来 源 | 环球人力资源智库（ID：ghrlib）
作 者｜Cana酱 40%感性+60%理性的职场咨询师，爱讲故事的老HR近日阿里合伙人樊路远在公司内网发布了关于内部发言的道歉声明。他表示，内部交流本意是想活跃气氛，但言语上没有把握住尺度，导致伤害了员工的感情，对此他会自罚三个月工资，并进行反省。樊路远在2007年加入支付宝，历任蚂蚁金服集团支付宝事业群总裁及财富事业群总裁等职位。2023年3月，任大文娱集团CEO。2024年1月起，他代表阿里集团分管灵犀互娱。据透露，在广州内部会议上有员工看手机，樊路远对此表达出极大不满，他重点提及灵犀团队缺乏阿里精神和阿里文化等问题，以及该团队在未来的战略目标，在这次内部演讲中，樊路远强调“阿里血脉”论，批评灵犀团队文化。从事件来看，樊路远作为阿里成长起来的资深管理者，经历了阿里从成长到辉煌的全过程，对阿里文化有着坚定的自信和信仰，这种深厚的背景使他与刚刚加入阿里体系不久的灵犀互娱团队存在显著的差异。此次发言，樊路远的表现充斥着浓郁的“家长式”说教风格。此次事件也凸显了在企业并购中，企业文化的融合和管理所面临的挑战。针对这一情况，作为管理者，我们需要警惕以下几个关键问题。管理者对事物的认知容易产生将其主要特性泛化的倾向，认为该事物在其他方面也应该具有与主要特性相一致、想统一的特点。这种管理思维的惯性，实际上是一种思考上的懒惰，让领导者容易无视环境的变化，依赖于习惯和经验，得出结论却没有更深度的思考。这种倾向使得管理者对问题产生轻视态度，解决问题普遍换汤不换药，管理方法和理念缺乏变化。在并购融合的企业中，管理者不由自主地“偷懒”，在新的团队中复制以前的成功经验和管理模式，然而产品、市场、人员、运营模式等都有了很大变化，这样的管理方式往往难以取得预期的效果。例如，有的管理者面对管理新挑战、新要求时，依然用旧制度、旧机制落实管理工作，不愿意改变管理模式，不愿意起草或修订制度以适应新形势的发展。有的管理者不了解新一代年轻人的思想动态和实际需求，喜欢在不同场合用自己曾经成功的案例做样板，一味地用传统官僚作风吹嘘说教，鼓舞士气。樊路远的发言中提到，“虽然我不懂游戏，但游戏反正一定跟电影有85%以上的共同出处，我们不要小富即安，中国第二，这个目标很实际还是要对腾讯尊重一点，……”他用电影的管理思维去运营游戏，或许两者可能有相似之处，但却是两个不同的市场。不懂游戏，又肯定两者有85%的相似度，表现出上位者的魄力，也可能是一种惯性管理思维在作祟。查理芒格有一个理论认为人类头脑和人类卵子的运作方式非常相似。当一个精子进入卵子，卵子就会自动启动一种封闭机制，阻止其他精子进入。人类头脑的运作方式与此类似，大脑在被旧思想占据的前提下，新思想是很难被接受的，形成一种可怕的“思想关闭机制”。管理者要想拥有与时俱进的高水平决策力，就要摆脱管理思维惯性，打破思维关闭机制。在企业环境中，权力距离指的是组织内部权力分配的不均衡性以及员工对此种不均衡的接受度。那些权力距离指数高的企业倾向于强调权威和等级制度，决策过程往往由高层管理者单方面决定，员工对领导通常持有敬畏的态度。相反，在权力距离指数低的企业中，开放沟通和民主决策被鼓励，员工的参与度和积极性更高。“你们俩别看手机了，好好听讲，这就是你们这些所谓对于阿里文化不尊重的臭毛病。我开会的时候谁看手机，组长领导每人罚500块钱知道吗？决定你命运的人在这里，看手机有什么用？”樊路远的发言简单、直接，甚至有些粗暴。表现出较高的权力距离，透露出对员工行为的严格控制。这种权威至上的管理方式让员工感到自己的个人空间和自由受到限制，产生不被尊重和强烈的疏离感。针对此事件的高赞回答：“‘爹味’无疑是一种强势的，不留余地的说教。而现在的人多数个性鲜明，特别是很多年轻人，最反感的就是这些‘家长式’的说教。”“当下职场环境，年轻一代员工追求平等对话、尊重个性，生硬的说教、居高临下的批判，显然与主流理念相悖。”作为被并购方的员工，有些人可能对原公司有很强的忠诚度，他们被迫接受一个新的雇主和一套新的价值观，这无疑是一个挑战。有些人可能会对自己的身份和归属感产生怀疑。这会激发一种自然的心理防御机制，很长一段时间里将并购方视作外来的威胁，产生敌对情绪。如果并购方的管理者以权威姿态空降，而未能充分关注和理解员工的情感和心理需求，可能会进一步激化组织内的冲突。文化惰性指既定文化在其赖以形成和发挥作用的环境发生变化后，仍按原有的惯性运行所表现出来的排斥一切变化的倾向。文化惰性的突出特点是忽略变化和排斥变革。文化惰性还表现为“自我崇拜”，即是指处于既定文化中的人们因对自身文化的盲目自信而忽略其他文化的先进性，并试图通过文化体系的自我完善来证明自身的优越性。在并购企业中，文化整合一般有四种模式：文化注入式、文化适应式、文化渗透式和文化分隔式。文化注入式是指将一方较优良的企业文化植入到另一方中；文化适应式是指优势企业文化的一方不完全否定对方的企业文化，而是汲取其积极健康的方面；文化渗透式是指并购双方通过取长补短，形成双方认同的企业文化；文化分隔式则是指并购双方在文化方面保持一定的自主权与独立性，类似于“一国两制”。樊路远的发言提到，“这家公司在以前管理层的带领下，走火入魔过，我不认为你们具备阿里的价值观体系，所以你们要重新学习，重新认识阿里。”“广州(灵犀互娱所在地)过去都是朝廷选的流放之地，当年你们都是蛮夷，讲的都是鸟语，什么叫鸟语你们很清楚，对不对，听不懂；不要觉得天高皇帝远，以后全部都要去总部培训，什么叫阿里的文化、阿里的精神；就是公司说你不行，那你就是不行；不要觉得公司不理解自己。”“灵犀主要还是靠三战，五年了没有创新，吃老本是很危险的，这三年我是真的认为灵犀丧失了市场竞争力，妈的自己搞一个独立王国，搞小团体把未来给牺牲了。”从以上发言中看出，文化灵犀互娱被阿里收购成立后，文化整合很大程度上偏向文化注入式，即阿里文化的强势注入，然而几年过去，距离期待的“1+1>2”的效果还有差距。灵犀互娱的管理者在被并购后，没有充分认同阿里的文化，将灵犀视为自己的小王国，而不是阿里的一个组成部分，表现出保守、封闭的特点，这就是文化惰性的一种直观表现。《理解变革管理：组织变革的模型、工具与技术的全面指南》一书中提到，“并购中的文化冲突可能导致高达25-30%的绩效损失。”这一数据揭示了一个常被管理者忽视的事实：看似抽象的文化因素，实则是影响绩效的潜在推手。尽管樊路远发言粗鄙和带有文化傲慢，但他也指出了并购企业中文化整合的关键问题。仅仅重新认识阿里文化是不够的，它需要更积极的措施来拉近双方的距离，促进深层次的融合。（end）管理者技术/销售能力强，带领团队作战能力弱？
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