在学校的管理架构中，中层干部扮演着沟通上下级的桥梁角色，是确保战略有效实施的核心执行者，是学校品质提升的关键力量。他们无疑是学校的中流砥柱，是学校发展的脊梁。从某种意义上说，学校中层干部领导力水平，决定一所学校的发展速度和质量。
然而，部分学校在中层干部队伍建设上步履维艰，有些中层干部因各种因素，出现佛系心态、内耗问题，甚至出现躺平现象，导致执行力显著下降，进而影响了学校的整体运作效率。
晋升受限、待遇低
缺乏“想作为”的动力
一个学校的中层干部，基本是从教师提拔上来的，而许多教师愿意担任中层干部，无非是为了谋求更好的发展，无论是职务还是待遇上，都希望能有所提升。
然而，现实却往往不尽如人意。
学校干部晋升机制是金字塔结构，中层干部的晋升之路十分艰难，岗位数量有限且竞争激烈，能进入塔尖的人数极少，很多中层干部奋斗多年，依然看不到晋升的希望。
此外，中层干部的工作内容繁杂，既要保证教学质量，又要处理繁琐的行政事务。他们常常在管理和教学之间疲于奔命，往往会面临管理和教师工作两头都要抓、两头抓不好的尴尬境地。
“高压锅”高强度工作，往往消耗了中层干部大量的时间和精力，导致他们在教学专业精进上难以与一线教师相比。
职业发展的瓶颈以及不确定性，让中层干部感到迷茫和无力，失去了前进的动力和激情，开始在工作中敷衍了事。这不仅影响了他们个人的职业发展，也对学校的整体工作产生了不良影响。
责任大、权力小
缺乏“敢作为”的胆识
在学校这个大家庭中，中层干部责任繁重，承载着上传下达、协调部门间工作、制定和执行政策等多重职责。他们需要对学校的整体发展、教学质量、学生管理等多个方面负责，确保各项工作的顺利推进。
这些职责让他们成为学校发展的中坚力量，但也让他们背负了沉重的压力。
一些学校组织内部权责不明晰，任务分配不均、职责交叉、信息传递不畅等问题时有发生。这导致中层干部的工作常常出现重叠和冲突，更是让他们陷入了精力不足、效能低下的高度焦虑中。
“我就像是一只不停旋转的陀螺，忙得团团转，却不知何时能停下来。”一位学生处主任形象地比喻自己的工作状态。
长期的高强度工作让他们的身心健康受到了严重的影响，疲惫不堪、心力交瘁，甚至产生了职业倦怠感。他们就像是跑了一场没有终点的马拉松，身心俱疲。
更让他们感到无奈的是，在决策和资源分配方面的权力受到一定限制。不少学校领导并未给予中层干部充分的信任，未将权力从校级领导下沉至中层，资源和服务不能及时满足师生教育和教学教育需求。
没有足够权力的中层干部，就像是戴着脚镣跳舞，虽然舞姿优美，但脚下的束缚却让他们无法尽情施展。
因此，许多中层干部很难直接参与学校的重大决策过程，也无法自由调配学校资源来应对各种挑战。他们的决策权形同虚设，主动规划和自主创造的空间也被大大压缩。这样的处境让他们缺乏“敢作为”的胆识和动力。
此外，一些学校领导，对中层干部缺乏包容之胸怀，也是造成中层干部不敢作为的原因。他们害怕出错，担心因工作出现失误被领导或其他同行抓辫子，所以在执行工作时，往往选择“明哲保身”，甘当“老好人”，遇到问题不敢管，瞻前顾后，也不愿充当“出头鸟”。再者，一些校园校风不好，比如干部之间勾心斗角，也是影响中层不敢作为的因素。
执行不到位
缺乏“能作为”的水平
执行能力，是中层干部的核心能力中的核心。
它是衡量学校干部的一把标尺。向上，需精准解读校长决策，承接学校愿景；横向，需协同各部门，形成合力；向内，需凝聚人心，驱动工作前行。然而，现实中，中层干部的执行力却常常成为校长们的“心头病”。
很多校长经常抱怨，中层干部的执行力比较薄弱，对于分配的任务往往难以圆满完成，不是导致结果混乱不堪，就是延误了关键事务的进度。
其实，这并非全是中层干部的错，学校制度设计的漏洞也难辞其咎。
首先，不少学校在中层的选拔方面，并没有一套科学完善的标准体系，缺乏明确选拔标准，对中层干部选拔，基本靠感觉，“教而优则仕”甚至“临危受命”等现象屡不见鲜。所以很多中层的综合能力未必和岗位要求相匹配。
而且，中层干部在从一线教师转向中层管理的转化过程中，认知偏差在所难免，工作方法也常陷入盲区，也就出现“教优而仕不优”的尴尬。
再者，中层干部是领导班子开展工作的桥梁，需要具备多方面能力，如政策领悟能力、计划条理能力、组织实施能力、全面协调能力、深刻洞察能力、大胆创新能力等。
而不少学校的中层培训多以行政会议形式进行，形式单一，针对性差，实效性弱。甚至有些学校并未开展针对性的培训体系，专门化培训的缺失，管理知识的匮乏，成为中层干部专业提升的绊脚石。
这种能力的欠缺让他们在工作中感到力不从心，久而久之，工作的热情和自信被磨灭，恶性循环悄然形成。
中层变夹层、累成狗
缺乏“善作为”的智慧
不少学校中层干部自喻“累成狗”“夹心饼干”，他们处于校长与教师之间的夹缝中，面临着双重的压力与挑战。
