启承资本杨世毅: 存量竞争时代, 企业需要掌握这2个经营管理工具

职场   2024-11-25 17:04   重庆  
市场进入存量时代,原来所能依靠的流量红利和市场机会已经干涸见底,未来要在存量时代生存好,光靠产品驱动是不够的,我们得再往前迈一步,要建立好的管理体系,要抓住管理红利。那么企业应该怎么做?

11月15日,第131期青庐读书会在济南举办,我们特邀启承资本研究与增值业务负责人杨世毅为庐友们带来了他对《现金为王》方法论的解读,以及“不外传的武功秘籍”——他在启承专为被投企业研发的“战略管理三板斧”和“经营提升三板斧”工具,帮助庐友们解决存量时代所面临的问题和挑战。

以下内容根据杨世毅先生在现场的演讲整理,有删节。
口述:杨世毅
整理:汉坊

来源:山东青庐(ID:sdqingluhui)


创始人要打造好财务管理体系

就关注这3件事

启承去年有三家企业完成了国内和香港上市,但其实这背后非常不容易,更多的底气和信心来自于企业自身业绩的高速和高质量成长,无论收入还是利润都非常扎实,所以才能突破压力,成功上市,并且股价也很不错。

所以像《现金为王》这样的方法,其实我们也挺有共鸣。这是一个美国的小微创业者基于自己的实践经验,写的一本帮助创始人打造财务管理体系的书,是一个创始人视角,即使不懂财务知识,也可以吸取这本书的精髓。

这本书我读了两遍,有三个核心收获:



1.一个利润为先,让创业者真正赚到钱的经营理念。

2.一套符合人性、化繁为简,快速提升利润的方法。

3.一个颠覆认知的经营公式:收入-利润=成本费用。


书里反复讲了3件事:如何管好现金,如何快速提升利润,如何有效管控成本,是创始人能够很好理解和吸收的一个方法论。过去很多年,创业者很习惯于要增长,这本书的观点是增长不一定必然带来利润,利润不是一个结果,而应该是一种连续经营的习惯,更是每个企业应该修炼的核心能力。
到实操的过程,应该建立利润优先的一套系统,首先要遵循四大核心原则。

利润优先的四大核心原则
具体做事的方法是建立五个基本账户,分为常用和不常用的两类。

建立五个基本账户
再往下,在正式开始用这个方法预提各种费用,指挥日常经营资金分配之前,应先对自己现有的财务情况做个充分的评估,盘一下过去7个指标的实际情况。

快速评估公司现金状况
这7个指标,大家可以去选一些各行各业的标杆公司,分析一下也能大概看出数字应该是多少,最后定一个长期的提升计划。但是我们每一步都只走一小步,确保不影响当前的经营费用开支,这就像健身一样,习惯的养成需要不断的正反馈,慢慢地就会有信心坚持下来。

书里还讲了几个小妙招,第一个就是如何降本增效,按照作者和我们行业的经验,直接砍10-20%的运营费用是非常容易做到,且不会伤害公司日常运营的。

降本增效的成本费用三分法
第二是通过时间和空间提升效率。这里有两个例子,一是美国一家物流公司,将货车改造,一半装批发一半装散装,提升装载率,省下了非常多的成本,这种办法在快递、物流行业比比皆是。

另一个例子是美国的UPS,相当于中国的顺丰,他们根据路况和送包裹的细节,提出了“路上少左转,钥匙挂手上,两天洗车”的规定,一年省下了几百万美金。

第三是通过优化客户组合提升ROI,这是很多企业最大的一个降本机会点。

优化客户组合提升ROI
另外,在利用利润优先的法则和这些方法时,会有一些误区。

利润优先体系的误区
这里讲一下“先盈利再增长”里,我自己总结的精益创业方法和阶段:



1.先验证客户的需求假设,客户愿不愿意花钱来买你的东西?

2.原点市场或渠道的增长验证,能不能先在大本营开几家店,能不能开出来很快就盈利?

3.盈利模型的验证,先有5-10家店,验证了盈利能力之后,才能在大本营开始规模化开店,然后再去外地开店。


“现金为王”方法可以直接用,但最重要的是把这个原理掌握住,要建立预留利润的意识,然后按照自己企业的经营习惯去做一些二次创新。这很像我们买房,每个月工资到手先还房贷,其实就是先存一笔资产,然后剩下的该怎么分配就怎么分配,量入为出。
作者也建议大家可以去找一些专业人士,咨询顾问、专家,包括企业内部的财务专家一起来做这件事,能让这套系统更容易在公司里生根落地。


建立经营诊断系统

开好一个会

我们说要抓住管理红利,实操中企业经营没那么简单,要做很多工作,但就像上面说“现金为王”就跟还房贷一样,其实我们可以化繁为简。

去年,我帮大家研发了一个“战略管理三板斧”的工具,就是帮助企业家怎么把事儿执行到位。

战略管理三板斧
今年,我们继续深化、简化,提炼总结出“经营提升三板斧”。

经营提升三板斧
第一板斧的经分会是非常重要的一个管理体系,本质是一套基于数据驱动决策的工作机制,开好经分会,要做到三个点:



1.报告要写好,满足视角、维度、指标、对标和结论五要素,最终目的是输出一套好的管理报表体系。

2.会开得好,记住“会而有议,议而有决,决而必行,行必有果,内容保密”20字箴言。

3.组织人才强,做到“职责分工明确,协作机制明确,培养方案明确”。


经分报告有八大视角,但要注意,报告的呈现不一定所有的视角面面俱到,而是像医生做体检一样,全部检查一遍,但最后把最大的问题和风险找出来。今天大部分企业做经分报告的问题在于,只放财务数据,不关注其他视角。

