内训精选之人力资源 | 部门经理如何选、育、用、留？如何建立有效绩效管理？

酒店行业是一个典型的劳动密集型产业，其服务质量直接受到服务人员素质的影响。因此，在酒店管理中，建立有效的员工激励机制显得尤为重要。一个健全的激励体系不仅能帮助解决酒店业面临的诸如人才短缺和员工流动高等长期问题，还能提高员工的工作满意度和忠诚度，从而促进酒店的整体运营和服务质量。

此外，酒店的人力资源管理工作很大程度上依赖于部门经理的参与和领导。特别是在成熟的人力资源管理体系中，部门经理的作用尤为突出，他们实际上扮演着一线人力资源管理者的角色。先之教育特精选5个关于酒店薪酬体系打造与非人力资源的人力资源管理内训课题，通过理念、步骤、工具和方法为日常薪酬工作提升效率，帮助从实际操作的层面帮助部门经理思考和解决日常工作中遇到的人力资源管理的难题，更好地提升“选”、“育”、“用”、“留”的实际效果。下滑获取定制内训大纲！🔽🔽🔽

1. 选人方面：了解胜任素质模型，掌握STAR行为面试法，提升招人的准确性；

2. 育人方面：掌握721原则下的人才培养方法，及如何建立人才梯队，培养下属；

3. 用人方面：掌握绩效目标的设定并学会绩效辅导与反馈，帮助下属提升业绩；

4. 留人方面：掌握绩效评估方法，学会通过整体薪酬策略激励与保留人才。

第一讲：追本溯源——部门经理的人力资源管理全局概览

一、3种国内外常见的人力资源管理文化

——业务管理文化、“关系”管理文化、职级管理文化，更加绩效导向的大趋势

二、不同阶段企业的人力资源管理重点——初创期、发展期、成熟期、衰退期

三、业务部门经理与人力资源经理在人力资源管理中的角色

角色1：人力资源经理与人力资源部经理

角色2：战术实施者与战略伙伴

角色3：员工管理者与员工服务者

角色4：变革参与者与变革推动者

四、战略人力资源管理与业务部门的人力资源管理体系内容

——组织愿景、人才招聘、人才培养、用好人才、留住人才、团队建设

五、3P人力资源管理管理体系——岗位、绩效和薪酬管理体系

第二讲：慧眼识人——以胜任素质为基础进行人才选拔（业务经理）

一、招聘的流程

分析：内外部招聘的优、缺点比较

二、人才选拔的标准

工具：胜任素质模型

工具：胜任能力词典（21项素质）

演练：从3个维度构建出销售经理的胜任素质

三、业务经理怎样做好一场面试

1. 个人准备：面试官的职业素养

2. 高效把控：做好面试人才的快速判断

方式：面试四环节（启动、提问、结束、评价）时间分工

3. 精准洽谈：了解应聘者的个人综合能力

要点：针对企业面试四大核心模块进行提问

方式：问好6类问题（背景、意愿、压力等）

工具：面试常见问题100个提问样本

方法：STAR行为面试技巧

工具：STAR面试问题库

第三讲：高效育人——以721为原则进行人才培养与梯队建设

案例：GE未来的领导人的培养

一、人才发展：70/20/10原则

案例：华为“721法则”推动新员工融入团队

1. 70%：工作实践

方法：5维工作历练

2. 20%：人际互动

——主管辅导（问好七个好问题）

方法：导师制

案例：中国好声音导师制

3. 10%：培训学习

工具：培训九宫格

二、人才梯队建设与差异化人才发展（人才盘点与评估）

1. 人才评估：高绩效与高潜力的不同

分析：高潜力人才的特点（从自我认知、结果敏锐度等五个维度分析）

