- 领导力(Leadership)
-“动员”和“适应”？
“有价值”是说“在组织为达成目标上，能做到的可行决策”。将Leadership定义为与组织的有效成果之间的关系，是非常普遍的。 但却不会提供组织的目标或结构，如何进行决定的指南。所以，需要达成怎样的目标，除了创造利益的能力之外，价值的结构要素是什么，仍旧是留下来的课题。为达成目标的有效性作为定义Leadership的基准，是不充分的。
因为6Sigma活动，导致超额劳动，莫名其妙的接受让人头大的培训，抛弃长久以来积累的经验，用一个不熟悉的新方法开展工作，的确会成为一种让人痛苦的事情。公司与工会的利害关系有时是重叠的，有时又是冲突的。对立并不只是公司与工会两者的关系，在相互竞争的部门之间与员工个人的生活中也是在持续发生的。
所以，想要在全公司层面推进QM活动或者其他革新(精益改善)等工具，不光是公司与工会，员工和有关人员之间，在各种利害关系者内部或利害关系人之间，要行使Leadership调整他们之间的对立。
想要“适应”，那么不改变价值观、信念、行为模式是不行的。将人与人之间或组织内的对立、矛盾拖出表面进行调整，是“动员”人学习新方法的撬棍。行使Leadership时需要的是，对各种利害关系内部或利害关系人之间的对立进行综合的调整。
哪个关系人需要修改轨道才能解决问题、如何整理问题、怎么做才能将利益共同体里关系人之间的团结起来，解决问题时产生的压力能够承受多少？等等问题，都要从战略上去考虑。
为了干脆利落的解决如此复杂的情况，就要根据不同的立场，从各种观点上去应对。人们对问题的解析，从来都是从自己的价值观上出发的。想要“适应”成功，必须包容各种价值观进行应对。树立目标与战略时，最重要的是确定基准。将“适应”作为基准，提出目标的价值观，不回避严峻的现实，判断能否动员人们面对困难才。
行使Leadershi时，最困难的同时最有价值的事情就是树立 “适应”的可行战略和目标并达成。前面提及的韩国汽车公司，QM推进上的Leadership存在不能“动员”工会参与QM活动这一薄弱点。这个问题，可能是无视了“适应”，调整公司与工会的价值观上的对立。
无视价值观上的对立，随意的提出未来的愿景，这并不是Leadership。这样的Leadership不能让QM活动(TPM、6Sigma等精益&改善活动)取得成果，即使产生了一点成果，也是非常非常有限的。
