下场开店，新氧的背水之战

作者 | 周至

来源 | 美业新纬度

（ID：meiyexinweidu）

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作为医美行业的明星公司，新氧上一次发声已经是一年半之前了。

2023年初，新氧宣布从医美电商平台向产业互联网平台转型，企图打通供应链，发挥上中下游的联动效应，去提升医美服务的品质和体验。

这一年多时间里，新氧在9个城市开了17家门店。11月19日，新氧集团董事长金星宣布，新氧正式推出连锁门店品牌“新氧青春诊所”。

虽然行业对新氧进军线下早有预判，但是当这一天真正来临时，从业者还是纷纷表达了不满，“加盟割韭菜”“跟机构抢饭吃，吃相难看”……

从互联网平台到布局全产业链，专注于做“桥梁”的新氧为何成为了“铺路人”？新氧铺设的路，能将医美机构和消费者引向何方？

新氧不甘于做互联网平台，这个想法至少在3年前就出现了。

2021年6月，新氧以7.9亿元收购了国内知名的光电美容仪器制造商“奇致激光”84.49%的股份，迈出了试水上游市场的第一步；2022年5月，新氧又独家代理中高端玻尿酸品牌“爱拉丝提”，继续在上游加码。

如今新氧青春诊所正式落地，新氧已经完成了医美上游、中游、下游的全链布局。

第一家新氧青春诊所位于北京，于2023年8月正式运营，门店面积630平米，员工50人（其中医生12名）。

该门店主要提供面部轮廓、注射塑形、超声等轻医美项目，平均客单价在2000~3000元。

为了发挥医生在审美、技术和经验方面的优势，新氧持续集结优秀医生，组成“万支大师”团队。所谓“万支大师”，是指入选医生的累计注射要达到一万支，用娴熟的技术和丰富的经验换取最终的效果和顾客的信任。

根据新氧公布的数据，17家店目前累计核销用户超过4万人、治疗单量12万+、复购会员占比达到60%，通过不断提升运营效率，用户的平均等待时长缩短了33%，仅有12分钟。

以第一家新氧青春诊所为例，其单日总客流约为地区平均值的8倍，单日总业绩约为地区平均值的14倍。该门店在第16个月实现财务投资回本。

现在，新氧想通过开放加盟的方式，做大青春诊所的规模。

为了吸引加盟商，新氧打出的三张牌是：

小面积门店：标准店的面积为300~400平米，降低投资成本；

高标准化度：新氧连锁中台为加盟商提供门店管理、供应链平台、数字化系统、市场营销等能力；

极致性价比：新氧规模化采购产品和仪器，集中运营医生团队，不断分摊成本，让机构极具性价比优势。

新氧计划，今年年底的门店数突破20家，明年新开门店超过60家，同时开启全球化，在日本、韩国、新加坡等市场落成门店。

核心业务下滑，新氧急需“新氧气”

在反复讨论“商业基因”的今天，线上平台贸然切入线下，从轻模式走向重运营，被视为是一场冒险，但对于新氧来说，这是不得不做的选择。

作为医美电商平台，新氧的核心业务一直是信息服务、预定服务。近两年来，随着医美消费的降温，这两项收入都出现了不同幅度的下滑：2022年两项收入同比下滑了31.89%、53.39%，2023年，信息服务收入同比增长了19.66%，但预订服务继续下滑了21.26%，而2024年第三季度，核心业务的收入又出现了双双下滑。

新周期之下，医美机构陷入增长麻烦，普遍进入保守、收缩态势，为新氧付费的意愿大大降低。

2023年第一季度，新氧平台上的付费机构有3133家，2024年第三季度，这一数字已经降至1322家。

与此同时，医美消费的增量用户骤减，C端消费者远离新氧的态度更为决绝。

2023年第一季度，新氧移动端月活用户有340万，而2024年第三季度仅有140万——几乎可以用“膝斩”来形容。

新氧是链接机构和用户的桥梁，只有机构和消费者双向奔赴，新氧才能凸显价值，如今双方反向逃离，导致的恶果不仅仅是新氧核心业务的下滑。

付费机构越少，平台对消费者的吸引力越小，月活用户越少，平台吸引机构付费入驻的能力就越低。无法走出这个死循环，新氧的核心业务下滑的势头就无法中止。

虽然在收购奇致激光后，新氧新增了设备和维护服务。今年第三季度，该服务同比增长18.7%，达到了8930万元。但是核心业务不稳固的情况下，新氧显然还需要新业务带来更多增量。如今推出的新氧青春诊所会是让新氧畅快呼吸的“新氧气”吗？