2. 潜力评估：学习敏锐度五要素

工具：人才评估问卷、人才九宫格

思考：关键岗位继任者人选及其准备度

案例：人才九宫格决策和个性化发展计划

第四讲：合理用人——从绩效管理出发管理团队

一、绩效管理的前世今生

案例：绩效管理的挑战：谷歌和通用电气的绩效管理实践总结

二、多样化绩效管理工具

工具1：平衡记分卡——横向一致和纵向一致

工具2：KPI——可实现的目标：跳三跳够得着的目标

模板：某公司员工月度考核表

比较分析：MBO、KPI、BSC、OKR

三、绩效管理之目标设定

工具：SMART目标原则

四、绩效管理之绩效辅导与反馈

导入：绩效辅导的起源

视频案例：俞敏洪谈自信与潜力

小组讨论：3个最能激发自信和潜力的问题

1. 管理者的绩效辅导效果的因素

2. 四种不同员工的辅导策略——支持型、指挥型、授权型、教导型

3. 辅导与反馈怎么做

工具：GROW辅导模式

五、绩效管理之绩效评估

1. 绩效评估打分常见五大误区——相似、对比、居中、极端和近因效应

思考：如何尽早地避免和减少业绩不佳的情况

2. 如何做好绩效评估

工具：ABCD绩效九宫格

案例：GE和阿里巴巴的人才九宫格

第五讲：精准留人——从四大维度做好人才的激励与保留（实操篇）

工具：员工保留计划

维度一：薪酬入手

1. 理念：全局性、个性化

工具：整体报酬框架

分析：有效的物质与非物质激励

2. 工具：薪酬调整与调薪矩阵

案例：薪酬调整——一般调整与调薪矩阵

3. 工具：短期绩效激励六要素模型

讨论：不同类型员工的短期绩效激励方案

维度二：员工需求入手

1. 直线经理留才心理学需知

2. 直线经理的留才策略

行动：验证对方的感受——寻找共同点——以他的身份过一天——保持开放的智体语言

4）员工体验留人：认可、理解、关怀

案例：京东的001号留才

案例：人们加入公司，离开老板

维度三：预防员工离职与人才流失入手

1. 职业发展实践保留人才的有效性

2. 离职预防锦囊

3. 应对人才流失的策略

4. 经理的日常维护性工作

案例：谷歌如何做员工的离职分析和预防性管理

维度四：留才面谈入手

第一类：能满足需求的员工

第二类：不能满足需求的员工

工具：留才面谈三步骤

1. 学会职位管理与评估的全套方法，做好薪酬管理的内部公平管理，为留人夯实基础；

2. 学会薪酬调研与数据分析，做好薪酬管理的外部竞争管理，为引人做好准备；

3. 掌握薪酬体系的搭建方法与迭代操作，应对业务战略对薪酬管理的要求并做好常规薪酬管理工作；

4. 了解薪酬体系管理会遇到的几个典型问题，做好防微杜渐工作，提升日常薪酬管理工作效率。

前言：从战略高度看待薪酬体系管理

1. 用全面薪酬管理概念统筹管理思维

工具：全面薪酬体系框架

2. 薪酬管理哲学与战略定位

案例：某公司年度总现金结构

3. 什么是战略性的薪酬体系

4. 不同企业的不同薪酬战略分析（薪酬设计与业务战略相关联）

案例：某企业目标薪酬市场定位

讨论：如何向老板解释与呈现公司的薪酬体系

第一篇：掌握专业知识，落实薪酬体系搭建的内部公平与外部竞争原则

第一讲：薪酬体系搭建的前线任务——掌握专业知识

一、薪酬管理必知的几个“数”

1. 平均数——算术平均数、加权平均数、几何平均数

2. 分位数——中位数

二、薪酬管理必知的几个“薪酬口径”

