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来源：医海纵横
台湾长庚医院是台湾公立医院垄断领域里平地投下的一颗炸弹。长庚的一些颠覆性做法对民营医疗机构的发展有借鉴之处。
长庚医院由“经营之神”王永庆先生捐资创建，是中国台湾规模最大、最完整的医疗服务体系，也是世界上规模最大、经营绩效管理最佳的非营利性综合医院之一。
自1976年开业以来，在短短3年时间，长庚医院就取得了利润15%的经营业绩，15年后长庚医院超过台湾各大医学院附属医院，成为了台湾最大的医院系统。台湾长庚医院吸引了大量的资本进入医疗领域，最终导致了台湾医疗产业格局的根本性颠覆，从公立占80%变成了私立占80%。
台湾长庚医院不仅遍布于基隆、台北、嘉义、桃园、林口和高雄等地，还进入大陆市场（厦门长庚医院和清华长庚医院）。更难得的是，台湾长庚医院的成功让资本进入医疗领域，推动了台湾医疗产业格局的改变和发展。
那么长庚医院是如何做到的？
严禁收红包，禁绝医疗陋习
在长庚医院刚成立的初期，医生数量短缺，红包泛滥。患者给医师送红包是台湾的普遍现象。
为改善这一乱像，长庚医院从创院开始就制定了一套完善的薪资制度，医师从事本职工作就可以获得合理的酬劳，医院明令禁止任何人收受红包，一旦违反将被立即革职，绝不宽恕。
在长庚的带动下，红包这一曾在台湾医疗界习以为常的乱像基本上销声匿迹。
开创先看病后缴费制度，废除“住院保证金”
医院不接收赊欠是过去的传统习惯，即使发生紧急情况也需要先缴纳保证金才能准许住院，因此很多经济条件不好的患者无法得到适当的医疗服务。
1980年起，长庚医院开始实行先诊疗后结账的模式，这一举措在当时被认为十分冒险。但经过长庚医院的妥善防范，出现漏帐的金额极其微小，引发同行效仿。
1983年，长庚医院更是直接废止了医院保证金制度，凡经医师诊断需要住院的患者就可以安排住院治疗，如果患者经济困难无法承担费用，经由社服人员评估后，由长庚医院设立的社服基金适度给予补助。
让人意外的是，90%的患者出院后都能主动缴纳费用，不缴费的患者数量占比极小。此举带动了台湾当局取消收取保证金的相关规定。
坚持平民路线，带动企业投资办医
“非营利”并不等于“不营利”，“非营利”的作用在于得到更多百姓认可和政府支持。长庚医院是针对中低收入人群为对象开办的私立医院，平价收费，高超医术，便捷服务，企业式经营等特色，让长庚迅速成为台湾最赚钱，同时也最令患者满意的医院。
仅用3年时间就获得了15%的利润率，大大鼓舞了其他社会力量投资医院。
有了长庚这个标杆，台湾民间财团、大学与宗教团体相继投入医疗产业，捐建国泰、亚东、奇美、慈济等大型民办非营利性综合医院。并最终改变了台湾公立医院和私立医院的比例：从当初的8：2逆转为2：8。
“鲶鱼效应”激活医疗改革进程
长庚的成功彰显了民营医疗的高效率，提升了台湾医疗水平，充实了公众福利，激活了台湾医疗体制改革。
感受到长庚医院给台湾医疗界带来的强大竞争压力后，台湾当局前后拨出上百亿资金补助公立医院，强化公立医院措施，同时也刺激了各私立医院致力于医疗服务的提升。
在这一系列风气的带动下，长庚医院无论对台湾医疗水平的提高还是对民众医疗福祉的充实都产生了深远影响，并促使相关部门对公立医院的补助大幅降低，最终改为让公立医疗机构自负盈亏。
实施医师费制度合理测算医师酬劳
长庚医院设立之始就采取源自美国的医师费制度、修订后的医师费（Private physician fee, PPF）制度。医师在长庚不是员工，而是合伙人，与医院的成长一起共享收益。
在长庚医院的每一个员工都是自己的主人，收入与成长的机会与自己的努力成正比，员工们的潜能都尽最大限度得到发挥。
长庚医院基于人性及经营管理合理化的思想，设立以医师技术力计酬的医师费制度，通过综合评估医师提供服务项目所付出的个人努力，计算各个诊疗项目的相对价值，结合服务量和服务费，测算应得报酬。
同时再按照“三三三”方法集中进行重分配（按照年资积分、收入积分、科内积分，各占三分之一）。这种制度避了免科内冲突，激励年轻医师，强化团队合作，确保医疗品质。
另外，每一位医师又依其年资或职级设定上限，超过上限的部分归入全院医师的共同基金，用于退休金、开会补助金、较差科室补助金等。
将企业式经营模式导入医院管理
长庚医院引入台塑企业管理模式，把医院当企业来经营，“台塑企业”的管理方式被移植到长庚医院。1983年，长庚医院成立了医务管理中心，负责整个医院管理制度建设和经营管理。
