质鼓励。
但90后、00后，他们面临着更大的竞争压力、生存环境更趋利化，更注重自我价值和自我利益。纯粹的精神鼓励，对于很多人来说那只是墙上画饼。
所以，与其大费周章用精神鼓励去驱动而不得，不如干干脆脆的责、权、利分明。
<三> 别再因专家「忙」而不去调动
县域医院为减少患者外流，还需要把专家品牌宣传作为强化运营的「开源」重点。
那么问题又来了，谁来做呢？
完全指望宣传科显然不现实！很多县级医院宣传科只有1到2人、甚至还不是全职，哪怕宣传科的人24小时不休息，面对几十个临床科室，能跑得过来吗？
比较好的方法，是把宣传任务分解到各科室，由各科室专家带着科室运营助理一起做宣传工作，医院宣传科主要提供品牌理论、宣传技巧等赋能以及宣传把关等工作。
不少医院反馈：医院如此要求后，遭遇到了一个现实困难：专家们太忙，没有时间参与宣传工作。
仲道君认为，忙或不忙，只是一个相对概念。
一线及省会城市知名医院，一个专家门诊往往会看上百个号，此外还有教学、SCI论文、科研项目、专业会议等事项，他们的专家难道不比县级医院的专家更忙吗？
但不管是公域媒体平台还是私域媒体平台，往往可以看到随便一家知名三甲医院都有几十名甚至上百名专家在持续进行科普输出，不少专家账号粉丝已经超过百万，数万粉丝者更是数不胜数！
正如一句知晓率颇高的话所说：时间就像海绵里的水，只要你愿意挤，总还是有的。专家再忙，只要发自内心高度重视个人品牌宣传工作，时间自然也就挤出来了。
所以，医院千万别再因专家「忙」而不去调动，品牌宣传工作要想做好，专家力量必须调动。
有家医院曾经出现过这样的事情：医院最想强化宣传的A科室专家，在医院强化宣传的开始之际，也是反复说忙、没时间。 后来该医院B科室一名主治医生，因为一次宣传吸引了全国多地患者来电。 再后来，A科室总是说忙的那位专家180度大转弯了，不但主动与宣传科联系，还经常亲自提供宣传线索、写科普稿。 |
专家「忙」可能只是其主观的借口，是否有配套考核与激励、是否树立了标杆才是更重要的影响因素。
<四> 别因短期效微而左右摆动
相信很多县域医院对于减少患者外流的决心是有的，强化运营的行动也是有的。但改革总是要遭遇阻力的，而量变到质变更是需要过程的。
强化运营要想明显见到效果，一般来说起码要在3个月之后，除非机缘巧合之下得到了特别的运气垂青。
有一家县人民医院也很想改变不断艰难的困境，但运营工作中的很多创新措施对于领导班子来说都非常陌生，所以强化运营工作是在犹犹豫豫中启动的。 一个月后，医院变化不明显，这时反对创新的医院职工开始风言风语了。 两个月后，医院变化依然不是很明显，这时风言风语的分贝明显提高了。 医院于是组织了一次分析讨论会，讨论的结果不出预料：暂缓强化运营相关工作。 但另外有一家地处市郊的二甲医院，当面临医院发展遭遇困难时，领导班子坚定抵住了来自内部的不解与质疑压力，一年之中不断推出科室设置创新、宣传团队创新、宣传模式创新、服务流程创新、感动服务创新、与三甲医院合作模式创新等系统化运营创新措施。 一年后，全院职工纷纷为当初的强化运营点赞，因为大家的奖金平均翻倍了。 |
与1比较，0.99只是少了一点点，1.01也只是多了一点点。不少人都会认为，多一点少一点又能如何呢？大家都是同事何必如此较真呢？
但大家可以看一下以下的计算：
合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土。
既然已经认识到强化运营的必要性和紧迫性，需要的则是坚定而持续地贯彻落实相关创新措施。思路左右摆动，耽误的不仅是时间，更有可能是医院的前程。
<五> 别因含金量低而不创造感动
县域医院占比更高的是使用居民医保的患者，换一句直白的话说，就是农村患者较多。
从马斯洛需求层理理论来说，农村患者似乎更注重低层次的安全需求、不太注重高层次的尊重需求。
所以，很多县域医院的专家甚至是管理者往往重视博士引进、知名三甲医院合作、高精尖技术设备引进，而对于患者体验则缺乏足够的重视，甚至有县级医院科主任对「感动服务」的倡议嗤之以鼻，觉得是花架子、没意义。
那么，从减少患者从县域外流的角度，该如何看待患者体验与感动服务？
