文 / 欧阳杰，华夏基石高级合伙人、副总裁
来源：华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）
选自《华夏基石管理评论》期刊总第71期，文章仅代表作者本人观点
我们分析一个产品成功背后有三个公理：长期主义、价值导向、精益求精。长期主义做产品，就像家长养育小孩，“父母之爱子则为之计深远”，一定是以孩子一生幸福为追求的，做产品也要这样。
价值导向讲的是，好产品不只是赚钱，而且还能真正解决一些别人解决不了，但客户或社会却为之痛苦的问题，亦即做产品应当是要有情怀的，用纯粹的投入产出比去经营产品，也许短期能出爆品，但长期看却要打一个很大的问号。
精益求精是指，好的产品应当像艺术品一样，不仅在功能上解决客户说得清楚的痛点，而且还能让客户在使用过程中有赏心悦目的感受，要做好这一点，当然要求做产品的人将心注入，精益求精，追求卓越。
依据主持人列举的三个议题，谈谈我的理解。
01
好产品：管理是因、文化是壤
1.“中国制造”的起步与发展，与日本在第二次世界大战后的制造业发展之路大致相似，但中国现在面临的问题却是日本企业没有碰到过的，所以只能我们自己探索一条未来之路。
日本的产品质量一度在世界上享有盛誉，以至于讲到好产品就会想到日本或者德国，提到好员工就会联想到日本的匠人精神和德国的技师制度。但回溯历史发现，事实上，“劣质”一词在很长一段时间是日本产品在国际市场上的代名词。
索尼的盛田昭夫在20世纪50年代给索尼制定的使命就是改变日本产品在世界上的劣质形象。经过索尼、松下、丰田、本田等为代表的企业的群体奋斗，并借东京奥运会红利，到20世纪70年代初，日本产品的形象得到了彻底的改变，并开启了接下来二十多年“日本制造”在全球的逆袭。
我讲这段历史是想探讨一个问题，为什么日本产品质量能在第二次世界大战后短短二十多年里逆袭？
对这个问题我的回答是：逆袭是果、管理是因、文化是壤。
从文化角度讲，有两个原因值得我们深思。第一个原因是1868 年日本“明治维新”开启了国家治理的全面西化和现代化。
第二个原因是日本在吸收中国传统文化精华、去其糟粕并与本土文化融合方面做到了极致。也就是说，从文化上讲，日本兼收并蓄，是东西融合和本土创新的典范。
从管理视角看，一方面，日本非常重视学习西方科学管理，以至于原产于美国的质量管理和精益制造在日本全面开花，然后再反向输入美国；另一方面，日本强化了基于传统文化和国民心性的人事管理和文化管理，如年功序列制、终身雇佣制、集体第一、视企如家等。
前者治事，融合了日本民族精神中的“死磕”精神和西方的哲学思维，事上求精，持续改善；后者管人，融合了忠君爱国的武士道精神和东方人文底蕴，关注人心，根植人性，在企业文化建设上走出了一条影响世界的道路。松下幸之助、稻盛和夫、本田宗一郎等企业家在这两个方面都可谓是典范。
同“日本制造”起步时相似，自中国1978年开始实行改革开放到2000年左右，“中国制造”在世界市场上也有“劣质低价”的印象，但伴随海尔、美的、三一重工、徐工、吉利等企业的崛起，以及一大批“隐形冠军”如阳光电源和山东威达等影响力的持续提升，“中国制造”在近二十年内已经完成了从“劣质低价”到性价比和质价比的跃迁，成为质优价廉甚至是高质价比的代名词。
2.光有性价比、质价比还不够，“中国制造”还必须朝“心创比”的方向跃迁。
“中国制造”还必须朝“心创比”的方向跃迁，用科技和人文经营客户心智、构筑企业长期的竞争优势。
“心创比”是科特勒营销5.0的核心观点，在这个方面做得最好的是乔布斯时代的苹果。中国有没有在“心创比”方面做得比较好的品牌？华为肯定算一个，小米正在路上。
“心创比”这条路注定很难。为什么很难？我们来看看中国成功企业的三种方式是不是可持续的。第一种方式，先不计成本地砸钱，把竞争对手挤出后再“收割”消费者，这条路线的“配方”可能大家都很熟悉，某打车平台走的就是这条路。第二种方式是“血汗工厂”，用“996”甚至是“896”“卷”员工也“卷”自己。第三种方式是不尊重原创搞抄袭，用市场力量强迫别人转让知识产权或者高薪挖角，其特征是以捷径方式短期完成超越。
今天，在高质量发展的要求下，过去这三种成功的方式已经行不通了。不仅是有了危机感的美国人，中国人自己也被这三种方式的副产品，如“内卷”、污染和无底线的向下竞争（Race to the Bottom）等现象挤压得身心俱疲，焦虑不堪。问题出在什么地方？
3.内卷、劣币驱逐良币，根本问题是人心出了问题。
