施炜重磅分享：AI时代的9大战略方针与9条组织原则

德鲁克有一句经典名言——让未来发生。他在《为成果而管理》这本书的开篇，就讲到企业有三项任务（大意）：第一，让现有的业务变得更有成效；第二，面对危机的时候，能够调动潜能将其化解——我把它概括为压力转换；第三，通过创新，创造一个全新的未来。今天我的分享就以“未来”为主题。

首先，重温一下德鲁克关于适用于企业的几个普适性的原则。我摘了前面三条：

德鲁克所说的资源，主要是指知识，以及拥有知识的人；也就是知识型员工。德鲁克认为，企业成长的重要路径之一是机会最大化；企业需把最重要的人力资源投在机会上。

问题在于机会是什么？机会在哪里？这是最需企业家思考，也最难解决的问题。难在什么地方？机会这个概念是有时间属性的，即机会在未来，机会不在现在，不在当下。如果机会摆在我们面前，那就不需要企业家，不需要企业家精神了。

德鲁克认为，“（但是）未来是不可知的”，“但是”是我加上的，所以用了括号。机会在未来，而未来是不可知的，那么机会不也变成不可知的了吗？德鲁克强调：“未来与现存之事不会相同，与我们现在期望的也不会相同”。意思好像是未来不可预期。德鲁克接着推论：“想基于对未来事件的预言来确定今天的行动和义务，这种尝试从来都是徒劳的。我们顶多抱有希望的也就是‘预支’那些已经发生的不可逆转事件的未来效应”。把未来效应预支到今天，这是我们处理未来机会的一种思路、方法和途径。

德鲁克指出：“设法让未来发生是很冒险的，但却是理性的行为。它的风险并不比沉醉在‘什么都不会变’这种假设中随波逐流来得高；也不比听从某事‘必会’发生或‘极可能’出现某种情况这种预言来得高。”也就是说让未来发生肯定也有不确定性，是一种冒险，但是有两种事情冒的风险更大：第一是认为事情不会变化，第二是认为有种事情一定会怎么样。

德鲁克在书中接着说：“凡人能够尝试去做的一件事是找出（偶尔制造出）适度的风险，并对不确定性加以利用。”凡人就是平凡的人、我们普通人。不确定性是必然的，要加以利用；风险也一定是有的，但是我们做要的，是具有适度风险的事情。

面对未来，德鲁克最重要的理念是：“打造未来的工作并不是决定明天应该做什么，而是决定今天该做什么才能拥有明天。”德鲁克引用法国经济学家萨伊的话说：“企业家的特定职能，是将当前资源审慎地投入到未知和不可知的未来。”

如何预支未来呢？德鲁克指出：“重大的社会、经济或文化事件的出现与其带来的全面冲击之间存在一个时间差”；“发现并利用从经济和社会中某个不连续的现象出现，到它将带来全面冲击之间的这个时间差，有人称之为对已经发生的未来的预支”。未来已来，我们今天已经知道，一些趋势、一些事件，将来一定会发生，但这个事情产生全面的效应之前，实际上它是有一个时间的距离的。企业所能做的，是让未来效应发生，是在“时间差”内做好准备。

德鲁克在他的书中举了很多例子，如某一种新技术发展，最后产生产业化结果；人口变化引发社会变迁等。

德鲁克指出：“机会既不遥远，也不渺茫，只是我们得先认清它的路数。”“已经发生的未来不在企业之内，而在企业之外，是发生在社会、知识、文化、行业或经济结构中的一种变化。”未来机会在企业的外部，它发生在大的环境之中而且它的变化是结构性的变化。因此，欲预支未来，使未来发生，就必须“打破模式，而非在模式的内部发生变异”。这就给了我们一个创新的指引，即要跳出现在的轨道和空间，来理解问题、探索创新方向。

如何分析变化呢？德鲁克提出“要通过系统性的探寻，来发现已经催生出已经发生的未来的变化。”也就是说，未来的变化，当下已经出现了一些端倪，透过分析框架，我们可以察觉和知晓。

下面是我自己经常使用的一个原创分析框架：

上图中，空间上分为全球和中国，在时间上分为长期和短期。稍微解释一下这里的时间分类，长期、短期是连续性、非连续性变量的概念。在未来的可预期的时间内可能会连续发生的变量属于长期变量。可能发生一段时间就结束的变量是短期变量，比如俄乌战争可能还会持续，但终有一天会结束。

有些企业家朋友经常会问，未来会是什么情况？我说你不要问，当下已经告诉你了，这就叫当下即未来。

那么，怎么预支未来？德鲁克提出一个方法：要有一个构想。未来是不可预测的，如何管理不确定性？我们需要对未来业务和企业有一个设想，它是创意性的，它是创新性的，它不是在原有的模式之内的。

