25岁加入头部图书公司，七月从一个产品经理起步，两年后成长为主编，年薪百万，每年团队创造几个亿的码洋。2023年底，七月从头部图书公司（副总编的职位）离职，选择自己创业，成立了全米文化。
如今近十个月过去，这个团队陆续出品了近10本书，其中张雪峰·峰阅升学规划系列，上市半年，销量突破100万册；冯唐重磅新书《稳赢》也在上市期间，占据各大销售排行榜。
创业的同时，七月也做了自己的账号，在视频号“@腰子姐七月”上，她非常直接地提出了出版行业存在的 “情怀病”“老人味”“躺赢思维”等问题。
《出版人》杂志记者坐下来和她聊了聊。期间，她不仅分享了对行业如今面临的困境的理解，也分享了自己的一些心得。
七月：出版行业经过了微博、公众号、知识付费时代，再到短视频时代，流量已然成为整个市场的关键变量。一些图书产品跟上了流量风口，但出版行业没有接住短视频的流量机遇。
2020年到2022年，达人带货、KOL带货兴起，动辄就能出现几十万册、百万册的畅销书，算是出版行业的图书产品借着流量“躺赢”的三年，但出版行业只想着别人卖书（带货），跟着赚钱，没想过要搞自己的流量盘。
最开始达人和流量KOL刚起盘的时候，佣金和折扣相对容易谈，作者希望把书卖得更多一点，很多作者只有1%的基础佣金。与此同时，出版行业也享受过达人带货的红利。
但当短视频行业越来越卷，分流越来越严重，达人的商业模式多样化，一个单价几十块钱的SKU，已经满足不了他们的效益。对方会开始抬高佣金，或者压低折扣。这样一来，出版行业自己没有流量盘，就只能被“拿捏”。
七月：出版行业是个很有个性的行业，对于喜欢的作者，从业者为他拼命都行，不喜欢的作者“爱谁谁”；平时对赚钱羞于启齿，对流量的新玩法接受起来也要慢一些。
为什么我们要跑流量？因为我们看过真正跑流量的作者和IP，知道他们在做流量这件事情上有多坚决。相对来说，我们自己都没跟上节奏，都还在学习的阶段。这些作者和IP教会我们，要用产品思维去看待图书产品。好书有价值，而当它们被卖出去、让更多读者看见，会放大其价值。
和这些头部作者深入交流和合作，让我们的心态更加开放。任何大的头部和大的流量，他们能起盘是因为他们具备了某个领域的优势。一个好的出版人、好的产品经理，可以去挖掘这些头部IP身上最闪光的地方，然后评估是否可以做出好的产品。
若出版行业能向最会做流量的人学习产品思维、流量思维，用来反哺我们自己的行业和好产品、好作者，对出版行业来说也是好事情。
七月：我们确实见过各个领域的大V——广告、医生、律师、财经、艺术、生活等，我们也出版过他们的一些产品。
给每个领域的流量作者做图书产品，和我们之前做各个门类的作者，背后出版的底层逻辑是一样的，比如：他们在某个领域里是不是足够专业，他们能否产生好的内容并将其转化为图书产品，做成图书产品能不能满足读者需求、市场需求。
《出版人》：您在视频号里提到，“出版行业最大的病是情怀病”，您现在是不是已经不去谈情怀了？或者说您是如何在这里面平衡的？
七月：我不是说不谈情怀，也不是说情怀不好，在出版行业，情怀是最大的愿力，它可以让你走很远的路，但是如果没有实际支撑的话，可能在半路就走不下去了。
我们想要的情怀是什么？不是要把我们认为好的内容、好的产品传达给更多的人，影响更多人吗？如果为了情怀都快活不下去了，你怎么能够把价值传达给更多的人？
公司打工有KPI，出来创业要有公司效益，书店开店要有利润，这是我们都会面临的基本问题。公司的KPI总是不完成，就会被淘汰；创业开公司没有效益就会倒闭；书店不赚钱，就要关门。情怀支撑我们走远路，同时我们为了活下去，为了活得好一点，肯定要务实一些。
我每天、每时、每刻都在平衡情怀和务实的问题。因为我自己就是典型的有“文艺病”、“情怀病”的出版人，我在自己视频号里说的每个点，都是在检讨自己。毕竟现在我要对团队负责、对作者负责，我需要给出结果，不能只谈情怀。
七月：现在新人的成长路径跟我们之前不一样了。他们学习能力很强，也很灵活，只要有一定的方法、清晰的流程，他们会上手得更快。不再像我们从前，一个编辑进了出版行业，拿一定的底薪，然后就自己在那闷头做，灵活一点的主动去请教学习，但通常情况下都是自己在摸索、在做事。
出版行业本身流程复杂，一个新人可能前一年都在认识和应对一个出版机构里面全链条的人，前三年都在摸索产品的手感。如果三年能做出成果，他就出来了，出不了成果，就只能熬着。图书产品周期性太长了，编辑的沉没成本也很高。
除此以外，还可以为新人制定进阶式的成长规划。比如说半年到什么样，一年到什么样，两年三年到什么样，给他一个清晰的路径，然后在这个路径里及时地复盘。他们是知道该怎么往前跑的。
