梁宁:没有不赚钱的时代,只有不赚钱的商业模式

财富   2024-12-10 09:02   浙江  
  • 文 / 梁宁,著名产品专家

  • 来源:笔记侠(Notesman)

  • 文章仅代表作者本人观点

01

创业,需要系统思考力
我曾在得到《产品思维30讲》中提到一个概念:“点线面体”的战略思考。

1.点:与时代的关系,是业务的底牌

当下的业务就是一个“点”,它是无数人焦虑的原因。因为时常焦虑,于是出现了一些所谓的“身心灵”导师,让我们关注当下。

那么问题出现了:如果只关注当下,企业为什么还要做计划?或者换个说法:企业到底是去做第二曲线(关注未来),还是收紧现金流(只做当下的事)?
举个例子:100年前,汽车刚发明出来的时候,马车和汽车是并存的。最初的汽车在模仿马车,如果你是当时马车行业的从业者(假设你是为马车做配套的某个环节),那个时候,你应该开始第二曲线,还是应该收紧现金流,把马车的客户服务好呢?
今天看来,似乎是做第二曲线更好。

但如果没有“点线面体”的思考,就像那些所谓的大师所讲——只做好当下,这不就是在坑人吗?

在这件事情上,作为一个创业者,我们必须思考一个关键问题:我们和时代的关系。

如果你做的事情是一个时代的配套,那么当一个新时代来临,你必须要得跳船。

比如,安卓的时代来了,塞班阵营的企业要么跳船,要么连业务整个都舍弃,华为和三星就是在跳船,快速地从塞班切换到了安卓阵营,诺基亚其实就是在塞班时代的沉船。

所以,在一个新时代要不要换赛道?首先要搞清楚的一个问题是,这个新时代和你的(业务)关系是什么?

带着这样的思考,我们发现有些业务是“去时代性”,比如日本的温泉旅馆,一两百年的寿司铺,还包括日本的寺庙(在日本,寺庙属于私产,由家族进行传承,甚至有一千年的寺庙),它们就没有时代性。

所谓的业务“去时代性”,就是用户的需求和他们的交付其实和时代没有关系。
泡温泉和有没有电、有没有蒸汽,完全没有关系;去一个寺庙和有没有电,有没有蒸汽,有没有互联网,有没有AI,都没有关系。
为什么阿里要把“成为一家活102年的公司”作为愿景?是因为它是一个时代的企业,它吃足了时代的红利才增长到如此规模。它有点像一个当年为马车服务的企业,吃足“马车”这一交通工具的红利。
当时代更迭到一个新的时代,要在旧时代和新时代中保持同等的规模,也就是一个企业想要跨时代,其实需要做出巨大的选择。

如果一项业务或者事业本身没有时代性,那就可以按照那些“身心灵”的导师所说的“在当下笃定”。
有没有时代性,还需要进行系统性的辨别,也就是“点线面体”的思考。

2.线:时间累积的张力

11月中旬,我跟随俞敏洪老师踏上了“川滇横断之旅”。在这个团队中,只有我没有短视频的账号,而这一场旅行居然变成了一场所有随行人员的涨粉之旅,就连开车的司机小哥都涨了5万粉丝。

俞老师就是流量之源,所有人看到他来了之后,就争相往俞老师的镜头前面去凑,以期粉丝能从镜头中看到他正在跟俞老师一起拍摄。

我问这个司机小哥:如果你涨了5万粉丝能怎么样呢?小哥说:那我可以接商单了,一个月能有2000多块钱。
我问:那又如何呢?小哥说:我如果粉丝涨到100万,那么商单就不止2000块钱了。

我们先别质疑他的粉丝能否涨到100万,这实际是点和线的关系。线就是随着时间的积累形成了积累效应。

比如笔记侠的一篇篇文章就是一个个点,在时间的累积下,笔记侠成为了一个品牌。

3.面:独特用户群体的养成

再比如,笔记侠成为品牌的过程,其实也是公众整体崛起的时代,大家都在公众号寻找新知识。笔记侠找到了一个非常好的定位,所谓笔记,其实就是最干货的知识。大家关注笔记侠,实际是在寻找最干货的知识。

因此,笔记侠养成了一个独特的用户群体,否则,连长视频都少有人看,还有人会习惯在笔记侠看5000字以上的干货文章吗?
因而,面是一个独特用户群体才会发生的现象。
4.体:内部努力和外部环境的适配

在今天,大家阅读的习惯、知识获取的习惯都发生了变化,最大的增量不再是公众号。在这个时候,笔记侠也要思考:什么是新的时代?