“医美自由”，言之过早

为了强调入局的价值，新氧青春诊所打出的旗帜是——助力中国消费者实现“医美自由”。

新氧认为，中国医美消费不自由，主要体现在价格相对昂贵、资源分布不均上。

通过对比中韩两国医美消费，新氧方面提供的数据是，韩国消费者做一次医美项目的平均消费是500~1000元，占人均可支配收入的5~10%，而中国消费者的平均花费是3146元，占人均可支配收入的96.8%。

在资源分布方面，北上广深等前十大城市集中了50%以上的医美医生，这些城市的医美医生数量，多于其他680多个城市的总和。

为了接受更专业的服务，三四线城市的消费者需要乘坐飞机、高铁去完成医美项目，进一步增加了花费。

新氧的做法是，用性价比和“万支大师”来抹平差距，让中国消费者实现“医美自由”。

用低价和医生资源分布能实现“医美自由”吗？我们有以下疑问：

1. 低价对消费者的吸引力真的那么强吗？

通过新氧青春诊所的小程序，可以看到新氧青春诊所完全实现了电商化，产品价格透明，且的确比其它机构便宜一些。

但是，医美产品不是完全标准化的消费品，消费者的购买取决于专业医生的诊断和最终要追求的效果。

为了达成某种效果，消费者往往需要在医生的指导下叠加购买。而其它机构已经根据消费者的需求，将多种产品组合成为套餐，比如嗨体+皮肤美容补水的去颈纹套餐、润致娃娃针+嗨体的水嫩套餐……组合后的套餐不仅比分别购买有一定的优惠，而且能提升治疗效果和顾客的满意度。

当用户发现了这一消费特点，低价的吸引力会大打折扣。归根到底，医美还是重决策、偏理性，由安全和效果驱动的消费。

2. 真的能“平等”享受医生资源吗？

众所周知，医美消费中医生永远是最核心的要素。韩国消费者之所以能有相对的医美自由，是因为产业链足够成熟，机构、医生的供给充足，且消费者对医美项目的接受度更高。

新氧通过筛选一批审美力强、技术成熟的医生团队，让更多消费者得到专业服务的想法是对的，但是在专业医生数量不足、医美消费者分布不均的情况下，前十大城市占据51.2%医生资源的局面本身就是市场选择。

为了得到专业医生的服务，三四线城市消费者注定要投入更多的时间和资金成本。因此中国医美消费“不自由”的局面，不是某一家公司能改变的。

在实现医美自由之前，我们要解决的是医美产业的产品、人才供给问题，以及消费者的教育和渗透。

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从医美互联网平台起家，新氧对机构和消费者的痛点了如指掌。因此选择了用全托管模式来吸引投资者，用低价和正品来吸引消费者。

在自建供应链、组建“万针大师团”之外，新氧充分发挥了互联网和软件优势，打造机构运营中台。

比如生成了门店履约标准手册，归纳了数百个SOP文档和教学视频；对品项设计和上线流程做了标准化设计；搭建了用户管理系统，复购了预约、服务、回访等功能；根据平台上用户的特征，设计了一系列线上线下的营销方案……

新氧表示，通过全方位赋能，新氧青春诊所的利润率能达到10~20%，远高于传统机构（5%左右）。

面对新氧发布的方案，外界并不买账，有人直言“跟机构抢饭碗，要废”“说白了就是想割韭菜”……

根据新氧公布的计划，加盟一家青春诊所的启动资金约为500万元，其中300万是装修、采购等一次性投入，200万是6个月的经营支出。

投资者想用500万换取更高的回报，是相信新氧能通过规模化采购降低供应链成本；围绕平台的社区基因来做营销和获客，降低市场成本，但这个计划的成功是建立在规模基础之上的。

前期虽然有新氧在支撑体系，但是随着新氧平台上的付费机构越来越少，新氧能否撑到做大规模的那一天，如果撑不到，最终买单的就是前期投资者和加盟商。

新氧用“豌豆的故事”向消费者彰显自己的真诚和专业，但现实是“公主”太少，以至于硌人的“豌豆”还在源源不断地被放在床垫下面。

编辑 | 柳 叶