拼多多不是一个传统的公司。它在大家都觉得电商的格局已定，历史书已经写完的时候诞生。拼多多诞生的2015年，阿里占据了中国电商80%的市场份额。电商平台所具有的“双边市场效应”又告诉我们，平台上的商家越多，吸引的用户就越多，用户越多，吸引的商家也会越多，供给方和需求方的相互吸引和相互促进让彼时的阿里看起来似乎无懈可击。但短短五年过去，拼多多就完成了对阿里市值的超越，这样的结果，即使黄峥自己，也只是在“梦想”的章节里面描述过它。我们这个团队可能跟阿里团队差了20年，我觉得我们也许有机会在新的流量分布形式，新的用户交互形式，和新的国际化的情况下，能够做出一个不一样的阿里，当然这句话可能当前看起来有点太大了，但是一步一步走过去，也不见得没有机会。
2016年3月黄峥接受李志刚采访，回答“你未来的梦想是什么”
拼多多市值超越阿里的前夜，马云在阿里内网罕见的回复了员工帖子，他说：祝贺拼多多过去几年的决策，执行和努力。
这个说法是毋庸置疑的，黄峥的能力自然不用说，网上很容易找到他的成长经历，公众号文章和采访纪录，最有意思的是每年致股东信的小作文，这里不花笔墨复述了。比较容易被忽略的是，黄峥其实是连续创业者，在拼多多之前已经有过三次比较成功的创业经历，他的天使投资人包括了段永平、丁磊、王卫和孙彤宇，前三位大家都比较熟悉，孙彤宇是阿里巴巴的其中一位创始人。
天使轮投资通常都是只看人，这么多位大佬认证自然错不了。还有说法比如拼多多的组织层级更扁平，核心管理层决策质量高，员工执行力更强等等，但我总感觉这些观点的说服力不够。在此次尝试理解拼多多的阅读过程中，我发现拼多多崛起其实是那种教科书式的“颠覆式创新”过程。
这个概念，首次在《创新者的窘境》这本书中由Christensen提出(括号的字是我加的)：
「颠覆」是指资源较少、规模较小的公司，能成功挑战根深蒂固的既有业者。特别是，由于既有业者(阿里)聚焦在最挑剔（通常也是利润最高）的顾客(消费升级)，努力为他们改善产品与服务，以致超越了某些客层的需要(下沉市场)，或是忽略了另一些顾客的需求(为了便宜可以慢(差)一点)。此时，具破坏力的后起之秀(拼多多)，开始成功瞄准这些被忽略的市场区隔，提供更合宜的功能(单件包邮，便捷下单)，价格通常也较低，以取得立足点(2亿下沉用户)。既有业者忙着在要求更高的客层中追逐更高获利，往往对此未作积极响应。新加入者接着更上层楼，提供既有业者主流顾客要求的功能(品牌百亿补贴)，同时仍维持让自己最初获得成功的优势。当主流顾客开始大量采用新进业者的产品，颠覆就发生了(向上翻转，打入阿里主流客群)。
“窘境”的意涵是"进退维谷"或者"左右为难"，Christensen认为，企业的衰落不在于管理者(阿里)做了错误的决定，而往往是因为他们做了(当时看起来)正确的决定。2016年时，微信先行普及到中国最广大的地区，物流的基础设施也基本搭建完成(每单的运费低至2元)。PDD在微信体系内用“社交分享拼团”的方式非常低成本的获取了很多下沉市场的用户，因为获客成本低，物流成本低，“客单价低+单件包邮”的商业模式也能走得通，打造的是“极致低价”的心智。"极致低价"并不是一般人认为的“假冒伪劣”那么简单(这些当然有)，关于这一点，黄峥在2017年的公众号文章《市场多一点，还是计划多一点－关于供给侧改革的一点想法》讲过两点挺抽象的思考：
做人以群分的归并，把每个人个性化的需求归集成有一定时间富裕度的计划性需求用需求流通侧的半“计划经济”来推动实现供给侧的半“市场经济”，存在着大量的可能性拿时间和空间的的统一来换取整体效率更高，成本更低。翻译一下其实挺简单，就是降低时效性的要求，用拼团的形式把需求量汇聚起来，然后去对接产量/产能过剩的原产地/工厂，减少一切非必要中间环节，以尽可能的低价吸引刚触网、消费能力不强的“边缘”用户。这跟淘宝天猫那种基于搜索的购物方式是有很大的不同。比如取消“购物车”这个环节，影响的不仅仅是"多一个环节降低转化率"的问题，它更重要的是一个使用门槛的问题。
在《驾好自己的小船》中我曾提到过：有30%左右的微信用户联系人列表在50人以内，不会用手机输入法的人数也是亿级的。
拼团，直接付款，单件包邮都是为这些用户量身定制的。
回到过去，我们应当假定这样一个前提：阿里肯定想不到拼多多有一天能发展得这么大。
当时阿里的一位高管这样子评价：拼多多看自己是第二个阿里，但阿里看拼多多不过是低配版的聚划算。当时阿里已经上市，占据了中国电商市场80%的份额，市场份额很难再扩大，如果要提高GMV提高收入，显然是要提高客单价，也就是走“消费升级”的路子。
一方面，阿里没有拼多多那种通过社交裂变的形式低成本获客的能力，一个低单价的客户，对拼多多来说，是收入的增加，对阿里来说，很可能是盈利的减少，如果跟进，势必会让财务数据变差，这对上市公司来说是一种压力。另一方面，虽然拼多多的市场份额在扩大，但其实阿里也是一直在增长的，因为整个电商的蛋糕也在做大，紧迫性上在当时看来没有那么重。阿里真正面临拼多多的挑战，是拼多多通过“百亿品牌补贴”逆袭到阿里的主流客群，成功将用户心智从“极致低价”扩大到“极致性价比”之后才发生的。总结一下，阿里早期看不清拼多多的影响到底有多大，所以很难说不计成本的去阻击它，等到意识事情严重性时，拼多多已经积攒了超过2亿用户，站稳了脚跟，此时再推出淘特去正面竞争，已经晚了。因为拼多多“极致低价”、“百亿补贴真香”、“退货方便”这些用户心智已经建立起来了。用黄峥自己的话说
拼多多有着比多数平台更深刻对性价比的理解——即始终在消费者的期待之外。我们的核心不是“便宜”， 而是满足用户心里占便宜的感觉。用户心智是一个很玄妙的东西，有时候甚至比事实还重要。
比如在2023年的今天，我还经常听到苹果手机的用户说他不用安卓手机的原因是安卓耗电量太大，体验差之类的，这显然是停留在很久以前的观念了。
与之相类似的，我听很多说拼多多真香的用户反馈“到底香在哪里”，其实拼多多有的，淘宝和天猫现在也有很多在跟进了，但是用户不会也不想知道。如果拼多多最终没有逆袭到阿里的主流客群，其实阿里的整个应对都不能算错，因为这两家公司满足的是不同客户的不同需求。我们甚至可以这么说，阿里的应对正是教科书式的答案。“颠覆式创新”的理论在科创投行业几乎可以说人人都知道的是显学，但是这样的案例还是在不断的发生，或许，回头看总是容易，当下都难。当下都难同样存在投资阿里身上，虽说拼多多中国电商市值第一，但是阿里仍然是GMV，收入，利润，自由现金流第一，拼多多也没有打掉阿里的存量客户，只是市场把未来这一票投给了拼多多。
