上周写了一篇 为什么有的发行做不好自研？，站在发行的角度聊了聊研发。这篇就站在研发的角度聊聊自研自发。
我之前总结过自建发行团队的过程和思考，可以移步这里阅读：
前段时间，有个自研的朋友带着「甜蜜的烦恼」找我聊天，问我产品上榜后，量级没法放大，应该怎么办。
我询问了他的发行团队规模后，给出的建议是：赶紧找个靠谱发行，吃下这波产品推广初期的红利。
朋友的产品现在依然在榜，经常能刷到推广视频，看来年底要团队出国游了。😄
我一直都建议，研发要掌握一定的发行知识，用自己认可的方法拿到产品数据，再找靠谱发行合作会事半功倍。
但不具备发行能力的研发，为什么不愿意直接找发行深度合作呢？
因为不信任。
为什么研发不信任发行
纯研发团队，或者刚接触自研自发的团队，对发行普遍不信任，主要有这样几个原因：
1. 有些发行公司的引入商务能力太差
有些引入商务，除了会问 留存+回本周期+买量成本 三大问题，就不知道该聊啥了。
甚至是在聊产品的时候，对接的商务都没有玩过正在对接的游戏。
甚至是，有些商务，从来不玩游戏。
2. 有些发行公司的确存在主动白嫖的意愿
有些发行公司还在使用 信息差优势，让研发方免费提供产品供自己测试。
如果产品数据好，就合作；如果产品数据不好，就放弃。
在测试的过程中，研发往往没有自己的开发者账号，产品包体在发行方账号上第一次上架，也为后续的合作和发行带来不小的风险和麻烦。
3. 沟通不在一个频道上
研发方往往把产品看成自己的孩子，在其中倾注了大量的心血和时间。
但我在 小游戏找发行，最重要的一条标准是什么？ 中讲过：
发行是不会像研发一样，把产品当成自己的孩子看的。 发行更看重资金的高效利用，回收和倍率的增长。
对于有一定规模的发行来说，一个产品只是众多的用来推广的产品之一，你这个没成，还有一堆在等着呢。
在研发和发行的沟通过程中，研发往往更关心产品的玩法层面，发行则更关心产品的用户体验和数据表现。
许多怀着一腔「做个好游戏」热血的研发团队，对发行和运营的知识一知半解， 容易把发行站在回收和用户体验角度提出的问题和意见，理解成 「这个发行不懂我」。
最终鸡同鸭讲，不欢而散。
自研自发的三道坎
一些有过成功产品经验的研发会认为，反正现在投放已经这么傻瓜化了，我建个发行团队自己发不行吗。
还真不太行。要实现自研自发，首先需要跨过下面三道坎。
资本问题
我在 为什么有的发行做不好自研？ 提到过：
发行，尤其是偏流量的发行，其商业模式更遵循投资逻辑： 投资 -> 压款 -> 放大 -> 回收。
这种对于资金的使用和理解，是研发的短板。研发账上的钱，大多数是用来发工资的，而压款就意味着可能影响现金流。
与发行不同，研发的薪资，可高太多了。
资本问题，还意味着行业积累。下面这些积累，是非常高价值的资本，也是用真金白银和时间换来的，不是一个刚刚建立的发行小团队能掌握的：
年框或者拼年框；
广告金同账户的迁移；
几百个开发者账号对备案机制的帮助；
平台规则的充分理解带来的效率提升；
碰到小问题能随时找到平台直管人；
代投垫资和预缴的区别；
对于同类产品市场的深度理解；
对于流量周期的准确判断；
……
研发往往看到的是，我有钱我就能投。这个钱，还真就是「新钱」和「老钱」的差距。
技能问题
研发日常的思维方式是：这里有一个难题，我需要动用工程能力解决它。
发行日常的思维方式是：这里有一堆钱， 和十几个产品，我看哪个产品能让这一堆钱变成两堆或者更多堆钱。
发行面对的问题，是没有答案的，有时候甚至是没有上限的。能做到什么程度，取决于决策者的认知。
研发要面对的，往往是一个具体的问题，或者一个已经明确了的方向。这个思维模式对发行角色无效的。
如果研发负责人，不能转换思维方式，就是把发行团队往绝路上带。
而且，因为我在 自研团队招聘发行负责人的3个关键面试问题 中提到的原因，小研发团队很难招到靠谱的发行负责人。作为研发的老大，你还必须自己干。
习惯问题
研发更愿意在一个产品上仔细打磨，将其做到更精致和完美。
研发并非不想赚钱，他们只是对于产品质量的理解，远高于对商业社会其它关键部分的理解。（主要是研发对于其它部分也不太懂就是了）