《坛经》中有言“不是风动，不是幡动，仁者心动”，我把“中国制造”的根本问题归结为心出了问题。心为什么会出问题？因为现在很多人多追求的都是俗世名利，如职业成就和高薪厚禄等，而不是追求人作为人的整体实现。
人作为人，一是做大人，四书中的《大学》就是大人之学。什么叫大人？就是你长大成人了。国内现在有很多“巨婴”且不自知。二是做“全人”。什么叫全人？很多时候我们追求的都是作为职业标签的称呼，比方说企业家、副总经理、研发总监，等等。
但是，职业标签只是我们在这个世界所扮演的一个角色而已。职业人是我们千万亿化身中的一个，而我们要成就的是法身和报身，报身、法身、化身三身圆满的人就是全人。换句话来讲，当我们将所有精力都导向职业人这个化身的时候，我们的心就用错了地方。
对很多人来说，一切无非交易。交易的背后就是两个字——利益。孔子说：“君子喻于义，小人喻于利”，当整个社会都在追求利、漠视义时，或者充斥着只是把义放在嘴上的“伪君子”“精致的利己主义者”时，你说“中国制造”、中国的产品质量会好到哪里去？我是不信的。伪君子比小人更可怕，蔡锷曾说过，“吾国人心，断送于‘伪’之一字”，这个警告至今天仍如黄钟大吕。所以“中国制造”未来之路的答案在哪里，说不定就在我们谈的这个“禅的智慧与数智时代的管理系列”研讨里。
02
匠心、流程与心性
怎么用匠心做好产品？对这个问题，我想从流程和心性两个方面展开。
1.流程方面，我想讲中国制造业领域的四种现象。
（1）正向研发 VS 逆向研发 / 抓件生产 / 拿来主义。
有一个段子，说的是某条半自动化生产流水线上总是出现空包装，有两种解决方案，一个方案是博士用复杂的机械和传感等技术，花费几百万元改造了生产线；另一个方案是流水线工人用电风扇对着流水线吹，能被吹走的就是空包装。两个方案都解决了问题，但一个复杂，一个简单，大家嘲笑的当然是博士。但是，当所有人都想着去抄近路、走捷径，而不是想着从根本上去解决问题时，企业的产品和品质能上来吗？
（2）精益生产重方法 VS 绩效考核要结果。
精益生产讲了很多年，当然我国企业比之前有了很大进步，但和我国台湾与日本比，还是差得很远。为什么？因为在不少企业家甚至专家的眼里，花费大力气搞精益生产干什么，搞个考核不就行了吗？我要的是结果。绩效考核在中国是门显学，以至于有专家说管理就是绩效管理。这当然不对。世界上这么多企业，哪个企业是因为绩效管理做得好而持续成功的？
（3）赋能伙伴 VS 采购年降。
过去说企业和企业之间的竞争，是供应链和供应链之间的竞争，现在说企业和企业之间的竞争是生态的竞争，不管哪个说法，核心都强调企业与伙伴一起才能共赢。但现在中国企业界的做法，特别是汽车行业，基本上都是采取简单粗暴的年降法，供应商赋能虽有想法但无做法，大家都在相互博弈，短期效果好像不错，长期下来伤的是整个产业的竞争优势。在这个方面，我们真的要向苹果学习，用心培养供应商和产业生态，这样才能长久健康发展。
（4）员工训练 VS 高薪挖角。
企业不只和供应商博弈，和员工也一样在博弈，双方都谈不上忠诚，这就是这些年来中国劳动力市场的部分现状。现今经济下行压力加大，主动跳槽的员工少了很多，但是这并不能说明员工忠诚度或敬业度有大幅提升，只不过是形势不好先蛰伏起来而已。
2.流程的背后是心性，企业要有怎样的心性？
一是长期主义VS短期导向，二是义 VS 利。企业家要有怎样的心性？老袓宗对领袖人物的领导方式已经有很好的概括了：天道、王道、霸道。对有一定规模特别是产业龙头的企业，企业家心性要升级，即要从霸道到王道，再到天道。
霸道讲权术，靠权压人、用利诱人。王道，就是讲仁德，用礼训人，靠义感人。任正非领导的华为和于东来领导的胖东来，可以说是王道的代表。什么是天道？就是企业家讲规律、正念经营，铺正路让人行，如稻盛和夫的京瓷。这里引发一个问题，稻盛和夫以出家人的心性亲自缔造两个世界 500 强，还拯救了一个世界 500 强，此等事功，可谓“前无古人，后无来者”。
那企业家怎样实现心性升级？从霸道到王道，再到天道？
我这里简单谈两点：
一是儒家。“人心惟危，道心惟微，惟精惟一，允执厥中。”“十六字心传”是儒学乃至中国文化传统的要义之一，的确文简义丰，非常厉害！
二是禅宗。彭老师说，禅入经营就是体现在全心全意为客户服务。我们讲产品主义，每个细节都值得深究和敬畏，佛学中提到“一花一世界，一叶一菩提”，讲的就是这层意思。一粒沙看起来非常小，但在显微镜下它依然是一个浩瀚世界！怎么才能真正做出来好产品？好产品要先在心里面，然后才会出现在世界上。
以上，请大家指正。
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