德鲁克说，“绞尽脑汁猜测未来需要什么样的产品和流程是徒劳的，但是我们可以决定自己在未来实现什么构想，并基于这个构想建立一个不同于以往的企业”。这就是创新的本质，即改变企业的生产函数——“它必须有别于常态”，“这个构想是创业型的，有创造财富的潜力和能力”。接着他又提出一些具体的操作主张：

如果构想太大，范围太过广泛，就不太可行。换言之，在某个狭窄的领域，它才更加切实可行。同时，创业型构想带有一定的理论性质，要转化为一个有实效的企业才能得以实现。德鲁克并不否定模仿，如果前面有标杆，有先行的例证，模仿其实也属于创业型构想的途径。

德鲁克发现，“一般做企业的人很少愿意从通用而非特定的角度来思考”。因此，企业家需从普遍规律，从普适原则的角度来思考构想，要从企业和它整体的贡献，企业的价值，它带来的满足感，它服务的市场和经济的角度来思考构想。这个经济角度就是产生成果的角度。

也就是说，必须是从企业的根本属性，企业的宗旨、企业的使命，企业存在的理由，这样的一般理念、原则来推衍出创业型构想，而不能局限于具体的场景。这是一种卓有成效的思维方式。

构想总是伴随着风险的；或者说，风险和不确定性就是构想的属性：“如果一个构想没有半点儿不确定性和风险，那么它对未来而言根本就是不切实际的”。不确定的、具有风险的构想如何才能实现？德鲁克强调企业家的作用：“除非个人愿意为这一构想的价值有所奉献并笃信不移，不然他就不会持之以恒的为之努力”。“这种构想必须经受个人承诺的考验”。

今天在九华山下开会，这个地方我数年前来过，一片田地山丘。今天一看，这里已经有了规模，有了体量，有了结构，有了功能。所以实际上“九华山下”就是企业家一个构想的实现。这是对企业家承诺的考验，工程浩大、过程艰辛。

前面的分享，我做了一个抄书匠，原汁原味地把德鲁克的思想抄录出来。但是这样做可能达不到各位听众的要求。

接下来就是我的延伸性思考。德鲁克表达思想时常常有个特点：一句话把许多内容高度凝练地讲完了。所以我们后学者要进行创造性转换，要把德鲁克思想变成一套可行的程序和战略。这是我们今天的任务。

我的第一个延伸性思考是战略思想的建构逻辑。所有战略思想史都说战略有两种，一种是机会导向型战略，另一种是资源基础战略。德鲁克非常早就提出一个价值假说战略。这是我概括的，可能其他文献上也有类似说法。

实际上，像马斯克、乔布斯这样的企业家，他们往往不是说我先要找到天上有朵机会的云，而是提出一个全新的顾客价值的假说，然后再去整合资源，开创出新的市场。

我的第二个延伸性思考是设计思维。当然，它的层次没有德鲁克所说的构想那么高，但内在的逻辑有相似之处。

我们在设计产品和服务的时候，并不完全、清晰、准确了解顾客需求——即使依靠大数据也做不到。所以，需运用设计思维，通过同理心，通过共情的能力提出顾客需求的假设，设计出产品让市场来检验。如果发现产品与顾客期望有差距，就进行改进和迭代。通过持续的迭代循环，逼近顾客的需求。

今天的重点话题是机会，现在我们简要分析一下与AI相关的产业机会。这里我做了一个简单的AI的产业和市场图景。

上图是对广义人工智能产业的描绘。而狭义的人工智能主要指生成式的。我们可以在最左侧的产业基本要素中寻找机会：我们有大数据吗？能提供数据服务吗？我们能不能创新出基础算法（有的专家称，目前算法的基础还是数学家们多年以前发现的模型）？我们能不能构建算力供给能力，提供算力服务？这几个产业要素又都是由上下游组成的产业链。英伟达就是算力体系中上游核心部品的供应商。

我们可以在功能维度，通过发现功能的应用场景来寻找机会。许多应用领域的轮廓已经比较清晰了。首先，AI时代人类对知识的开发、整合、利用，无论是效率还是效果，和过往是完全不同的。文本生成、商业数据分析、辅助决策等将是最重要的应用方向。其次，海量数据、复杂模型的计算，在很多工程、研究领域针对特定的应用数学问题已经产生巨大的作用，例如高铁车次排程、创新化学分子式的筛选等。第三，有了数字孪生，就会有仿真系统的构建和运行。这对科技研发、医疗等领域会产生重大影响。