所以,从面到体其实是内部的努力和外部环境的关系。有些事是内部的努力能干成的,有些东西是外部性的,你必须适应外部的变化。当然,利用外部性可能是另外一种能力了。

所以,是要守住现金流还是开拓第二曲线,核心其实是在你的业务所在板块是稳定的,还是必然变化的。

02

真需求的三角模型
对于但凡做点生意的人来说,这个商业闭环模型有点像站桩,属于非常常识性的东西。不过只要日复一日地去琢磨、运用,就一定会让人理解得更加通透。价值方面,还可以细分成很多种,像是功能价值、情绪价值等。

之所以要分价值、共识和模式,是因为多年带企业打磨产品、制定战略及评估等经历得出的经验。

1.价值:功能、情绪、资产

我将价值分为功能价值、情绪价值和资产价值。

产品的价值若不成立,那最好早做调整重新开始。而有些产品价值虽成立,但市场就是不启动,销售不佳,这时候就需要持续打磨产品,要明确产品价值到底是什么,它就像个价值配方。

在定义产品时,可能会出现产品没价值的情况。
对于功能性产品而言,其经典说法是“匪兵甲”,因为功能价值主要拼效率,如同马车对比其他先进车辆一样,做功能价值产品若处于劣势,那迟早会被淘汰,该及时止损,而不是只专注当下。

情绪价值的经典说法是“貂丁”。企业容易陷入自嗨,比如使用一堆原材料,堆砌一堆没用的概念,这类产品还不少。
企业在内部定义产品时,看似每条都不错,像采的原材料是稀缺的、找的市场是空白的等等,但实际做出来的产品没价值,这种情况就没必要再打磨了,要赶紧扔掉,重新开始搞。

那什么是资产价值?

经济学里对于资产价值有非常复杂的解释,但我认为,资产价值,就在于可持续变现。
而可持续变现需要两个条件,所以资产价值需要有两个条件支撑:

第一,有一个能够持续变现的二手市场及配套服务;
第二,在二手市场的价格与价值依赖于某个共识。

所以,我也将创新分为功能创新、情绪创新和资产创新。
功能创新的核心是技术,通过技术投入来提升效率。所有的科技进步,带来的都是效率进步。
对于许多企业而言,在技术与效率投入上可能面临人力不足的困境,受自身禀赋限制,即便努力也难以达到顶尖水平,就像我们再怎么努力也跑不过奥运冠军一样。

但我们也不能一直用石器时代的产品,服务于现代社会的需求。这个时候,企业要考虑创新投入的有效性问题,如果资金有限确实难以实现科研技术突破与效率提升,那么企业要找到适合自身的活法。
若企业认为维持产品不变可继续生存,即使他从事的是非趋势性、非时代性的产业,也应与时俱进,响应当下人们的服务诉求。
所以,真需求是要自己做到的地方,否则就会变成习得性无助,即使努力挣扎了也没有任何效果。

2.共识:识别用户想象及使用场景

① 外部共识

有些产品本身还行,但市场共识却未形成。这时关键在于如何识别具体用户的想象以及相关场景。

在广州我听到的一个案例,是做女士运动内衣的。通常运动内衣主打“支撑力”等宣传点,这家用的是Lululemon的代工厂,产品出来后价格比Lululemon便宜很多。

一开始他们做的推广文案主要突出支撑好等功能性特点,像排汗、透气、支撑等方面确实表现不错。

因为代工厂规模较大,要求有一定量才给做,所以他们直接就做了3万件,不是只做少量就能合作的。
投放之后,产品却卖不动,面对3万件库存慌了。接着他们找小红书的up主播推广,给了100个up主产品,也没提啥要求,就说穿得不错就帮忙发一条。

这些up主和粉丝互动很敏感,清楚发啥内容粉丝会感兴趣。结果90%的up主发现用户真正买单的点是显白,反而他们前期梳理的像支撑性好、排汗透气等卖点没派上用场。
于是他们索性更换了产品功能价值传播点,没想到销量一下子就上去了。

