临近年底了，又到了OKR复盘、制定明年OKR的时候了。本文就来聊聊，如何完整的实施OKR。
一、什么是OKR？
OKR（Objectives and Key Results），即目标（Objectives，简称O）与关键成果（Key Results，简称KR）的考量方法，或者说OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
1999年Intel公司发明了这种方法，后来被John Doerr推广到Oracle、Google、LinkedIn等公司，逐步流行起来，现在广泛应用于互联网、游戏、金融等以项目为主要经营单位的企业中。
二、OKR给团队带来什么好处
企业如果实施了OKR，有以下好处：
1）由于OKR易于理解，员工的接受度和使用意愿较高；
2）节奏更快，提高敏捷性和快速应对变化的能力；
3）把精力聚焦在最重要的事情上；
4）公开透明，促进部门间的横向一致性；
5）促进沟通，提高敬业度；
6）促进前瞻性思考。
OKR的优点显而易见，它可以让每个员工都主动思考、主动工作、主动创新，整个企业的团队精神也能得到很好的体现。
三、OKR在企业的哪个层级实施
从图9-1中可以看出，OKR在不同的层级实施，其难度、挑战和优势有差别，应该根据企业规模、高层对OKR的支持和理解程度来选择实施的层级。
图 OKR实施层级对比
四、如何实施OKR？
首先，从OKR的制定开始。OKR分为承诺型OKR和愿景型OKR，不同类型的OKR，打分是不同的，资源分配也不同。OKR的制定分为5个步骤：
1）创建（Create），1～3个目标，1～3个KR，“动态二人组”；
2）精炼（Refine），将草案提交给团队讨论，大团队运作、确定；
3）对齐（Align），识别依赖关系，联合定义KR；
4）定稿（Finalize），提交给上级批准，说明对齐过程；
5）发布（Transmit），沟通并公开发布。
O的制定，要避免目标“原地踏步”；制定过程中团队成员如果有疑问，要及时澄清；通常使用积极正向的语言去澄清目标；目标的描述中要提供简单指引；建议从动词开始，使用通俗的语言。
KR的制定，有如下技巧：
1）只写关键项，并非全部罗列。聚焦在能让目标取得实际进展的事情上。
2）基于结果，而非任务。强调成果、价值输出。
3）使用积极正向的词语表达，传递正能量。
4）保持简单明了，让人人都能懂。
5）考虑所有的可能性。保持谦卑、开放的态度。
6）务必指定一个责任人。避免“旁观者效应”。
好的KR的特征如图9-2所示，它是定量的、有挑战的、具体的、自主制定的、基于进度的、上下左右对齐一致的、驱动正确的行为的。
图 好的KR的特征
五、OKR的对齐
OKR的对齐也叫OKR联结，就是在各个层级的OKR之间保持某种一致性，对齐分为上下对齐和左右对齐，如图所示。
上下对齐，指的是本团队OKR要跟上一层级的OKR保持一致，例如，如果上司的OKR关注的是“提高系统的稳定性”，那么下级OKR的重心就应该围绕它，就算想制定“技术创新”方面的计划，投入资源的比重也不能超过“提高系统的稳定性”。
左右对齐，指的是与兄弟部门之间保持OKR的一致性，例如，你的OKR是依赖于对方部门的，那么要确保对方把这个事项列进他的OKR里，列入OKR意味着资源投入的保证。
OKR对齐是整个OKR工作方法中很重要的一个环节，对齐后的OKR经过领导及团队的审核后，就可以发布出来，让所有人看到，一方面增加信息的透明化，另一方面也可以接受群众监督。
图 OKR的对齐
六、OKR日常管理
周例会。通常不超过1小时，会前需要对上周的OKR情况做充分的总结，工作优先级的调整需要组长确认，确认OKR的执行情况和状态，从全局出发，确保任务项能够及时准确地完成。周例会结束后，组员整理会议结论及后续行动项，发给相关干系人。
季度评估会。这是较正式的OKR审视会，将OKR项进行逐一审视，审视的结果有三类：开始、停止和继续。开始指的是确认某项新工作的开始，停止是指某项工作因某些原因停止，继续是指正在做的事情继续按原计划执行。整个会议时间控制在3小时以内。会议的结论是，刷新OKR，以及资源和优先级的重新安排。
七、OKR如何打分
通常在每月或每季度对OKR的执行情况进行打分，承诺型和愿景型OKR的打分标准有所差别。承诺型OKR完成后，通常打1分；愿景型OKR能得到0.7分，通常就被认为执行得不错。OKR评分标准如图所示。
八、OKR与KPI结合实践
OKR与奖金是否应该挂钩，众说纷纭。