最后，在人工智能多种功能的共同作用下，几乎所有的物理世界都是无人化的。所有的工厂终将看不到直接操作的工人，无人驾驶的交通体系一定会出现。

遥望人工智能的发展，未来可能出现的重大突破主要有：脑机对接、算法创新以及硅基人产生。我不是这方面的专家，这里不多说了。

对我们中国来说，最大的机会在于，这是一个产业发展的内在要求，是一种新兴产业和新质生产力发展的趋势和方向。不是说人为的想用还是不用、想创新抑或不创新。按照历史唯物主义，生产力是决定一切的因素，会冲破一切枷锁。威胁在于，外部强制性技术脱钩以及高端供应链、人才链的制约等。

我们中国人工智能发展的有利因素和优势很多。我国产业齐全而且场景丰富，数据容量很大；我们的社会、文化环境对数据生成、汇集以及应用的制约相对比较少。我们的劣势简单说就是基础研究薄弱，顶级人才稀缺，创新氛围不足，同时，基础教育制约创新发展。

现在，我来回应德鲁克的思想，对他所说的“构想”概念从操作角度作进一步的解释。

最关键的问题是：构想如何生成？也就是构想生成的逻辑和路径是什么？我提出四种：

第一种是“挑战-反应”模式。面临挑战和问题，在寻找解决方案时看看能不能从未来的技术中获得支持，从而让未来发生。马斯克的几个重要设想都是从问题出发的。

第二种是资源基础模式。企业自身有一些优势，包括AI的优势，在此基础上提出具有未来意义的设想。比如宁波有基础雄厚的汽车零部件产业，它们中的一部分将来有可能成为机器人企业。因为它们具备机器人产业所需的技术资源。

第三种是技术生命周期模式。预测技术生命周期的发展轨迹，提前提出设想、进行准备。比如硫化锂固态电池，原理可能若干年前就已经发明了，它现在要一步步地朝着工艺化方向发展。那么它的工艺化拐点什么时候到来？这就需要科技型企业家去洞察，在拐点到来之前做好准备，一旦拐点到来，就进行资源压强。

最后一个是动态适应模式。和技术平行并跑，它快我也快，它慢我也慢，在动态中找到最佳的契合点。在此过程中，概念可以不断修正和迭代。好比学生时代挤公交汽车，和驶过来的公交车迎面相对，和它保持一定的距离，公交车往前开得快，我就快速后退；如果公交车开得慢，我就快速向前靠；在公交车停下那一刹，我正好站在门口了。

围绕今天讲演的主题，在此提出当下以及未来可预见时期内企业在战略方面的若干理念：

第一，经营质量是首要目标，不能过于追求规模。德鲁克曾经批评过肥胖的增长方式。在生存目标第一、生存即发展的当下，做强比做大更为重要。

第二，聚焦，在当下比以往任何时候都更加重要。赛道要聚焦，市场空间要聚焦，产品要聚焦，价值要聚焦，价值创造活动要聚焦……

第三，产品和服务价值极致化。竞争更加激烈，只有价值极致才能跳出内卷，超越竞争。价值极致的标志是价值密度（细节）最大化。

第四，围绕关键制胜因素，进行资源压强。德鲁克在书里最后部分专门强调：要把最优秀的人才——这是资源的主要组成部分强压到最大机会点上。资源压强同时也意味着提高知识和人才密度。

第五，务必形成一个内外动态增强结构，即内部能力和外部市场相互增强。市场定位提升牵引企业能力成长；内在能力成长递进推动市场能力提升。

第六，实现营销、技术双驱动，动态实现技术进步。从长远角度看，真正的核心专长基本上源于技术。

第七，与顾客建立直接、融合式关系，形成反馈式沟通机制。

第八，打造敏捷、智能、数字化、无人化供应链，推动系统成本优化。

第九，开始国际化“第三季”。第一季是OEM加工，第二季是产品出口，第三季则是全球安置价值链。

第一，通过顶层设计解决治理问题。包括股权结构、治权结构、治理架构、高管团队以及民主决策机制等。

第二，实现使命愿景驱动；实现价值观共识。

第三，责权对等，权力开放，实现初始创业者和继任创业者的共治。

第四，设计多层次利益分享机制。

第五，引进和开发高端及顶级人才；薪酬水平远高于平均线。

第六，形成扁平、同心圆式（面向顾客）的组织架构；增加组织结构的有机性（按需组合）。

第七，建立无边界网络以及内部敏感型神经网络，保持信息流的快捷、真实、穿透和即时。

第八，建设混合文化。新型组织文化是5种文化的混合：商业契约共同体文化、使命共同体文化、军事共同体文化、学术/校园共同体文化，还有就是乡村共同体文化。因为中国是儒家社会，乡村共同体的一些文化，我们不可能全部丢掉，因为它是血液里的东西，只能加一些新的文化特质使之成为新型文化。

第九，践行进化型领导。它有4个特点：第一是长期主义，第二是创业精神，第三是生态思想（相融共生，使产业、人才生生不息），第四是平常人格。

最后，我们重温一下德鲁克的思想：

希望各位企业家朋友都能成就伟大的企业。谢谢各位！