经分报告八大视角

维度是要分析事情从哪些维度展开,我们可以分品牌、分渠道、分区域、分品类、分门店类型,其本质是日常管理的颗粒度,是寻求经营出现问题根因的手段,要找到合适的颗粒度,那么经营者就要问出正确的问题,有好问题做牵引,维度就很容易驾驭。

做财务的朋友们经常很痛苦的是指标不统一,范围、名称、口径、数据源都不统一,没法分析,所以我们需要6个步骤来构建一套完整的指标体系

构建指标要素的步骤
有合适的对标,我们就知道自己到底做得好不好,围绕核心关键指标,找到合适的Benchmark,确定合理的对标对象。可以和自己比,比如历史同期对比,不同门店互相对比;和同行比整体、局部、细节;可以和战略目标比,壁垒和竞争力建设。这里可以看一个例子。

如何确定合理的销售人员指标
最后,经分报告要有结论,首先第一页就要为老板总结出问题所在,尽量控制在7个以内,让老板可以快速知道这一个月或是这一周的核心问题。带着问题读报告,也有利于参会人快速、主动将内容与问题联系起来。

另外就是每一页的数据分析,结论要非常清楚,客观准确地给出观点,比如大幅恶化就是大幅恶化,持平就是持平,不要去修饰和掩盖。

在数据很多的情况下,可以选择合适的标识让重点更加突出。

而开会的过程,做好20字箴言里这些链条的所有环节,就能做到“件件有着落,事事有回音”。

最后总结一下启承经分的5-2-3模型。

启承经分5-2-3模型

以利润为目标

打好降本仗

今年的经营挑战非常大,我们在3月份就看到了线下流量的大幅下滑,客流普遍下降10%,所以其实3月底我们就召集被投企业开了一个降本增效的会,一要建立起共识;第二,我们告诉被投企业,要沿着损益表和利润表,逐个看主营业务成本费用,人工成本管理费用,怎么去省钱;第三,看怎么定价,怎么用营销投入、培训等多赚点钱。

第二板斧打好降本仗,之前我们讲过一次,现在回顾一下它的四大法则。

降本增效四大法则

另外值得强调的,大家要区分战略性投入和非战略性投入,战略性投入能直接带来收入和利润,要“超级加倍”,非战略性投入不直接带来投入和利润,要“无情削减”。

以百胜中国为例,其旗下有肯德基和必胜客等知名品牌,过去7年,他们的门店数从7000多干到了15000,翻了一倍,但他们每个店的员工平均数量降低了一半,这是特别牛的一个成绩。里面有很多的数字化手段、合理的动线规划、门店模型的调整等等,在肯德基门店最低谷期,只需要两个人就能运营,所以他们的生存能力非常强,三四千元的每日销售额就能养活一个店。

二则,他们在保障自己坪效持续提升的情况下,把自己单店投入的资本化开支降了30-50%。最近他们推出了“小镇mini门店模式”,只要50万的投入就能把店开起来。很多时候在县城开个便利店也要50万。


5个新思路

获得更多增量利润提升机会

如果上面说的我们都做了,但还是压力大,完不成目标怎么办?第三板斧要想想新的招,开辟新思路。这里讲5个新思路。

第一,所有的经营者要建立ROI思维。即是说投资回报率,我投资钱做这个产品,它带来多少收入利润。在困难时期,聚焦是最大的省钱方式。负的ROI全部直接砍掉。

第二,我们要有公式思维,要能追问本质。当通过公式的思维去拆解,去逐层寻找问题的本质,会发现问题不在眼前,不要头痛医头,脚痛医脚,反而很可能是要脚痛医头。

模拟一个例子,比如经营一个餐厅,我们发现人工成本占得太高,要么就降薪,要么裁员。但两种情况都会导致员工心生不满甚至辞职,最后餐厅体验变差。

如果我们按照公式思维往下追问,很可能不是人的问题,而是客单数不够,或者客单价不够。那么有可能是桌台设计有问题,来的客人是2人为主,我们搞了太多的4人桌;点餐时间很长,菜单设计不合理;出餐时间慢,是不是后厨设计不合理?菜品组合不合理,客单价上不去……

把这些都想明白之后,就会发现,通过点单流程和桌台数的重新设计,最终解决了员工成本问题。

当我们从财务视角看到问题,就要再往下去深层挖掘,就会发现在业务的设计环节、流程环节有很多可以改善的业务抓手。这些就是我们接下来年度的工作计划,是可以直接动手去改善提升的点。

第三,消除比改善更重要——模式设计。

我们先考虑一个问题,如果把做企业的环节简化成4个:设计、采购、制造、销售,哪个环节是公司ROI最高的环节?大家往往会认为是销售,但其实从Space X的例子,我们可以看到,产品设计降本才是最牛的降本。除此之外,通过研究书店的模式变迁,新的商业模式设计是另一种消除空间浪费和成本的重要方式。

新业务模式
第四,要关注看不见的成本。做实体经济都知道有很多“看得见的成本”,通过开经分会,都能有效得到优化,但还有很多看不见的成本,我们叫它“八大浪费”,这就是精益生产、精益制造里常讲的事情,我们要从业务角度去分析。

看不见的成本“八大浪费”
第五,摆脱零和博弈的思维,升维思考。

升维思考
不管是战略三板斧,还是经营提升三板斧,以及组织相关的降本,是三位一体的,需要公司内部非常多的支持,这里面最重要的支持,就是老板得真重视、真参加,把我们讲的这套工具和方法,老板自己先用起来。

另外就是需要专业的团队,公司内部的财务团队,外部的咨询顾问和专家等,一起来解决问题。

最后,方法适不适合,只有企业自己知道,得找到适合企业自身的,能够因地制宜,行之有效的实操办法

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END

期待更多志同道合的创业者加入青庐,和庐友们一起成长。



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