有的人认为完全不要挂钩，KPI归KPI，OKR归OKR，一旦挂钩，OKR就会失去挑战性。因此，企业应该让OKR和KPI并行，考评时员工同时填写OKR和KPI，但由此带来的问题也很大，员工面对OKR和KPI会无所适从，就像有两块时间不相同的表，无法准确地知道时间。
图 OKR评分标准
笔者的建议是，OKR应该与奖金挂钩，KPI蕴含在OKR中，企业只需采用OKR即可。我们回到目标管理和奖金的初衷来看：员工的奖金随着目标的达成状况而变化，实际绩效高于预定绩效目标，则奖金高于预定奖金基准，反之就低于。现在问题的关键是，对应全奖的绩效目标到底该如何定位呢？
在KPI体系中，通常用三个目标值（有些KPI只有两个）来与奖金进行对应：
1）0奖目标值：通常称为门槛值，低于此值则没有奖金。
2）达成目标值：达到此值可以拿到基准奖金。
3）挑战目标值：达到此值可以获得超额奖金，如基准奖金的1.5倍。
在OKR体系中，目前比较普遍的说法是0.7最好，太高或太低都不好。
这样设计的原因在于没有人能准确设定KR的目标值。到底定多少合适呢？定低了，比较容易完成，当然不能给全奖；定高了，完成度很低，说明对目标理解不清晰或者努力程度很低，也不能给全奖。因此折中好了，目标定得既有挑战性，同时完成度又不错，这种情况给予最高奖金。
这种逻辑比较适合于愿景型OKR，因为它们通常都比较长远，大家都说不清目标值到底定多少合适，但是对于承诺型OKR，这种逻辑就不太适用了，因为承诺型OKR大家一般都能定出相对明确的目标值，它和KPI的逻辑是一样的。
基于以上考虑，可以确定如下的奖金挂钩规则：
承诺型OKR：该类OKR必须达成，得分越高越好，奖金和得分正相关；
愿景型OKR：得分不是越高越好，0.7分最好（对应超额奖金），0.7分两侧各选取一个值作为全奖值（如0.5分和0.9分），0.3分是门槛值，低于0.3分无奖金。
此外，需要将KR的写法做一个调整，采用KPI的做法，每个KR写3个值（分别是门槛值、目标值和挑战值）。
门槛值对应无奖金，只有过了门槛值才能获得奖金；目标值对应全奖；挑战值对应超额奖金。
传统的KR的目标值一般只定一个挑战值，确实让人不容易评判，但是如果定3个值，员工就不能随便了，他必须认真对待这3个值，尤其是目标值和挑战值，定得太低了，恐怕不容易“糊弄”过去，定得太高了，因为有前面的值作为参照，也容易看出是在“忽悠”。
有3个值管理者相对也容易评判员工的OKR定得是否合理，打分时也有明确的标准，不容易扯皮。这样，就相当于把KPI内化到OKR中了。
九、实施OKR的注意事项
1）得到高管的支持。前文提到过OKR在实施层级上的问题，毫无疑问，从公司高层开始实施OKR，其效果是最明显的，难度也最大，因此建议在实施OKR的时候先得到高管的支持，这样将使实施效果事半功倍。
2）提供OKR培训。需要给实施OKR的人员进行专业的OKR培训，如果公司内有实施过OKR一年以上的同事，可以委托他给员工进行培训，有条件的公司可以请外部OKR实施培训机构进行OKR方法的导入。
3）有清晰的战略。OKR强调目标联结，如果公司的顶层设计和战略不清晰，是无法做到目标层层分解的，会导致中层、基层的动作变形，失去对市场变化的应对能力。
4）区分承诺型OKR和愿景型OKR。不同类型的OKR目标定义不一样，投入资源不一样，打分的方法也不一样，绩效奖励也不尽相同。
5）O应定性而非定量。许多刚开始实施OKR的团队，容易把O定成KR，或把KR定成O，一个基本的原则就是，O应定性而非定量，KR应尽可能量化。
6）避免OKR都是自上而下的。一个公司如果是“一言堂”，会使企业失去创新的活力，而且增大风险，如果某个意见领袖状态不佳，就直接影响整个公司的运作，这是非常可怕的。建议充分调动一线员工的创意，至少确保30%以上的OKR是自下而上制定的，充分激发整个组织的活力。
7）解决KR上的问题。管理者要关注KR执行过程中的问题，帮助员工解决KR上遇到的各种问题，提供方法和资源，确保目标的顺利达成。
8）使用一致的评分体系。评分体系必须公开透明，具备一致性，不能朝令夕改，让员工不知所措。
9）避免制定完就束之高阁。OKR作为目标管理方法，有制定、监督、回顾等完整流程，应严格按照该方法，使企业目标上下一致，提高整体的运作效率。
10）联结OKR确保同上层组织对齐、一致。OKR强调上下对齐、左右对齐，是为了帮助组织树立贯穿整体的目标，把资源集中到企业的重要战略板块，帮助企业实现突破。
以上，对OKR做了一个简单的介绍。企业如果需要实施OKR，在领会OKR思想精髓的基础上，可以分层级、分阶段进行，逐步推进，它可以让组织的协同能力、创新突破能力，有一个质的飞跃。
