来源：《向长庚医院学管理》
作者：医管漫谈 邹新春
长庚医院成功，还有离不开其专家和医务人员团队，在医院的经营管理上，医务人员的绩效考核，奖惩制度，也是营造医务人员“切身感”的基础。
长庚医院引入台塑企业的组织设计和管理制度，使之成为台湾民营医院的翘楚，撬动台湾医改大发展，颠覆了台湾的医疗格局，成为很多医院竞相效仿的楷模，医院不能企业化管理，但是要企业式管理，吸收企业管理点精华，其“管理制度化，制度表单化，表单电脑化”是长庚医院实施精细化管理的经验浓缩，也是其获得市场竞争优势的法宝。
长庚医院不是靠人管理，而是靠制度管理。
长庚医院管理系统的关键特征可以用“1+4”来概括，（1是指与科学管理思想一脉相承的管理合理化发展战略，4分别是指：医管分工合治的组织结构、专业管理幕僚团队、责任经营制度、持续性品质改善制度。）
长庚医院成功，还有离不开其专家和医务人员团队，在医院的经营管理上，医务人员的绩效考核，奖惩制度，也是营造医务人员“切身感”的基础。
医院必须要有一批优秀的医务人员踏踏实实认认真真的干活，才有可能持续经营，如何经营人才，成为医院发展的首要任务，为此基于合伙人制度的长庚薪酬体系是维系长庚医务人员尤其是专家的核心纽带。
管理者只要照顾好了医师就等于照顾好了患者，只有满意的医务人员，才可能为患者提供满意的医疗服务。
医院企业式经营的核心要素就是充分调动医师的劳动积极性，长庚医院建院不久就引入美国的“PF制度（即医师费制度）”，并结合台湾实际，形成了一套自己的薪酬体系，合伙制医师不再是完全拿多少薪水干多少活的普通管理者，他们也是一群富有活力且有尊严的“驻扎在长庚院落中的个体开业者、经营者”，这也与台塑的“基于效益分享的激励机制”不谋而合。
管理就是激励，管理追求点点滴滴合理化的过程，而绩效显然是推动合理化的最有效的催化剂，长庚采用台塑基于效益分享的激励机制，依据目标管理的基本精神设计医院的各类员工绩效奖励制度，激发了个人的切身感，彼此合作，追求更好的结果，使医院和员工的潜力得到淋漓尽致的发挥。
绩效制度，薪酬体系不仅可以从根本上激发医师的工作热情，积极与医院分享经营效益，同时也由此增强了医师的认同感、切身感，形成医院、医师和病人相互依存的多赢局面。
所谓切身感，是指一个人对利益攸关的事所作出的有意识的反应，员工为企业工作想为自己工作一样努力。切身感不是一般的物质激励，而是一种更高层次的“心灵沟通”。
随着医疗环境的快速变化和医院间的竞争加剧，医疗机构为了永续经营，必须在严格控制医疗成本的基础上提升医疗服务品质，因此，增加员工生产力，提高工作效率，就成为医疗机构增强竞争力的关键。
医院根据不同部门和不同职位的作业特点，依目标管理的基本精神设计医院各类员工的绩效奖励制度，医院也就越来越能够激发员工的切身感，使其自发的追求绩效目标的达成。
良好的制度设计，员工能够在工作前就清楚地了解自己能够拿到多少钱，激发工作积极性。
台湾医师费的基本思想是医院和医师为合伙关系，医疗收入以拆账的方式分给医院和医师，医师费作为医师劳务所得，医师专注于提高医疗水平，提升医疗服务品质，不负担经营风险，医院费为医院经营成本回收及风险负担或回馈。医师费是不管医院经营业绩如何，主治医师在提供每项医疗服务后，均由医院拨付事先洽定比例的金额金额作为主治医师酬劳。
长庚医院设计了重分配制度、保障薪、最高限额、超限基金等相应制度。这突破性的制度为长庚吸引到了大批优秀的医学人才，迅速超越台大和荣总两家最大的公立医院，在台湾医界造成极大的震撼，促进了台湾医界的革新风潮。
医疗服务收费或保险医疗给付按照定额提成或定率提成的方式提拨医师费。同时为“对医师投入人力资源成本充分反映”，第二线支援科室如放射、病理等，采取以资源为基础的相对值表（Resource Based Relative Value Scale）作为这些特定的专科医师费的分配依据。
医师费制度的基本理念是依据医师临床执业的专业性、独立性、主导性、责任性，以医师在执行各项诊断、治疗、处置、手术、检查、检验所投入的资源、心力及技术的贡献度，即以医师技术能力与辛劳付出程度为基准，在参考市场行情与医院政策等定出提拨比例。再把RBRVS作为医师服务收入金额的重新评估计算依据。
