前阵子K哥直播，有网友问我，该如何做向上管理？我当时开玩笑说，向上管理就像养狗，你要用对方听得懂的语言来沟通、要给他安全感、要让他有参与感。话糙理不糙，K哥20多年的职场生涯，从基层员工，做到上市公司高管，既对领导做过“向上管理”，也被下属“向上管理”过，在这方面还是很有经验和发言权的，下面就和大家聊聊这个话题。
01
说对方听得懂的“语言”
养狗的人都有一套和狗狗交流的“语言”系统。比如，说什么话狗狗会抬爪子，做什么手势狗狗会转圈。之所以有这样的默契，根本原因是狗狗能“听得懂”主人的意图。人与人之间的交流，虽然说着同样的语言，但依然可能产生隔阂，要想沟通更有效，先要学会说对方听得懂的话。
1、汇报工作：金字塔原理
金字塔原理是由麦肯锡顾问芭芭拉·明托提出的一种思维和表达方式。其核心思想是“结论先行，自上而下”，主张在信息汇报时，将最重要的结论放在最前面，然后再用逻辑清晰的论证加以支撑。这与大家传统认知里的由表及里、循序渐进的汇报方式截然不同。这种做法，可以更好地提高汇报效率，让领导迅速把握汇报的核心内容，避免冗长失焦，节省汇报时间。而且，金字塔结构的清晰性和逻辑性，也使得整个汇报层次分明，更容易理解记忆，同时也更有说服力，更能打动领导。
此外，金字塔原理还强调“MECE原则”，即“相互独立，完全穷尽”。也就是说，汇报内容中的各个部分之间，应该相互独立，没有重叠，并且能够涵盖所有相关方面，避免遗漏关键信息。
举个例子，在向领导汇报项目时，可以先陈述项目总体进展情况（也就是结论，如“我们已经完成了项目的60%，预计将在下个月之前按时交付”），然后分别从进度、成本、风险等几个方面（MECE）进行详细阐述，每个方面再细分为若干子项，按照问题 -原因 -解决方案，进行列举分析，形成一个清晰、逻辑性强的金字塔结构。这种汇报方式，重点突出，简洁明了，能够让领导快速理解项目进展及关键信息，进而做出高效决策。
2、日常沟通：GARS框架
在日常沟通中，如何让对方快速get到我们的真实意图，避免不必要的误会和歧义，同样至关重要，GARS框架就为我们提供了一个很好的选择。该框架包括：目标（Goal）、行动（Action）、结果（Result）和挂钩（So that you can，引申为“挂钩上面情况该如何应对”）：
目标层次，主要明确本次沟通的核心方向，让对方快速了解，双向奔赴。行动层次，主要阐述为实现目标所采取的具体行动。结果层次，则是展示通过这些行动所达到的具体成果，最好用数据来呈现，更有说服力。挂钩层次，就是要针对结果提出下一步的调整方向或改进措施，体现对工作或事件的前瞻性思考。
举个例子，HR负责人在和技术部负责人，就技术部岗位招聘情况进行沟通，就可以采用GARS框架：
G：技术部需招聘算法工程师10人，目前已经成功招到6人，完成了总体目标的60%。
A：由于技术部对招聘人员的要求较高，目的我们的招聘渠道，采用了猎头推荐和招聘网站相结合的方式，以前者为主，后者为辅。
R：目前来看，猎头渠道推荐的应聘者，更符合技术高要求，猎头共推荐15人，录用5人；网站招聘效果较差，共筛选简历80份，面试65人，录用1人。
S：后续将进一步加强猎头渠道的招聘，让猎头公司继续加大推荐力度，同时和更多优秀猎头公司，建立合作关系….
3、说服技巧：击穿心理阈值
美国心理学家菲利普.津巴多认为“说服是你对别人产生影响的一种形式，它的目的是改变对方的信念或行为。”不难看出，说服是沟通的更高层次，它不仅仅是信息的传递，更是观念的改变和行为的引导。这里K哥分享一个说服技巧的公式：说服= 自己说话有分量+ 击穿对方心理阈值。
1）说话有分量
如果你本身有老板、高管的身份，那么你的话自然会有分量；如果我们没有那些身份光环，怎么才能让自己的话同样具有分量呢？这就需要我们通过“强准备”形成心理和信息优势。这种强准备可以从多个方面入手。比如，深入研究相关问题，掌握全面的信息；再比如，收集最佳实践，参考同行业成功案例或者其他部门的有效经验，为自己的建议增加可信度等，以达到“地位不够，准备来凑”的效果。
K哥以前做团队主管时，领导突然塞进一个新项目，还告诉我要在1个月内完成。当时我团队里的人，手上都有饱和的工作，根本不可能按领导的预期完成。但我没有当面回绝他，而是回去把这个项目的工作量做了详细分解，然后又将团队人员每天工作情况做了一个量化梳理。第二天带着这些“功课”找领导谈，很真诚地给了他两个选择：要么给我添加人手，要么推迟交付日期。领导见我说的有理有据，都是实情而非推脱，就和K哥重新商定了一个新的deadline。
2）击穿对方心理阈值
击穿心理阈值的方法之一是“吹风”，也就是提前通过各种非正式的方式，让对方预先了解信息。比如，企业在进行组织架构调整前，先找部分员工调研，了解他们的担忧和期望，然后请专家进行讲解，分析调整的必要性和好处，最后选择一个部门进行试点，整个过程循序渐进，让企业在正式宣布改革时，员工的抵触情绪降到最低。