七月：这应该是行业特性的影响，图书行业和广告行业一样，都是创意性的行业，自然会需要不一样的人才，一定是要有灵光一现的那部分，但我依然觉得出版行业是可以拉高从业者整体的平均水平的。
天才总是凤毛麟角，肯定有天生优秀，靠悟性很快就能起来的人，但这毕竟只是少数。在没有那么多顶尖人才的情况下，我们应该把整体的平均分拉得更高一点，把基本盘从60分做到80分。以一家公司为例，如果有100位产品经理，其中10位特别能干的，同时我们再培养出40位能达到80分的中坚力量，这也是一种胜算，对整个行业也会更好。
另外，有一些新人进到这个行业，他到底是不是天才，他有没有天赋，如果不去看见他、不尊重他、不培养他，即使是天才也很有可能会流失。
现在出版行业有非常多很牛的新人，他们非常有创造力，一定程度上还比我们优秀，但是他们的优秀跟我们是不在一个维度上面的，他们的网感、市场感、松弛感，以及他们身上的情绪价值的挖掘和提供，是我们这一代的出版人没有的，怎么去放大这些，也是出版行业要思考的。
《出版人》：作为上一代编辑中成长起来的那一拨，您在创业前的薪资水平（200万）在这个行业里恐怕也是没有几个编辑可以达到的，对现在的新编辑来说，您觉得市场还能给与他们百万级甚至更多的薪资空间吗？
七月：有这样的空间，但他的玩法跟我们不一样。我们是做书一步步起来的，他们可以考虑更多维度，不一定只是图书出版的单个模式。
以前拿结果需要时间沉淀，需要苦熬，很艰难，比如要做到年薪百万，需要花10年的时间。但是现在时代不同了，年轻人可以有更多的机会和途径实现自身目标。
市场上，那些以流量为引擎为自己赋能，拿到“大结果”的人，他们想达到年薪百万可能会更快。
如果我是骑自行车，那么现在的新小伙伴（95后-00后）应该是坐火车，他们的起盘方式应该跟我们不一样。
《出版人》：从头部的图书公司出来创业，到现在将近1年的时间，您觉得和之前相比最大的不同是什么？
七月：出来以后，很多前辈都告诉我：你要从一个出版人变成一个生意人，要对你自己负责，对你的团队负责，对你的作者负责。
以前在平台里面，会有一个基本保障，但现在，无论是公司的运营、产品的效益，还是团队成员的发展，都需要我来承担，给我个人带来了更大的压力。相比以前，在业务上，我们确实更聚焦、更灵活。我们可以花更多的时间精力来运营头部作者、打磨好产品，做一些精细化的服务，同时可以开发更多的合作模式。这对我们来说是最大的一个差别。
我们现在花在营销和销售上面的精力会更多，或者说在流量赋能上面我们会做更多。
《出版人》：你们目前的产品中，除了有张雪峰、冯唐这样的流量作家的书，也有苏童这类传统作家的作品，基于什么原因你们会考虑做这类非流量的传统作家？以你们现有的能力，一年能承载多少个这样的作家和品种？
七月：每个进入出版行业做编辑的人，肯定都是热爱这个行业的,都是读经典作者、经典作品长大的，对传统作家、经典作品，也必然充满敬畏。
苏童老师是我非常敬重的作家，他的作品也是我非常喜欢的作品，能做他的经典作品，是我作为一个出版人的荣幸。同时，如果我能把自己的专业能力赋能到这样的好作家、好作品身上，我们也会非常有成就感。
我们团队现在只有7个人，所以我们要做精简，做精细化运营。我们给自己定的目标是一年出不超过10个作者的书，但是我们要把这10个作者的作品都做出水花来。
《出版人》：对于苏童老师这样一位并不在我们所知的畅销序列里的传统作家，你们为什么觉得能把他的作品卖出更高的销量？
七月：实际上，行业已经有很多这样的成功案例，几年前莫言的《生死疲劳》和《奇奇怪怪故事集》，以及近期余华早年的作品翻新，销量都超过100万册了。我们认真研究了实现路径在哪。
苏童老师是我们公司非常重要的作家，他的作品也是值得被更多读者看到的作品，我们打磨好图书产品的同时，更多的发力点肯定是在销量上。
这也是我们对作家、对自己、对读者的最好的交代。
七月：其实每个作者的核心需求，都绕不开这个团队能不能把自己的书做好，价值观是否与自己的一致，喜欢不喜欢自己的作品，互相合作起来愉快不愉快。满足作者们对合作的需求，以及如果在合作需求之外，能为他们做更多的赋能，作者们应该大都很乐意一起合作。
市场很大，作者很多，会存在竞争，但也有各自的空间。大公司有大公司的优势，小团队有小团队的生存之道。在自己力所能及的范围内，做好自己能做的作家作品，做好自己能做的事。
《出版人》：你们团队的风格是什么？
七月：一个很有凝聚力的团队，也是一个很有成长性思维的团队。
团队小伙伴相对来说都比较有行业经验，也相对专业，自驱力也很强。大家在一起工作比较开心，共同进步，互帮互助，一起做好每个项目。
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