哈佛大学萧庆伦教授提出的“Resource-based relative value scale （RBRVS） 以资源为基础的相对值表”评估体系。包括医师工作、执业成本及医疗纠纷保险三部分，利用测量各医疗处置的资源耗用成本，制定每项医疗服务耗费资源的相对值，计算医疗费用，其设计原则为：
1、必须为医师亲自操作的项目。
2、药品、材料、血液项目不计算绩效。
3、风险性及技术含量高的项目，绩效费率高，反之则低。
4、单位工作量耗费人力价值多的项目，绩效费率高。
5、医师只判读不亲自操作的项目，绩效费率低。
基于医师“群体执业”的特点，确定医师费的分配依据后，为加强团队合作，长庚医院不是直接把拆分的医师费分给个体医师，而是采取以专科别为计薪单位，先计算出单一专科整体医师费后，再按照三三三制（收入积分、年资积分、科内积分）重新分配给每一位医师，同时设立保障薪制度，最高限额制度。
若直接划到个人账户，容易造成过分追求个人价值而失去团体共同价值，群体执业的真正意义就难以实现，一些医师除了完成临床任务，还要完成教学、科研等工作，为了促进各项工作的积极性，有必要重分配。
重分配理念：兼顾服务、教学与研究，发扬群体合作的团队精神，尊师与敬重前辈的伦理价值，主要考量年资、服务收入、教学研究即行政等三项因素。
让“够老者”或“够好者”达到更高的积分，年资积分也代表着多年的贡献和技术的熟练。科内分配的时候，年资积分是分配的基础，年资积分总分是收入积分总分与科内积分总分的标准，确定了年资积分后，收入积分和科内积分将等比例调整。
重分配制度还在于让更合适的人做更合适的事情，医疗由医疗专业的工作和管理的工作组成，医疗是主要功能，管理是次要功能，专业管理人员负责经营管理，让医疗专家集中精力提高医疗技术和医学研究。
有时候一个在专业领域很强的医师，担任行政职务，往往会损失一个出色的技术专家，增加一个平庸的管理者（当然有例外）。
以上内容均整编自《向长庚医院学管理》
↓↓↓【广告】扫描下方二维码可了解书本详情
全网已有2000+民营管理者拜读此书
赶紧点击下方图片购买吧！
目录
第一节 建立背景
第二节 创立宗旨与经营理念
第三节 发展现状
第四节 长庚医院对台湾医疗卫生体系的影响
第二章 “医管分工合治”的组织结构
第一节 分工协作理论与医管分工合治
第二节 长庚医院“医管分工合治”的组织结构
第三节 “医管分工合治”组织结构的启示和意义
第三章 医院管理中的幕僚角色及职能
第一节 企业幕僚与医院幕僚
第二节 长庚医院“幕僚管理医院”模式
第三节 长庚医院幕僚角色及其职能
第四节 长庚医院的专科经营助理制度
第四章 责任经营制度
第一节 台塑企业的责任经营制度
第二节 长庚医院的责任经营制度
第三节 分科损益管理
第四节 分类管理制度
第五章 成本管控制度
第一节 台塑企业的单元成本分析方法
第二节 长庚医院的作业整理与单元成本分析
第三节 长庚医院的成本分析与改善流程
第六章 持续性品质改善
第一节 长庚医院品质管理理念与品质管理作业
第二节 长庚医院医疗品质管理运作程序
第三节 长庚医院持续性品质改善
第七章 绩效评核与奖励制度
第一节 长庚医院绩效评核与奖励制度的精神
第二节 长庚医院医师绩效评核与奖励制度
第三节 长庚医院非医师人员绩效评核与奖励制度
第八章 长庚模式：医院企业式经营的成功经验及启示
第一节 长庚模式的成功经验
第二节 医院的企业式经营
第三节 对大陆医院经营的相关启示
附录
附录一 长庚医院大事记
附录二 林口、台北长庚医院2011年上半年院长信箱检讨实例
附录三 长庚医院根本原因分析方法应用实例
附录四 长庚医院医疗供应作业改善实例
鸣谢
↓↓↓【广告】扫描下方二维码可了解书本详情
全网已有2000+民营管理者拜读此书
赶紧点击下方图片购买吧！
更多管理者必备图书可扫码进店查看↓↓↓
有关书籍购买或售后问题
可扫描下方二维码联系客服
