刷到一篇文章：《史上臭名昭著的3次“瞎指挥”，每一次都葬送一个千古王朝》，
说的分别是唐玄宗“瞎指挥”，导致哥舒翰被俘、安禄山攻陷长安；
北宋朝廷“瞎指挥”，致使名将种师中战死，成为北宋灭亡的序曲；
明崇祯偏信奸佞“瞎指挥”，致老将孙传庭战死，明史记载““传庭死而明亡矣”。
外行领导“瞎指挥”，到底有多严重？
在现在的职场中，这种现象也不少见。
“外行领导内行”是国央企常见的一种现象，
博主历任的单位就遇到过D政口的领导管研发、人力资源出身的领导管营销、行政的领导管投融资等等例子。
延伸阅读：国央企 | 专业追求死于瞎指挥
为什么会有“外行领导内行”？
多半是出于管理需要。
一是本系统没有各方能达成一致的提拔人选，只能空降一个外行做领导，来平衡内部关系；
二是领导需要往系统内安插自己的势力；
三是，领导层级越往上，管理半径越大，越会突破专业限制。
举个栗子，国央企一个常见的管理手段：“打乱就职”。
一个空降的新领导，走马上任，势单力孤，面对的却是一个庞大的体系和大量的利益小团体。
管理上无处下手，如何快速树立威信、掌控局面？
这时就可以将下一级管理人员打乱就职，譬如：让A部门的领导管理B部门、B部门管理C部门，C部门管理A部门。
而这些部门领导到了新的地盘，同样面临着业务不熟悉，以及和原有利益小团体博弈的问题。怎么办？
上行下效，将下面一级，同样“打乱就职”。
如此一来，一个空降的、不熟悉工作的、被孤立的新领导，变成了大家都不熟悉工作，
小团体被打破，大家都只有依赖新领导的权威，才能压制住局面。
用不了一两年，整个体系就会彻底洗牌，新领导顺利翻盘。
“外行领导内行”，副作用拉满
当然，领导需要的是协调资源和统筹业务的能力，可以说越大的领导越不需要懂具体业务。
但在实际操作过程中，“外行领导内行”的副作用却很明显：
1、外行领导不懂业务，但为了自己的威信和“面子”，不懂装懂瞎指挥，给出一些不切实际的冒进目标，一些让人哭笑不得的的安排，
造成人力物力的浪费，让公司蒙受损失；
2、外行领导不懂业务，造成下属不认可、不买账，难以服众，工作不配合、推不动；
3、外行当领导，堵死了原有体系内业务骨干的上升通道，造成人心不稳；
4、外行当领导，如果没有人喂资源大力托举，又没有令人折服的管理水平和人格魅力，
很难搞好业务工作，造成业绩滑坡；
5、外行领导由于自己不专业、也不知道什么是专业，所以对于员工的绩效和贡献很难有效评判，
造成绩效评估不准确、激励机制不公平，导致人心背离。
“外行领导内行”不可怕，可怕的是“外行指导内行”
事实上“外行领导内行”并非全无好处，譬如：
可以打破“内行”长期专注于某一特定领域的固化思维，带来独特的视角；
跳出“内行”可能过于关注“局部”而忽略“整体”的视野，用更全局、更长远的眼光看待问题；
打破某一领域“内行”形成的利益格局，避免形成固化的共同体，“鲶鱼效应”激发组织活力。
博主也不止一次遇到过“外行领导内行”的情况，感受却截然不同。
上家公司有一任分管领导，是总部空降过来，过往经历和我所在部门风马牛不相及。
但他有一个好处，就是充分授权：放开手脚让我们干，自己只提供资源和支持，
在工作遇到阻碍的时候替我们沟通协调，需要向上争取的政策、资源出面替我们争取。
最后，这位一开始对业务几乎一窍不通的领导，赢得了大家的支持和拥护，也带领大家取得了不错的业绩。
而在另外一位领导手下工作的经历，却十分痛苦。
这位领导ZF体系出身，迎来送往、向上管理、玩弄权shu很有一套，
业务沟通却鸡同鸭讲，常常说出一些让人目瞪口呆的外行话；
对上吹牛放卫星，制定一些不切实际的目标，对下强迫执行他的“旨意”；
听不进半点专业意见，蛮干硬干强干，生怕被人看出自己的“外行”。
在这位领导治下，常常感受到的是高压、低成就感，公司效益也连年滑坡。
所以“外行领导内行”并不可怕，可怕的是：
明明是“外行”，还偏要充“内行”，不懂装懂、瞎指挥、瞎决策，还官僚。
摊上这样的领导，不仅是下属的灾难，也是公司的灾难。
“外行领导内行”，如何应对？
面对“外行”领导不合理的要求，应该如何应对？
首先，千万不要直接否定领导。
摆正心态，质疑领导不是你的职责，你的职责是执行领导安排的工作。
退一步说，职场生存的第一法则，是保护好自己。
他是领导，领导只会提要求，不管具体业务问题。
如果你说做不到，只代表你不服他，他就会搞你。
所以，首先，面对领导，表态一定要积极，拍胸脯一定要响亮。
千万不要公开驳领导面子，否则他就会让你没了里子。
第二步，回去，等着。
不要主动急于开展工作，没准这事他就是突发奇想，随口一说，转头就忘了。或是过细一琢磨，发现事情没有可行性，也就作罢。
这种情况，皆大欢喜。
第三步，如果领导还是想干，并且指定你来干。
首先可以尝试私下沟通，提出自己的看法，并提供替代方案。如果沟通有效，则万事大吉。
倘若沟通无效，那就...麻溜儿地开干吧。过程中注意几个原则：
1）、把尽量多的人拉下水一起干，大张旗鼓，把声势搞大；
2）、态度一定要积极，经常挑凌晨的时间点给ta发信息、发邮件，能发群的就发群，
证明你已经在累死累活地推进了，让所有人看到你已尽力；
3）、过程一定要及时汇报，中间遇到什么卡点了，建议怎么调整，需要领导给予哪些支持，增派若干人手，调拨经费几何，可能面临哪些后果，
所有的问题发邮件，留痕。
最后，等领导自己意识到自己的要求确实不合理了，这事就过去了。
此时你积极落实指示的态度已经给领导留下了不错的印象，起码不会减分。
当然，万一上面对这件事追责，而领导甩锅给你，那就把你前面准备的证据拿出来。
记住，对付官僚主义最好的办法是什么？
形式主义。
面对外行领导不尊重客观规律、不尊重市场的不合理要求，务必大张旗鼓把过程量拉满，开场即高潮，做戏做全套，
等领导自己忘了，或意识到事情不好推进了，自然就过去了。