从本县外流到地级市、省会、甚至跨省的患者，他们的经济支付能力平均而言应该是更强的，对需求层次理论中的尊重需求、对4C中的便捷需求应该是更高的。
如果可以暂时先抛开公益性，单纯从二八法则角度分析，这部分占比仅20%左右的患者，恰恰是医院应该投入80%精力加以重视的。
有异地就医经历者都知道：只要选择异地就医，就选择了接受往返奔波、三甲医护忙碌而无暇充分沟通、额外的吃住费用、家人更多的陪伴付出、更低的医保报销比例。
这些选择异地就医患者的流失原因，难道只是因为对县域医院技术的不信任吗？
从技术上讲，很多县域医院都分科室对接了省内较为权威的三甲医院，请一位专家来本县的成本也要远低于异地就医。也就是说，如果只是因为技术，患方本可以用更低的时间和经济成本即可换取省城的医疗技术来县城。
换另外一个角度思考：如果我们做到了视患者如亲人、并愿意协调省内知名专家来本地，还会有那么多患者从县里流失到外地吗？
从发展阶段来说，医疗服务可以分为4个阶段：被动服务、主动服务、满意服务、感动服务。
表面看，感动服务是服务的最高阶段。但从技术难度来看，县域医院更适合推行感动服务而不是满意服务。
因为患者满意的条件是多维度的，其中必不可少的是对技术的满意。从医疗设备、医疗人才角度，县域医院与权威三甲医院比较自然落於下风。
但患者感动，却从来都是医疗技术之外的，例如：一次剪指甲、一次方言交流、一次缝补、一次守候、一次护送……
类似这样的感动措施，技术含金量的确不高，但却可以引来点赞无数！而被感动的，不仅是患方一家，更是十里乡亲。
传统的马斯洛需求层次理论图，容易把人的需求简单化、绝对化。而从以上这张图则可以看出：需求层次是相对的、交叉的，只不过是层次不同权重不同罢了。
所谓野百合也有春天，建议县域医院的医护人员们别管自己服务的是谁，还是要尽可能多创造感动，因为感动了患者，也就感动了当地的社会各界。
譬道之在天下，犹川谷之于江海。以上5「别」5「动」瑕漏难免，仅供处于困境中的诸家县域医院参考。
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《上海社会办医管理创新与发展》
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目录
第一章 行业概况
一、发展现状
二、制约因素
三、发展前瞻
第二章 政策沿革
一、国家政策
二、上海政策
第三章 行业协会
一、协会概况
二、工作成效
第四章 模式创新
一、医生集团模式创新探索
二、共享医疗平台模式创新
三、大型医学园区创新发展模式
四、医、教、研协同创新发展模式
第五章 发展精粹
一、上海新虹桥国际医学中心——大型共享医疗城的建设实践
二、上海国际医学中心——高水平大型平台化医院的运营管理
三、上海天佑医院——高校附属医院人才学科建设和可持续发展
四、上海嘉会国际医院——驱动国际化高水平社会办医的创新活力
五、上海杨思医院——提升基本医疗服务能力、坚守公益惠民办院初心
六、上海冬雷脑科医院——医生集团兴办大型专科医院的模式创新
七、上海爱尔眼科医院——品牌眼科医院的管理之道
八、上海德达医院——高水平外资医院心血管特色专科建设发展
九、上海永慈康复医院——基于物联网思维的现代康复医学发展模式
十、上海大学附属孟超肿瘤医院——研究转化型肿瘤医院的精准医学发展之道
十一、上海康平医院——建设精神卫生“心灵港湾”的实践创新
十二、上海集爱遗传与不育诊疗中心——领跑中国辅助生殖医学发展赛道
十三、上海全景医学影像诊断中心——创新型一站式独立医学影像诊疗平台建设
十四、上海衡道医学病理诊断中心——服务便捷、数字创新、连锁覆盖的病理诊断平台
十五、上海曜影医疗——医生创办的国际化高品质医疗连锁
十六、上海圆和医疗——“管理式医疗”体系的构建与实践
十七、张强医生集团——国际领先的静脉病专科诊疗平台的模式创新
十八、上海广德中医门诊部——传承创新，独树一帜，走符合中医发展的办院之路
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