方式：薪酬工作口径划分

分析：不同口径划分的使用

三、薪酬管理必知的一个“回归”——回归工作的薪酬解释

方法：薪酬回归分析法

工具：EXCEL数据图表（折线图等）

演练：学习使用EXCEL绘制薪酬数据回归线

四、薪酬体系内容解析

——级宽、级差、重叠度、薪酬区间、政策线

五、薪酬体系的专业分析工具指标

指标1：薪酬比率

指标2：薪酬渗透率

比较：薪酬比率和渗透率

案例：某500强公司薪酬体系全景图

第二讲：薪酬体系搭建的内部公平原则——职位管理与评估

——职位分析、说明书、评估、层级、编码及族群

第一步：职位分析

1. 职位重要性

2. 职位分析的若干方法（访谈、观察、问卷、工作日志）

3. 职位分析的步骤（计划、设计、信息收集、信息分析、结果表达）

工具：职位说明书

第二步：职位评估（排序评估法、分类评估法、市场定价法、标准要素记分法、定制要素分析法）

思考：职位评估的管理技巧

重点方法解析：要素记点法

演练：选取岗位用要素几点发法进行职位评估

总结：职位管理实操关键指南

第三讲：薪酬体系搭建的外部竞争原则——薪酬调查与薪酬数据解读

一、薪酬调查的方式

导入：什么是薪酬调查

方式1：专业咨询公司标准报告

方式2：专业咨询公司定制报告

方式3：自行调研报告

比较：薪酬调查类型

分析：薪酬调查考虑因素

二、薪酬调查的流程

第一步：调查职位匹配——澄清调查目的、明确对标对象与职位、职位匹配

第二步：定制化薪酬调查——调研立项、提供计划、职位匹配、定制化报告

第三步：薪酬调查工作自检——对表数据、搜集方法、岗位及层次、数据时效性

三、薪酬调查数据的使用

第一步：薪酬数据内容概览（宏观经济及整体行业、职位薪酬数据、薪酬回归数据）

要点：客户数据比较

第二步：分析薪酬数据的市场定位

要点：分位特性与定位

讨论：如何用薪酬调查结果向业务负责人解释本公司薪酬在同行中地位

第二篇：落实薪酬体系搭建，对症下药解决企业薪酬问题

第一讲：薪酬体系的搭建方法及迭代操作

导入：薪酬体系框架

1. 内部公平：职位体系

2. 外部竞争：薪酬调查

3. 搭建基础：职位体系与薪酬调查

一、考虑内部公平的搭建方法

方式：利用EXCEL建立薪酬体系步骤

1. 制作薪酬归回线

2. 回归结果初定体系

3. 与薪酬关联测算比率

4. 比率及渗透率汇总及调整

二、考虑外部竞争的搭建方法

方法1：利用EXCEL建立薪酬体系步骤

方法2：另一种“点对点”薪酬体系的建立步骤

三、薪酬体系搭建综合方法——综合利用内部公平性、外部竞争的搭建方法

要点：内外兼顾，统筹考虑

演练：用所给案例材料进行薪酬体系初步搭建

五、基本薪酬体系迭代的操作（图表呈现）

六、特殊问题的解决——两大人员解决（“红圈”人员、“绿圈”人员）

第二讲：薪酬管理日常问题解决——做好薪酬预算与年度调薪

一、薪酬分析与定位

案例：定位本公司薪酬

1. 外部竞争分析

2. 内部公平影响

二、调薪预算分配（调薪矩阵、薪酬区间）

分析：调薪预算的要素划分

思考：工资调整对人员成本的影响

演练与讲解：调薪矩阵试算

三、年度调薪流程与表格设计

思考：HR三支柱模型如何支持调薪管理

要点：梳理流程——制定制度——制作表格

演练：制作本公司本年度调薪矩阵

第三讲：薪酬实践挑战与解决指南

一、员工入职谈薪怎么谈

1. 谈薪面临的可能问题

2. 入职谈薪三个关键

分析：谈薪的准备与流程

案例：销售经理入职记

二、业务经理给员工怎么涨工资合理

导入：调薪三要素（绩效调薪、晋升调薪、特殊调薪）

要点1：明白调薪矩阵原理与业务经理能懂的调薪表

要点2：调薪宣讲技巧

三、薪酬新老倒挂处理怎么解决

第一步：薪酬新老倒挂问题分析

第二步：薪酬新老倒挂的解决

第三步：关于新老倒挂问题的沟通

1. 学会自上而下做绩效管理，以组织绩效管理赋能组织发展，以团队绩效管理支持上层组织绩效，以岗位绩效明确团队绩效，保障绩效管理配套且与业务联接紧密；

