SaaS随记:SaaS企业缺什么之找差距
财富
2024-10-10 23:23
江苏
我是老玄
见字如面
我们先看段视频
最近被一个好大哥带着又开始上课学习了，本来他要推荐我去长江，我自己就打退堂鼓了，自己水平太差。跟着老大哥学学东西是可以的，学的别的可以，他就带着我开始学华为的系列方法论。其实，去年我在某上市公司做事业部负责人的时候学过一段时间华为的BLM。当时学的时候，我自己就非常好奇华为是怎么能同时把TOG、TOB、TOC的业务同时搞好的。也非常想找到一些答案。当然，我们站在现在的华为看自己，学能学会，但不一定真能用好，我们应该站在过去的华为看自己，他是怎么一路走过来的，每条线到底是如何做的。学着学着，我就不禁在想我们的企业到底缺什么？毕竟，我也经历过很多SaaS公司，也看过很多。华为的BLM告诉我们不能上来做战略，应该是先找差距。起点是差距，终点是关闭差距，差距就是动力，战略是由不满意激发的，不满意本身就是一种差距感知，差距包括两个部分，过去的目标和结果的差距，未来的期望和现状的差距。如果没有差距，就不需要做战略了。很多企业最大的问题在于，意识不到差距，或者缺乏承认差距的勇气，皇帝的新装不少。差距分析其实是对上一年度战略执行的一个检验，通过差距分析能更深入地了解自身。BLM 模型里有两种不同类型的差距，需要采取不一样的策略。业绩差距分析主要集中在三个方面，关注点在是否做到：（1） 与企业本身既定目标的差距；（2） 与行业发展速度的差距；BLM模型中的战略规划以业绩差距、机会差距等为起点，开启战略规划，通过具体而明确地描述业绩差距并将其与机会差距相结合，能够更好地识别目标和重点，进而制定出更有针对性的战略，并能集中力量有针对性地解决关键业务问题，弥补战略差距，实现战略闭环。去年定了1个小目标，只完成了5000个W，这就是业绩差距同赛道竞品做了十个亿，你做了一个亿，这也是业绩差距某竞品在光伏行业拿下了100个付费客户，我们只签订了5个没想到AI发展那么快，没能抓住这次机会，错失了先发优势，没抓住太多某类客户。竞争对手Z的年销售额是2000W，与竞争对手相距 1200W 的业绩究其原因：产品的可替代性太强，对手的销售团队比我们多出 8 人，不同的是Z公司是阿米巴管理模式，其业务员工作非常努力。而我们采取的是底薪加提成的绩效管理，对销售人员的激励远不如Z公司，所在，其根本原因在于激励机制与管理机制的问题。根本原因:我们的激励机制留不住人更招聘不来好的销售。老板们，先静下心来找找差距，要不明年你会差的更多。
