我是老玄
见字如面
大家现在看到的很多SaaS都是在2004到2010年间成立，在2016到2020集中被并购或者独立上市
当美国的SaaS同行们在敲钟的时候，我们国内的SaaS才刚刚开始起步，这是客观的差距。
所以，我们整整晚了10年，市值规模相差十倍。
在美国SaaS圈还有这么一部分人，他们已经是二炮了，也就是把公司卖掉后的二次创业。
他们第一次创业的时候也没有任何经验，也是初出茅庐，能学习的对象就是sales force纯SaaS公司或者像微软oracle纯软件公司。
但是他们在经历一个比较长的创业周期，成功把第一个项目卖掉之后，面对二次创业，特别是二次成功的创业，他们的经验值得我们去思考和借鉴，重新踏上saas创业路，说明他们依然保留了刚出发时的行业认可和创业激情。
举几个二炮的例子
1、Ominiture → Domo
在创业的第一家SaaS公司Ominiture（网站分析工具）被Adobe以18亿美元的价格收购后，Josh James便着手创办了商业分析公司Domo。
2、Eloqua → Influitive
在自己创办的SaaS公司Eloqua（云营销软件管理商）被Oracle以10亿美元的价格收购后，Mark Organ创办了B2B营销公司Influitive。
3、LiveOffice → Gainsight
Nick Mehta之前是云数据存档与存储商LiveOffice的CEO，在LiveOffice被赛门铁克以1.15亿美元的价格被收购后，他便开启了自己的第二个SaaS项目：客户服务软件公司Gainsight。
4、Badgeville → BetterWorks
Kris Duggan之前是用户忠诚度培养平台Badgeville的创始人，后来又创办了员工奖励管理平台BetterWorks。
5、Boomi → Guru
Rick Nucci曾是SaaS整合方案提供商Boomi的创始人，在Boomi被戴尔收购后，他创办了团队知识管理软件Guru。
说实话，他们让我想起了09年到14年之间认识的那些扎根于电商创业的老炮们，多个品类，多个平台做的游刃有余。不光知道今年怎么做，更知道未来两年三年怎么对平台规则，按照自己已知的剧本去发展，创业规律都了如指掌，更容易拿到结果，也确实是一个一个结果去拿到很少有失手的。
今天从这篇文章开始，我们就看一看这些二炮们的建议
第一个建议:找到PMF并迭代他是SaaS公司最重要的事情
这也是所有的sa as创业者最容易踩坑的地方，这还是一个深坑。
根据外部官方数据总结
75%+的公司创始人，无法清晰的回答：
谁是你的客户，你解决了客户什么问题？
80%的公司从来没有找到过 PMF，没有造出过真正有人需要的产品（数据来源：Y Combinator）
在定义清楚 PMF 之前，98%的公司都把时间用错了地方（数据来源：Marc Andreessen）
70%公司失败的第一大原因是：产品不被市场需要
在硅谷，能完成PMF的创业公司不到10%，所以 PMF 是一件很难的事
世界上只有两种公司，有PMF的，和没有PMF的——PMF创始人Marc Andreesen
常见的几种情况和窘境
- 一是没有PMF就进行规模化获客，获客难度大，运营成本居高不下，部门之间出现矛盾，如销售部说产品不行，产品部门说销售对产品不熟悉等问题；
- 二是没有PMF就售卖，没有明确的目标客户，卖给不同行业、不同类型客户，每个客户带来不同需求，以至于陷入需求泥潭，核心功能迟迟不能有效打磨完善；
- 三是没有PMF就售卖，找不到目标市场，客户是不是真正需要我们的产品，导致产品卖不出去；
- 四是没有PMF就售卖，付出成本很高但流失率非常高，导致CAC成本高；
- 五是没有PMF就售卖，产品销售很快进入瓶颈，增长上不去，推到重建或增加新功能，投入巨大。
我们需要
PMF 是 CEO 和管理团队的头等大事，不仅是产品经理；
拉长 PMF 的时间，通常新场景和新产品的周期在12-24个月，广积粮、高筑墙；
设定清晰的 PMF 目标，例如目标客户画像、活跃用户数、付费客户数、NPS、严重缺陷率、没有定制化需要、销售轻松、切换竞品的能力；
PMF 是持续的，随着产品迭代而迭代；
同样的逻辑，做好一个聚焦行业客户的 PMF，再启动下一个行业客户的PMF；
尽量不做 PMF 以外的客户；