2. 理解绩效管理赋能业务的重要性，做好绩效持续提升的内循环，助力业务发展；

3. 掌握绩效目标设定、绩效辅导与反馈、绩效评估，使绩效管理的“最后一公里”触达员工并能有效执行；

4. 掌握绩效激励的方法论，并学会销售、研发、生产三大类主要绩效激励方案设计，完善对绩效结果应用，为持续绩效提升做好基础工作；

5. 提升学员的战略分解能力、目标制定能力、绩效管理能力、绩效改善能力。

第一讲：绩效管理认知

导入：绩效管理概述

模型：3P人力资源管理模型

1）3种文化大趋势：更加绩效导向

案例：谷歌和通用电气的绩效管理实践及发现

讨论：绩效管理与绩效考核的区别

2）绩效管理的本质：一句话定义

一、寻找绩效管理的痛点（过度依赖工具、过度依赖制度）

讨论：为什么公司的绩效管理无效？是业务部门配合HR还是HR配合业务部门？

痛点3：仅看重执行落地

二、理解绩效管理的本质——实现目标和发展目标

工具：PDCA循环

总结：绩效管理的三个维度（组织绩效、团队绩效、岗位绩效）

第二讲：基于战略落地的组织绩效管理

一、组织绩效的管理目的与必要性

工具：组织战略落地全景图

二、定义企业战略地位与绩效策略

工具：行业与组织阶段矩阵

三、以业务发展阶段对组织进行分类及绩效策略

阶段1：初设期——创业初设：持续改善

阶段2：成长期——快速成长：战略分解

阶段3：稳定期——稳定发展：公平激励

阶段4：转型发展期——转型衰退：变革推动

第三讲：基于组织目标转化的团队绩效管理

一、前台业务的绩效管理设计

要点：以差异化为核心

案例：不同销售层级绩效管理

二、中台支持的绩效管理设计

方式1：以客户/产品/流程/进度为基本考量点

方式2：从流程到关键节点

方式3：从参与者到明确分工

方式4：从工作方式到控制手段

讨论：研发部门如何进行绩效管理设计

三、后台职能的绩效管理设计

第一步：输入关键要素

第二步：基于价值导向

第三步：分类结果输出

工具：职能部门组织绩效设计矩阵

第四讲：基于员工绩效赋能的岗位绩效管理

一、绩效管理流程

应用：岗位聚类分析

第一步：岗位分析（识别管理方式）

第二步：目标设定（明确考核内容）

第三步：辅导实施（确保目标执行）

第四步：评价反馈（完成总结反思）

第五步：绩效激励（强化留存管理）

二、典型岗位及输入分析（图表分析）

工具：岗位类型对标表

案例：管理类岗位绩效管理设计

工具：岗位绩效管理九要素

三、多样化绩效管理工具

工具：平衡记分卡、KPI

应用要点：跳三跳够得着的目标

比较：MBO、KPI、BSC和OKR之我见

四、绩效目标设定

案例：德鲁克谈目标管理——三个石匠的故事

工具：SMART目标原则

五、绩效辅导与反馈

1. 绩效辅导的起源

视频案例：俞敏洪谈自信与潜力

2. 影响管理者的绩效辅导效果的因素

3. 四种不同员工的辅导策略——支持型、指挥型、授权型、教导型

4. 辅导与反馈怎么做：善用GROW辅导模式

角色扮演：运用GROW开展一场绩效辅导与反馈对话

工具：GROW辅导模式与莫滕森反馈原则

六、绩效评估

1. 绩效评估打分常见五大误区——相似、对比、居中、极端和近因效应

2. 如何做好绩效评估

工具：ABCD绩效九宫格

案例：杰克韦尔奇和马云运用绩效九宫格的主导方针

思考：如何尽早地避免和减少业绩不佳的情况

第五讲：基于提升动力的绩效激励

一、激励方案设计六要素

——对象、总额、条件、模式、杠杆、周期

二、不同类别人员绩效激励

第一类：销售人员绩效激励

分析：销售职能与激励结构

1）提成激励方案设计：以业绩为导向的直接绩效激励

2）目标奖激励方案设计：以绩效指标为基础的直接绩效激励

演练：销售岗位绩效激励方案设计

第二类：研发人员短期绩效激励

1）以研发项目为核心：成果型及收益型项目奖金

2）以研发创新为核心：正式预研及非正式团队/业务时间项目奖励