一方面，他们需要向校长汇报工作并接受其指导，确保与上级的紧密配合；另一方面，他们又要与教师和学生沟通交流，协调解决各种问题，以维护下级的和谐与稳定。
在这个过程中，需要应对各种复杂的人际关系和工作压力。
除了承担教学任务、保证教学质量外，中层干部还需处理繁琐的行政事务，如活动策划、资源配置、校园文化建设以及师生心理健康的关注等。这些工作无一不考验着他们的智慧与耐心。
他们犹如学校这一庞大机制中的关键齿轮，既要确保与上级和下级部件的紧密、高效配合，又要承受自身运转过程中不断累积的磨损与压力。
更为棘手的是，教师和校长对中层干部的期待往往存在差异，稍有不慎就可能引发矛盾和冲突，使中层干部陷入“两头受气”的尴尬境地。
这种双重的压力之所以让他们感到身心疲惫，原因在于，除了本身学校组织体系的不合理外，中层干部本身缺乏“善作为”的智慧。
“善作为”智慧，是中层干部领导力的最高境界，是优秀中层干部除了基本素养和核心素养外，需要具备的内在优势素养。它包括跨界素养、规划能力、国际视野、品牌意识、共情能力、人情练达、独到见解、管理智慧等。
“善作为”智慧更强调人的内在主观因素，是“人无我有，人有我优”的优势体现，也可以是一个人的人格魅力。
具体来说，拥有“善作为”智慧的中层干部，在面对复杂多变的客观环境，更能够充分发挥主观能动性，高效、灵活地处理各种问题和挑战，或在某一个点上获得很大突破。这不仅仅是一种行为上的表现，更是一种深层次的思想境界和行动策略。
困于“一亩三分地”
缺乏“大局观”的高度
很多中层干部在教师领域内表现出色，但在管理层面，特别是全局观上，往往存在明显短板。这种局限性体现在视野狭窄、高度不足，仅聚焦于自己负责的“一亩三分地”，而对学校整体教育系统的认知相对匮乏。
具体而言，这种视野的局限性会带来多重负面影响：
首先，中层干部在信息传递上容易出现问题。由于缺乏对学校整体战略的理解，他们难以准确传达上级的意图给基层，同时也不能及时、准确地将基层的反馈给上级。这种信息不畅会导致工作脱节、延误，甚至影响整个组织的运行效率。
其次，中层干部在与其他部门或层级的沟通中也会遇到障碍。他们可能无法清晰表达自身需求和期望，同时难以理解其他部门的立场和观点，从而导致协作不畅、资源浪费，甚至可能引发部门间的矛盾和冲突。
更为严重的是，当中层干部过于局限于自己的业务领域，忽视整个组织的大局时，他们可能会做出短视或片面的决策。这些决策不仅可能损害组织的长远利益，还可能对整个教育系统产生不良影响。
惯于传统理念
缺乏“创新变革”的勇气
2024年，中国教育领域迎来了一系列重大政策的调整与优化，其中两大核心政策“全面素质教育深化实施”与“个性化教育计划推广”受关注度较高，它意味着全面素质教育进一步深化实施，教育不再仅聚焦于知识的灌输和考试分数的提升，而是更加注重孩子的全面发展。
在教育高质量发展的大时代下，中小学校正在经历着基础教育生态的重塑，学校中层干部的角色和价值职能也将随之发生变化。
在学校的传统管理体系中，中层干部角色大多局限于上传下达的“传声筒”，没有自己的独立价值。
然而，随着教育改革的不断深入，中层干部不再是传统意义上的管理者，而是执行者和创造者的统一、管理者和示范者的统一、竞争者和合作者的统一，同时担负服务者、协调者和创新者等多元角色。这要求他们兼具战略视野与卓越执行力，确保团队行动与学校大局同频共振。
他们需要关注国际局势、前沿思想、科技动态、人才需求、教育改革以及新质发展等多个方面。
在理解和认同学校核心理念的基础上，将学校的理念融入日常工作中，并传递给管理的教师和学生。这要求他们深入理解教育中的课程、教学、评价、德育等基本要素，研判教育环境与趋势，并思考如何将新理念、新方法融入实际工作。
但是，有些中层干部由于长期习惯于稳定的工作环境，缺乏主动探索和创新的勇气。对于新的教育改革措施，他们往往持观望或抵触态度，感到无所适从，难以找到工作的重点和方向。
特别是在了解青少年发展规律方面。他们需要实现从以教为主向以学为主的转变，这是提升教育质量的重要前提。然而，部分中层干部仍习惯于传统的教育管理模式，对新的教育理念和模式接受度不高，导致在教育实践中难以有效实施新的教育理念。
中层干部是学校管理的中坚力量，他们的成长和发展关系到整个学校的未来。当下中层干部面临的现实困境，既有来自自身的原因，还有涉及学校管理制度设计的问题。作为中层干部应该主动持续学习、实践和创新，提升自己的专业素养和领导能力；作为校长和上级管理者，应该针对性地改革管理与激励机制，帮助他们突破当前的困境，重新焕发活力与激情。
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