慢熬则是在对方没有被说服时，不放弃，持续挖掘对方不同意的原因，不断优化既有方案，并进行持续沟通，通过不断地博弈、试探，水滴石穿，慢慢瓦解对方的“防线”。
02
给领导安全感
谈到领导，很多人的第一印象就是胸有成竹，不怒自威。这些只是表面，事实上领导和狗狗一样，看着威武，其实心里很缺乏安全感，整天琢磨着“交给你们的活，能不能按我说的办好”、“你们看上去忙忙碌碌，到底是真忙还是做样子”…这就要求下属，要能适时主动地给予他们更多的安全感，让他们尽可能“把心放在肚子里”：
1、跟领导保持积极的沟通
其中最重要的就是做到事前请示、事中汇报、事后复盘，形成有效沟通闭环。
事前请示：对于任何重大决策或工作部署，下属都要先跟领导做好充分沟通。把相关背景、可行方案、潜在风险等汇报清楚，并虚心听取他们的意见。这样不仅让领导感觉到受重视，也能让他产生下属与自己同频的踏实感。
事中汇报：在执行过程中,下属要定期向领导汇报工作进展、遇到的困难等，及时沟通解决方案。让领导感受到自己的“掌控力”，从而增强内心的安全感。
总结复盘：无论工作成败，都需要认真复盘，及时向领导汇报相关结果。良性循环的工作沟通，不仅能让领导全方位了解下属工作，同时又可以通过复盘，帮助领导提升决策力，让他们在未来的工作中，更有自信。
2、让领导的决定，成为最正确的决定
马云事业上的忠实伙伴彭蕾曾说过：“他（马云）有很多天马行空的想法，我们最后有些可以消化，但是还有一部分经过他三次五次的坚持，我不一定完全认同，但我也还是会去做，而且会不折不扣地去做。并努力让他的决定成为最正确的决定。”试问，拥有这种觉悟的下属，哪个老板不想来一打？
当然，K哥并不是说我们要毫无作为地无脑盲从领导的所有安排，而是在决策过程中充分表达自己想法的前提下，如果仍与领导存在分歧，这时我们就要放下个人意见，踏踏实实按领导的决策执行，做到政出一门、令行禁止，绝不能再有“一人一把号，各吹各的调”的想法。这是职场人最起码的职业道德和操守。
3、善于补位
现实中领导的工作压力往往很大，他们需要处理各种复杂的问题，协调各种不同的关系。这就需要身边有一位能及时补位的左右手。一个善于补位的下属，可以有效分担领导的压力，让领导专注于更有价值的战略决策和全局掌控上。当然，主动补位并非简单的邀功、抢活，而是要根据领导的需求和团队的实际情况，主动承担责任，完成一些领导力所不及的任务。这也要求下属要具备敏锐的洞察力、高度的责任心、良好的沟通能力和较强的解决问题的能力。
03
让领导有参与感
养过狗的朋友都知道，狗狗很喜欢跟人腻在一起。一旦让它独处，它就会显得很落寞。同样，貌似威严的领导，其实也不喜欢被下属“拒之千里之外”，或在办公室里被“架空”。相反，他们更喜欢和员工“打成一片”，在下属的工作中有“存在感”。
1、拉领导“下水”：承诺一致原理
心理学中有一个“承诺一致原理”，是指人们一旦做出某种承诺，就会倾向于保持与承诺一致的行为。“认知不协调”是心理学中的另一个概念，是说当一个人持有两个或多个相互矛盾的信念、态度或行为时所产生的心理不适或紧张状态。为了减少这种不协调感，人们往往会采取一些行动，比如改变自己的信念、态度或行为，以使它们保持一致。
“拉领导下水”参与到下属工作中的核心策略，就是巧妙地运用这两个原理，让领导在项目早期阶段就做出承诺，并逐步增加其参与度。随着对项目的投入越来越多，当领导们有改变立场或产生懈怠之际，就会产生“认知不协调”，倒逼自己调整态度，回到“承诺一致”的道路上来。换句话说，拉领导下水的“套路”，对项目（工作）的完成，赢得更多资源和支持，有很大的好处。
2、给领导“安排”工作，让他更接地气
除了拉领导下水，还要想办法给他们“安排”一些接地气的工作，让他们听到一线的炮声。亚马逊就有这样一个规定，每位新入职的管理人员，都必须去客服中心，体验一天“客户连接”的工作。在这一天里，管理人员要接听客户电话、倾听客户反馈等。
现实职场中，许多领导由于工作繁忙，往往只能从宏观层面把握工作方向，对一线实际情况了解不足，导致决策脱离实际，甚至与实际情况相悖。让领导亲身参与到一线，有利于他们了解实情，做出更贴近现实、更有效的决策。对领导和公司都大有裨益。
管理学家道格拉斯・麦格雷戈说过：“管理的根本问题，在于管理者对人性的认识，它是一切管理策略和方法的基础。”换句话说，管理最大的挑战不是管人，而是管理人性。不管是向下管理，还是向上管理，都是如此。在职场中，多一些理解尊重、换位思考、感同身受，也许能让我们的管理工作，变得更容易更丝滑，各位可以试试。
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