案例：研发创新积分奖励

第三类：生产操作人员绩效激励

1. 理解人力资源管理的要点；

2. 明白作为一名管理者如何对员工进行专业的人力资源管理；

3. 最终可以用好人、留住人、提升人员效益。

一、明确人力资源管理角色

1、战略人力资源管理的概念

2、部门管理者的人力资源角色

二、选人

1、案例分析

2、人员招聘与配置

（1）吸引人才

（2）人才资源与筛选

（3）入职管理

三、育人

1、案例分析

2、培训与发展

（1）立足于企业战略目标的培训需求分析

（2）部门计划制定

（3）培训实施要点

（4）培训评估方式与方法

3、培训管理

（1）培训制度与流程

（2）企业内部师资力量建设

（3）培训行政管理

四、用人

1、案例分析

2、用人所长

（1）员工盘点

（2）人岗适配

3、绩效管理

（1）战略目标落地

（2）持续的沟通与辅导

（3）正确使用绩效考核工具

（4）考核结果的多层次应用

（5）互联网+时代绩效管理新趋势

4、薪酬福利

（1）人力成本控制

（2）弹性薪资架构

（3）多样化福利

5、员工激励

（1）激励的理论基础

（2）如何激励你的下属

6、劳动关系管理

（1）处理劳动关系时的角色定位

（2）法律风险规避

五、留人

1、案例分析

2、员工流失管理

（1）读懂员工流失率分析报表

（2）员工流失原因分析

（3）员工离职成本核算

（4）员工离职相关法律问题

（5）控制员工流失的关键所在

3、员工职业生涯管理

（1）设计企业中的职业发展路径

（2）继任者计划

（3）辅导的重要性

（4）员工个人发展计划

4、员工关系管理

（1）沟通与反馈

（2）员工认可计划

（3）员工活动

5、企业文化塑造

（1）积极向上工作氛围的营造

（2）企业责任

提高员工工作效率和组织绩效，发现和解决员工工作中存在的问题，为晋升、薪酬等人力资源决策提供依据，增强企业竞争优势，实现可持续发展。

1. 理解绩效管理的成熟方法与工具使用；

2. 明白绩效管理的流程并能够执行；

3. 了解绩效管理实践中的关键点以及问题解决方案所在；

4. 关注互联网+时代绩效管理的发展趋势并予以运用。

一、对绩效管理的理解

1. 绩效管理的概念澄清

(1) 绩效考核 = 绩效管理

(2) 发放工资、奖金不是绩效管理的根本目的

(3) 绩效管理的对象不仅仅是员工

2.绩效管理的关键词

3.绩效管理的应用

(1) 如何帮助企业实现运营目标

(2) 如何帮助员工实现个人目标

(3) 绩效管理应用的载体

二、绩效管理的实施过程需要完整

1. 企业战略目标分解

(1) 愿景落地——企业战略目标框架

(2) 部门指标分配——关键成功因素强弱分析KSF

2. 设定工作目标

3. 持续沟通与辅导

4. 考核评估

(1) 自我评估

(2) 经理评估

(3) 结果校准

(4) 绩效沟通

5. 结果应用

6. 绩效体系诊断与提高

三、用绩效改进的思维考虑绩效指标设置

1. 管理的底层逻辑

2. 识别关键驱动要素

(1) 驱动要素VS影响要素

(2) 建立驱动公式

(3) 确定关键驱动要素

3. 确立绩效指标

四、绩效管理实施中的关键点与常见问题

1. 绩效管理实施中常见问题

(1) 将年终的人为评价视同绩效考核

(2) 将经营预算分解视同绩效管理

(3) 绩效考核与企业战略目标关联度低

(4) 绩效考核流于形式，无实质性价值

2. 绩效管理实施中的关键点

(1) 绩效文化的塑造

(2) 绩效工具的准确选择与使用

(3) 基础设置

五、互联网+时代绩效管理模式的新趋势

1. 让员工快乐更重要

2. 经营思维替代管理思维的绩效管理

3. 如何让考核结果可视化、实时可查 ——维普 Adobe   Check In 谈话

4. OKR绩效管理模式 —— Google

5. 文化导向比考核结果更重要