但研发坚持的时间越长，意味着成本越高。研发团队中的执行者，是体会不到成本变化的。但如果研发团队中的决策者也体会不到，就是研发团队的灾难。
发行更在意 质量和收益之间的平衡。 发行可以接受不完美，更愿意站在整体角度计算出最优策略，推进执行。
发行可能更「实际」，研发可能更「理想」。
管理研发和管理发行，方式完全不同
一个研发团队，如果准备自建团队发行团队，就必须理解，管理研发团队和发行团队的方式，是完全不同的。
不要培养发行人
研发团队喜欢培养人。 这是因为研发效率的提升， 依赖团队 默会知识 积累的过程。所有优秀的研发团队，都必须经历这个磨合的过程，才会迸发出超高的生产力。
在游戏研发团队中，小熟老团队， 是最有价值的团队。
企业的核心竞争力是专业知识，专业知识中的 显性知识 可用语言文字符号传递，但 默会知识 只可意会不可言传。企业管理者通过设计内部惯例和制度，将一部分专有 默会知识 转换成 企业共同知识，从而提升提升组织效率。
小公司，初创团队，业内老鸟，简称小初老。
小公司，初创团队，生瓜蛋子，简称小初生。
小公司，熟悉团队，业内老鸟，简称小熟老。
正因为如此，在上一篇 为什么有的发行做不好自研？的评论中，研发也在吐槽发行由于对于研发全流程的不理解而进行的胡乱决策：
从发行的成功角度来看，一切都是可替代的资源。促成发行成功的绝大部分因素，都是资源化的，可替代的。因此发行容易把人资源化，这是路径依赖。
但建立发行团队，如果像研发一样培养人，那大概率会养一批按部就班不背责任的躺平摸鱼发行人。这也是路径依赖。
由于投放工具越来越智能化，对投放这个岗位的经验要求，一直在变化。以前，我们倾向于招聘「花过大钱」的投手。而现在，把「花钱」这个决策放到老板身上会更高效。
我在 自研团队招聘发行负责人的3个关键面试问题 建议过这样的方法：
老板自己学，从一线开始投，上手花个10万预算（其实投放后台很简单，几万也够）。
招一些较高级的投手和数据分析向发行岗位（没到负责人这个级别），一起投产品，调产品。
在投放的过程中请教避坑的方法，避过那些非常明显的，发行外的人不知道，对于发行内的人是常识的坑。
招聘一批投手（经验越少越好），老板自己负责资金决策，开干！3日ROI 50% 能不能投？这种决策，千万交给打工人，负责人多干几次就明白了。
毕竟，只要花的不是自己的钱，决策就一定会有偏差。
发行的KPI是回收
经常推迟Deadline的研发，也许没办法给出明确的KPI，
代码行数？
完成任务数？
绘制角色个数？
这么定KPI一定是在搞笑。
但发行必须要给 KPI。无论是投放、运营还是市场，考核的KPI都是：回收。
完不成KPI，千万别犹豫，直接换人。 相信我，下一个会更好。
反正又影响不到产品。
赚钱就是最好的主观能动性
研发岗位期待情绪价值，期待程序员鼓励师，期待定期的心理按摩。
就算加了工资，或者有个产品成功了，研发的激情也会很快消退。
可能是因为，薪资太高了……
只要产品还在做，薪资总是要发的。
但对于发行，最好的心理抚慰就是赚钱。
不用谈主观能动性。快速赚到钱，及时奖励，发行岗位会嗷嗷叫来推动老板的。
理解了上面说的这些，而且还不骂曾老师的话，可以尝试下自研自发了……
谁没有路径依赖？
为什么有的发行做不好自研？这篇中，我谈到了发行的路径依赖。
对于自研自发的公司，一定是先自研，再自发。所以，研发的话语权一定更重（甚至是决定性的）。
但发行建立的自研公司正好相反，发行的话语权是决定性的。
如果是买量起家的公司，他们做自研，大多就是换皮。这很正常，成功路径决定成长路径。
胡扯群友 云尘一点胖 说的好：
其实就是研发掌握a-g，发行掌握h-n，以前的市场环境竞争压力不那么大，可以很直接的用资源堆出a-g，但是现在随着市场分化，掌握a-g的难度变高了，比如掌握a需要掌握a1a2a3，硬堆a-g的难度变大了
谁又能没有路径依赖呢？
选择存在的路径，本来就是大自然的底层演化逻辑。
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