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之前「顾问式销售学习群」的群友分享说：他离职2个月了。而是因为：“我的上级对我很好，但跟着他感觉学不到东西。”诧异的是，在目前大环境不好的情况下，这样的离职理由是不是有点冲动。觉得理所应当的是，倘若一份工作，让你只能勉强维持生计，却没有办法持续的成长，那么稍微对自己有要求，对未来有规划，离职似乎都是非常合理的选择。无论你在任何岗位，成长首先是自己的责任，这点毋庸置疑。我今天想聊聊，作为一个管理者，尤其是团队管理者的两个核心职责：“持续带领团队达成目标”，是管理者的岗位职责，更是生存的根本，无法满足这一点，这个岗位也就失去了存在的必要。任何方式都可以短暂的达成目标，打鸡血，做激励，不断的招聘换人，拼命的压榨下属的潜能等。但若一个管理者无法“帮助下属持续的成长”，在自己的岗位上不断的胜任，突破，那么“达标”本身就是不可持续的，团队也是没有传承的。培训下属首先就是管理者的责任，其次才是公司的培训部门。大多数管理者，在“培训教练下属”时常会遇到这5大障碍，它们即阻碍了管理者的成长，也阻碍了销售的成长。如果你不知道这个下属问题出在哪里，你怎么辅导他呢？如果你不确信这个岗位需要具体的哪些知识、能力和心态，你又如何去系统的诊断他问题出在哪呢？这是一个很底层的问题，也是管理者在发展教练下属时，遇到的最高频的阻碍。很多管理者对下属的诊断，往往都是停留在“近期的行为表现”，和“短期的数据结果”。但有没有一种可能，是他每天都主动加班到很晚所以导致第二天起不来。有没有一种可能，他刚刚辛苦主动添加了好几个客户，正在查看客户的朋友圈，看看怎样的沟通方式更加能够与客户快速建立关系。我相信很多的管理者都会培训下属，那么什么样的辅导是合格的？分享一下自己的经验，做漂亮的ppt，带着下属一起分析录音，或是网上买个课组织大家一起听，是这样吗？有没有一种可能，管理者本身也不知道这次学习的“目标”是什么？或者这个目标极其模糊：“就是培训大家的沟通能力啊。”如果这些问题你无法清晰的回答，那么你前面所有的努力大概率也都是在浪费时间。一对一谈话是管理中非常核心高频的技能，一次好的谈话，可以帮助下属：一对一谈话，需要的不仅是一些方法和说话的技巧，或是满腔的热情和感染力，更多的是管理者的一些更深层次的思维和看待问题的方式。就是我们希望通过简单的培训，一个普通的下属就马上能够胜任复杂的工作。例如：销售3天入职培训，就可以马上流畅的按照标准流程咨询客户，破冰、挖需、推荐产品、关单一气呵成。例如：市场简单的示范，就可以马上大大方方地向路过的路人递上自己的宣传单页，并在客户拒绝甚至表现出厌恶时可以坦然应对。回想你自己不也是经历了无数次的失败，才能逐渐开始熟练起来的吗？聪明的管理者会培养“阿拉丁”，阿拉丁只是一个普通到不能再普通的人。无意中得到一块神奇的飞毯，从此他就可以像“超人”一样在天上飞来飞去。倘若我们团队中的成员，每个人都能拥有那张“飞毯”，那么工作的效率会发生什么变化呢？它可以是软件，可以是纸质的，可以是平面的，可以是立体的。可能是一张工作SOP指导，可能是一张新产品信息图表，也可能是一个复杂系统的决策表。成年人学习的最起码的一个心理就是：每个人都是带着见解和经验参与进来的。![]()
当自己的见解和经验被认可时，学习的意愿就会不断地被激发。
很多时候，下属不是不喜欢学习，而是环境中缺少了“条件”、缺少了“机会”、缺少了“被认可”。当这些通过一些小的机制开始出现时，每个人都是那个愿意分享的人。关键在于，管理者能否打造这样一个环境，让下属开始自发的学习。如果文章让你很受益，邀请你在文章后面留言谈谈你的感受，并且将我们的公众号星标，这样你就能每天第一时间阅读到我们新鲜的作品，另外你也可以把文章转发到朋友圈让更多的销售朋友受益哦。
