这几年“降本增效”火了，将“降低成本”和“增加效益”两个看起来有些矛盾的词捏在一块儿，看上去颇有些玄幻。
降本增效出发点是好的，不过这场运动进行到如今，成果究竟如何？
不可避免地，又出现一些“和尚”，把经给念歪了。
1、降员工成本，增领导绩效
一想到成本，就下意识地想到“人力成本”，就轰轰烈烈搞“人员优化”。
“优化”就“优化”了，结果每次都鬼使神差，“精准命中”领导看不顺眼的人，
这其中又以习惯埋头做事、懂技术、懂专业，但就是不懂得往领导跟前凑的“老黄牛”为主。
不懂得表现=不重要，不会顺着领导说话=不招待见、不能留，就是这类企业的用人逻辑。
“优化”优得人心惶惶、军心不稳；
指标层层下压，最后都落在了基层，
最后，本就人手不够的基层被大量减员，管理层一个不少甚至还增加了，
“降本增效”的指标倒是完成了，只是苦了基层，一个人干三个人的活，还要感恩公司、感恩领导赐予饭碗。
更恶劣的是，有些公司为少付点赔偿金，还会想法设法恶心员工：
比如，平时不抓考勤，突然把以前的考勤记录都调出来，迟到、早退算旷工；
比如，将薪资设定为岗位工资3000+绩效7000，绩效给你设一个不可能完成的任务，最后每月到手3000，逼员工自己走人；
不走的话一年后裁员，按解除劳动合同前一年的月平均工资计算N+1，名正言顺又省一笔；
比如，给你调岗，去偏远项目上班，或调你去一个条件艰苦的岗位...
套路很多，反正总有一款能把人逼走，
“降成本、提人效”的指标，也许就这样完成了。
2、降客户成本，增公司绩效
有的企业，为了“降本”，从产品、服务上动起了脑筋。
比如，原材料减配、工艺降标，不惜牺牲产品质量、影响用户体验；
比如，取消营销人员拜访客户的交通补贴、严控报销流程，销售出去拓展业务还得自己掏腰包，只好减少外出的次数；
比如，取消给客户的慰问、礼品、服务，影响客户满意度，最后纷纷流失...
每一条，短期看似都省了点钱，长期来看却伤害了用户体验、动摇了企业根基。
3、降有效成本，增无用绩效
其实，有个前辈说过，国央企最应该降低的成本，是组织内耗的成本。
怎样降低组织内耗的成本？
1、层级变“少”，减少复杂流程的“画地为牢”
当一个公司层级太多，就容易产生一些问题：
一是效率太低。
层级多了，每个层级的人都要显示自己的价值和存在感，
人多意见多，常常一个人干活、十几个人审批，每个人的意见还相互打架，
大量的人力、时间就消耗在冗长的流程和反复沟通上；
二是信息传递不畅。
层级过多，信息在一层一层传递的过程很容易损耗、失真、断裂，
管理者无法准确触达一线、感知市场，造成决策迟缓、甚至错误决策。
三是沟通内耗。
一些人做事的出发点不是公司利益而是个人利益，立山头、抢地盘、争功劳，
最后山头林立，部门与部门之间为了各自的利益推诿扯皮、内讧、互掐，增加了很多无谓的摩擦成本，造成决策低效、工作推进困难。
因此，最好的“降本”手段就是组织架构的扁平化，从一线到决策层，中间层级少一点，
让流程、沟通更简单，组织才会更高效。
2、组织变“轻”，避免强压指令引起的“形式主义”
上头下了指令，下边哪怕明知道不合理、不切实际，也不敢提出反对意见。
不想做、做不了、但又必须证明自己做了，该怎么办？
那就来一场轰轰烈烈的“服从性表演”：
开会：热烈讨论、安排组织、调度协调，大张旗鼓，热火朝天；
汇报：做PPT，写word，数据详实、论据充分、美轮美奂、逻辑满分；
加班：以加班时长来判断工作态度，因此出现了“比赛式加班”，晚上十一二点还在群里讨论工作、凌晨还在给领导发信息、发邮件，
看到你都这么累死累活了，结果如何就已经不重要了；
考核：层层分工、压实责任，日总结、周测验、月评比，层出不穷；
一级考核二级、二级考核三级、公司考核部门、部门考核员工，层层加码。
“上边千条线，下边一根针”，什么时候上面的“线”少了，下面的“针”才能轻装上阵，
减少形式主义的无效劳动，才有精力在客户、市场、产品、研发...等战场上冲锋。
3、团队变“精”，剔除任人唯亲引起的“滥竽充数”
管理学上有个词叫“管理者偏好成本”，意思就是管理者凭自己喜好、任人唯亲，给公司带来损失所造成的隐性成本。
不用有能力的，用听话的；
不用为公司创造价值的，用给自己带来利益的；
不用踏实实干的，用向自己靠拢、提供情绪价值的；
不用一心为公的，用关系户、嫡系、自己人，
就是这部分管理者的用人思路。
用人唯亲，必然会带来一部分一心只想着讨好领导、想着怎么升官发财往上爬的人，
既然优化冗员，首先最应该减少的就是这部分人，留下真正能干活、愿干活、工作有结果、劳动有价值的人。
...
当然，以上仅作建议。
理想很丰满，实施起来难度却很大。
毕竟，你猜，
“降本增效“的方案，是谁制定的？
