最强老乡创业团，把店开到美国后，郑远元如何管理10000家店？

作者 | 周至

来源 | 美业新纬度

（ID：meiyexinweidu）

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10月8日，美国纽约布鲁克林区的一条街道上锣鼓喧天，热闹非凡，用红色气球做的拱门下，手持大红色锦旗的人来回穿梭。

当地人知道，这是中国人开店的仪式，虽然看不懂招牌上的“郑远元”三个字，但下面一行英文说明了这家店提供的服务：foot care body relaxation（足部护理和身体放松）。

郑远元美国门店开业

相比于外国人，当地的华人反而有些惊讶，在他们的印象里，郑远元在国内虽然常见，但大多是围绕社区的街边小店，难道国内已经容不下这个看上去毫无亮点的品牌了？

郑远元所属的远元集团在今年4月开启全球化布局，先在乌兹别克斯坦建立了首家海外店，10月又在美国和越南同步开业了第二、第三家海外门店。

不起眼的门店像是浮在水面上的冰山，而水面之下是8700多家门店，6.4万名员工，以及成熟、稳固的管理和复制模式。

由于郑远元门店过于普通，所以其商业模式长期不被外人所知。2022年，投资机构在“专新特精”赛道的热情逐渐降温，一部分投资人开始潜心挖掘茶饮、拉面、零食等新消费项目。这些项目是将传统业态进行体验升级后，成批量地收获年轻用户，但在下沉市场里，它们还是太贵了。

一位投资人想看看，除了蜜雪冰城、名创优品外，下沉市场的用户还在消费什么，直到他在一座小县城看到了郑远元。敞开门的店里面，一排沙发上坐满了二三十岁的年轻人，他感到好奇：“这里面坐着的不应该是退休的叔叔阿姨吗？”

强烈的好奇心促使他去了解更多信息，很快就在营收、盈利等关键数据外，捕捉到了郑远元最重要的杀手锏——组织。

“小小的修脚生意，竟然有六七千家店，营收接近百亿！”他兴奋地对一家关注投资的媒体说道，“如果说中国还有超过海底捞组织能力的服务业公司，那就是郑远元”。

如何把6万人塞进一家企业？

开局一个摊儿，完成定位

在修脚等劳动密集型产业生存，最重要的自然是源源不断的劳动力，而郑远元的开局仅仅是一个人、一个地摊儿。

2003年，20岁的陕西青年郑远元结束了工厂的打工生活，他重拾修脚手艺，在四川达州摆了个路边摊儿：修脚3元，挖鸡眼5元。

郑远元

靠着这个地摊，郑远元赚到了比普通上班族更高的收入，但即便每天不停歇地工作，一天的收入也只停留在数百元。后来郑远元开了门店，且生意越来越好，其表哥支招：要想把小生意做大，就必须有更多人加入进来，于是2007年有了“郑远元修脚”这一品牌。

在这一阶段，郑远元围绕三四线城市布局，把服务内容从偏向治疗的修脚、挖鸡眼逐步扩充到偏向享受的泡脚、按摩，同时根据市场需求，开发了治脚气、足癣等服务，让郑远元与修脚服务深度绑定，完成了品牌定位。

为了加快发展，郑远元回到家乡紫阳县招募劳动力。

紫阳县位于秦巴山区，经济条件并不好，当地人早早就外出务工，从事的工作主要是矿产开采、建筑业，以及电子厂。当听到有人想带他们去学修脚时，老乡们连连摆手，甚至声称“宁愿下矿井，也不愿给别人搓脚板”。

万事开头难，郑远元先带动自己的家人学手艺，成为了第一批员工，再让员工说服更多人加入。按照这个速度，到2013年时郑远元已经有450家店了。

郑远元个人的推进力已经耗光，在向更高的高度发起冲击的时候，需要新的燃料。

政企合作，解决人才供给

2012年，陕西紫阳县涉及到了陕南扶贫避灾移民搬迁工程，郑远元抓住机会与当地政府合作，参与建设农民工社区，为农民工解决就业问题。双方很快成立培训学校，政府出资出场地，企业派老师授课，再对学员实行“三包两免一补”全免费政策……培训学校很快吸引了大批青年前来学习。

远元职业技能培训学校（陕西紫阳校区）

从紫阳县出走的年轻人成为了修脚技师，他们不用经受风吹日晒，也能赚到养活家人的收入，修脚的职业形象开始被当地人接受，更多人主动离开采矿、建筑等行业，成为了修脚技师。

郑远元搭建“利润分配+目标考核+晋升成长”的运营体系，用奖金激励员工成长，让员工持股，在加速门店进入成熟期的过程中，不断为员工规划职业发展。

经过10余年的合作，修脚产业已经成为紫阳县域经济发展的支柱产业，从这里走出去的修脚足浴企业有130多家，开办门店2.3万余家，2023年创造营收260亿元。

紫阳县鼓励劳动力加入修脚产业的宣传标语

值得一提的是，郑远元之所以坚持优先选择陕西紫阳老乡，除了有带领老乡共同致富的原因外，还有让团队保持高度的语言、文化一致性，有效减少创业过程中的勾心斗角，让团队具备抱团前进的凝聚力。

医美行业里，莆田系一度独霸江湖，把竞争对手杀得片甲不留，第一靠的是人，第二靠的是钱。紫阳人正在成为修脚赛道的霸主，无论是学艺、打工，还是开店创业，修脚行业都少不了紫阳人的身影。