时任长庚医院行政中心主任龚文华先生说：”全院有2.1万名员工，其中将近1.1万人会参与成本的控制管理，虽然医院的医务工作与行政管理相互独立，但按照企业化的管理模式，将每个分科作为独立的成本单位进行利润核算，以人力绩效考评检讨医护人员的工作情况。
行政部门会根据医院运行需要，经过严密核算，合理配置人力、设施等，根据就诊患者情况有效控制医院运行的成本，并将成本控制任务具体到个人。这也是为什么长庚医院会有一半以上的人员参与管理的原因。“
全面实施信息化，提升效率和品质
长庚医院自创始之初就非常重视信息化，使长庚医院成为台湾第一个全面实现电脑化作业的医院，走在了台湾各大医院的前列。
通过信息化系统，医院成为无纸化、全面电脑作业的电子医院，提供科技化的高品质高效率医疗服务。以会计结算为例，行政主管可以在报表结算日的第二天就看到全部财务报表。
创设全方位整合医疗照护体系
长庚创立之初就强调团队医疗照护，“我们没有超级明星医师，我们有的是坚强完整的医疗团队”。长庚医院于1998年起开办联合门诊，由各科主治医师（相当于大陆的主任医师）联合诊察，提高服务质量。
长庚还采取以患者为中心的水平整合性医疗服务，建立多元医疗专业团队，各院区整合医疗资源设立各种疾病的医疗中心。
医疗行业有个普遍的认识：“专科医院赚钱，综合医院不赚钱”。台湾长庚医院通过发展医学中心，使综合医院在大综合内有大专科，相当于多个“专科医院”组成，从而跳出传统综合医院的制约，迈入赚钱医院的行列。
首创专科医师和护理师制度
在台湾早期，极少有医院可以训练住院医师，绝大部分医学生毕业后只能远赴海外或自行开业。
长庚创立后立即改变了这一状况，着手大力培训住院医师，形成完整的训练计划、项目及标准流程，又为整个台湾的住院医师训练制度打下基石。
护理也同样形成自己特色的护理师晋升制度，成为台湾的护理师培训标杆之一，也带动台湾当局推行专科护理师制度。
《向长庚医院学管理》
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该书认真总结了民营医院发展正反两方面的历史经验、教训，系统梳理了政府支持、鼓励民营医院发展的政策文件，实事求是地反思了民营医院在发展进程中曾出现过的诸多问题，并提出了一系列有针对性的发展对策，这给行业发展带来了宝贵经验，值得我们肯定。
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医改工作持续深化，和医院有关的先进管理概念层出不穷。“持续性质量改进”“精细化管理” “远程医疗”“互联网医疗”“移动医疗”“医联体”“分级诊疗”和“医生集团”成为医院管理者的日常。医院管理者们如何在激烈的竞争环境中让医院更上一层？
在这本书中，作者总结了自己二十多年的从业经历，用通俗易懂的语言解答了医院管理者们的困惑，将诸如“什么是‘好医院’”“如何从‘好’变得‘更好’”“什么才是医院需要的人才”等问题的答案娓娓道来。作者更希望本书能够成为两岸医院管理界交流的一个桥梁，为迷茫中的管理者带来一些新的思考。
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本书引用企业管理思维与工具，针对国内医院运营中的难点与盲点进行剖析，导入医院现代化管理理念，并提出了具体可行的改善方法。
作者系台湾著名医院管理专家，从事医院管理与教学工作数十年，同时在中国大陆多家医院担任管理顾问。本书将台湾医管理念与中国大陆医院实践相结合，配以丰富案例，对提升中国医院的管理运营水平有很好的启发与借鉴。
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本书结合医疗产业发展规律、中国医疗行业和市场特点以及个人多年来从事医院管理的实践经验，从常识、战略、模式、品牌、运营、人才、患者、整合、数字化和趋势等十个方面系统化全面解读医疗行业和医院管理。
每个章节自成一系，穿插着理论分析、实践经验以及案例分享，图表和数据丰富。同时章节之间始终保持统一的观念和风格，始终强调医疗行业的长期投资理念以及患者至上、质量为先的运营理念。
本书致力于将医院的管理理念和有益经验推而广之，从而与更多的同行一起为国家医疗事业建设做出自己的贡献。
最后衷心祝愿您的医院越办越好！
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