产业链闭环，激活组织效率

随着员工的技术、经验和客户积累，选择自己开店创业几乎是必然方向。美发行业深受这一现象的冲击，使得品牌规模很难扩大。

为了防止优秀员工流失，郑远元把加盟模式改变为联营模式，与成熟员工合伙开店，公司与门店共同承担风险，共同维护品牌，共同分享利润。

远元集团全产业链布局

随着联营模式的成熟，郑远元的组织结构逐渐明晰：

1. 打造淘汰和激励机制，保持战斗力

针对利润、增长、人才输出进行考核，连续不达标的门店则被逐步优化淘汰；而表现优秀的个人则通过技师逐步晋升，如果做到省区经理，可获得保底百万年薪。

2. 把组织被分为集团总部、分公司、门店三个角色，三者各司其职

集团总部负责制定战略、能力输出、科技创新；分公司负责市场开拓、后勤保障、标准落地；门店负责业绩增长、人才培养。

比如集团总部成立了多家子公司，具备了产品研发和生产能力、数字化运营能力、智能化解决方案能力，实现了全产业链闭环。

3. 按照管理门店的数量，构建片区、大区、省区三级管理结构

把庞大的运营体系进行有效切分，让门店、片区、大区、省区进行有效联动，多角色可以互相反馈和支援。

这样做的好处是各管理层可以第一时间掌握门店的运营状况，能及时锁定标杆门店，并推广和复制新的运营经验。在数字化系统的帮助下，郑远元的数据实现每小时更新，大大提升了门店管理效率和质量。

新消费时代，旧品牌为何出圈？

2021年后，一堆新消费品牌不断获得融资，扩充门店，但短短两三年时间内，眼看他起高楼眼看他楼塌了。

从来就不存在新旧消费品牌的分别，谁能满足消费者的需求，谁就是值得留在市场上的品牌。郑远元等修脚品牌十多年前就已经开遍全国，近两年来重新进入社会大众的视野和讨论范围，与当下的消费环境有一定的关系。

1. 年轻人的养生潮

2023年5月，国家统计局等发起的《中国美好生活大调查》显示，18~35岁年轻人的消费计划榜单中，保健养生位列第三名，超过学习培训、文化娱乐。

年轻人不再沉迷于名牌和潮品，转而为体验消费和悦己消费买单，而提供按摩、洗脚、足部养护服务的郑远元，既能成为年轻人的社交场，又能在缓解疲惫的过程中去去上班族的“班味”。

2. 密集的门店，承接了线上流量

近几年来，郑远元不断提升线上运营的投入。郑远元深圳地区的负责人坦言，美团是第二门店，也是品牌的宣传官和检察官，在带来流量的同时，不断验证服务、改进服务。

“郑远元的线上服务从2019年开始打通，到2020年大家有一些意识，现在每个省的市场人员都意识到，我一定要做线上。”为此，郑远元专门招聘区域营销专员，负责门店的线上平台运营，甚至还招了负责线上店铺美化的美工和文案人员。

2022年，郑远元公司开始在抖音发力，通过各种热点视频增加曝光。号召更多门店开通直播，在直播间发放体验券和优惠券，刺激用户到就近门店消费。

凭借密集的线下门店，郑远元门店成功引流、转化了一部分线上流量。

3. 健康意识和理性消费

理性消费并不代表停止消费，从近年来拼多多、蜜雪冰城、米村拌饭的成功就可以看出，消费者开始拥抱那些物美价廉的品牌。

而根植于社区的郑远元，一方面不断向健康产业深入，积极满足用户的健康管理需求；另一个方面，与同类型的网红门店相比，价格较为亲民，更贴近用户放松、解决足部问题的核心诉求。

据了解，郑远元新开的美国门店同样采取亲民路线，工作人员介绍，为了迎合当地的消费习惯，门店设置了包间，大厅做了隔断，客单价为40美元，普通民众也完全负担得起。

“郑远元”们，差在哪里？

在了解了郑远元的商业模式后，有人把其形容为“闷声发大财的品牌”，上述投资人表示，今年修脚行业跑出第一个IPO并不奇怪，但他也透露，两年前某知名投资机构接触过修脚赛道，但随后选择了放弃。

“茶饮和餐饮品牌卖的是商品，其成本和品质相对好把控，好复制，但修脚卖的是服务，人力成本和服务品质，这永远是不可控的。”该投资人说道。

远元集团内部也意识到，在规模完全铺开后，门店的服务品质、消费体验会被市场放大，他们要在服务标准化、规范化上下功夫。

2020年，集团打响品质战，聚焦服务、环境卫生、按摩、修脚、修护五大版块，让标准不断落地和渗透。

但是效果还未完全显示出来，第一是因为门店和员工基数足够大，提升全员的认知和技术水平很难很慢；第二是修脚行业的盈利模式决定了，门店在靠洗脚按摩引流后，必须向足癣、鸡眼、脚气、灰指甲等问题的治疗及产生产品消耗来实现盈利。

因此店里频繁的推销办卡、技师水平参差不齐等问题成为了主要槽点，甚至有消费者质疑修脚门店的盈利模式是，让按脚的顾客传染上足癣、脚气，然后再为他们进行治疗。

另一方面，修脚门店的产品和药品按什么标准进行管理，人员需要获得什么样的资质，都没有明确规定。这些问题得不到解决，修脚行业的标准化就只能是隔靴搔痒，沦为形式上的标准化。

郑远元没有看上去那么不起眼，但也并不像多位投资人盛赞的那样完美。因为选择了老乡合伙创业模式，让这个品牌获得了20年的高速增长，但是对一个志在全球开5万家门店的品牌来说，老乡怕是只能帮到这儿了。未来的组织架构优化、管理效率提升无一不是摸着石头过河，毕竟卖高度标准化汉堡的麦当劳也才3万家店。

编辑 | 柳 叶