这件事其实涉及到之前说的痛点、痒点以及达成共识的问题。关键在于了解用户的想象是什么,用户想要一件怎样的产品。

从场景角度看,对于做服装、美妆的来说,毕竟在这个时代,自拍就是几个核心场景之一,如果忽略了它,就会失掉吸引新用户的一个核心场景。

这个产品本身价值是成立的,但之前却没有形成市场共识,所以卖不动,因为原来用的宣传点是那些用户并不需要的。
而换了能契合用户需求的宣传点后,一下子就达成了市场共识,产品也就好卖了。
② 内部共识
内部共识是一个共同体形成的原因,因为有共识所以才在一个共同体中,没有共识就会慢慢脱离。

企业要如何形成自身的内部体量呢?实际上是需要对内部进行管理。

有两种情形,更容易达成共识:
其一是遇到战争时,战争能凝聚共识,因为大家要一同面对共同的对手;
其二是处于增长阶段,在增长面前一切都好,大家会先想着把新增的增量拿到手再说。

3.模式:用户需要,不代表你能赚钱

① 商业模式不对,有价值也不成

之所以还要一个模式,是因为在任何成熟市场中会发现,需求往往是公共的,供给的产品也都差不多,就像谁都能找Lululemon的代工厂做产品那样。

以咖啡做模式的案例来说,做一杯美式咖啡,大家都有能力通过按一下咖啡机来完成,都能做出这样的产品,但要做成像星巴克、瑞幸这样的公司就不同了。
这时就不是需求和价值的问题了,而是关乎自身如何生存、如何赚钱的模式问题。

我们会发现不成熟的创业者总以为只要创新,做出新价值、新功能、新情绪、新资产等,赚钱就会自然而然到来。
但实际上做出对方需要的东西,并不代表就能挣到钱,还得有合适的商业模式才行。

这时候关键得审视自身的价值是否真的成立。品牌和产品就如同人的名字和本人的关系,有名的人必定是名实相符的,不是光有个名字就有名,而是靠做了一系列事情。

企业也不是光喊着要打品牌就能有品牌,得靠做出一系列过硬的产品。所以,当产品本身不行,就像前面说的做成了“匪兵甲”那种劣势产品,却非要把它包装成“盖世英雄”,那肯定是行不通的。

产品往往被束缚在自己的时代,而作品能够穿越时代。
产品往往束缚在自己所处的时代,就像博物馆里陈列的那些物品,都是曾经在特定时代被大家使用的产品,可随着那个时代过去,它们就只能被封存在博物馆,逐渐从社会中被淘汰掉。

如今我们身边的很多东西,大概100年后可能也会像这样被送进博物馆然后被淘汰,所以产品确实是会被时代限制住的。

作品是能够穿越时代的,像达芬奇的画作、《红楼梦》、《诗经》里的诗句等,几乎不存在时代局限性。不过像方法论这类的书往往会被时代所局限。

城市里的一切都可视为产品,它们皆是由人的心念所化。因为要是没有人们的需求,就不会有城市,也不会有道路以及城市里的任何事物。

城市里,从一棵树变成花坛,花坛又变成水泥台子等变化,皆因人们需求的改变所致。而某一天它又消失了,说明大家已经不需要了。
没有需求就没有价值,价值只是需求的一个呈现。

② 没有不赚钱的行业,只有不赚钱的商业模式

越是在生产线、生死线艰难挣扎的公司,越该去研究模式。因为经营得好的企业,说明其模式是正确的。
实际上不存在不赚钱的行业,只有不赚钱的商业模式。
就拿疫情期间来说,比如民宿行业遭受重创,但有的企业却能盈利。行业是相同的,可有人经营不下去,有人却能存活。

所谓行业,只要相关需求存在,就会有对应的行当,而且这个行当会随着时代发展而变化,时代会通过基础设施为其赋予新的能力,提供整体的社会能力。
社会在不断变化,行业能一直存在,就表明需求和价值都是存在的。有需求是一回事,能不能赚钱又是另一回事,能赚钱靠的是商业模式。

所以,越是在生产线、生死线上苦苦挣扎的企业,就越要研究模式。既然需求存在,那赚不到钱就是商业模式的问题,而非需求本身的问题。

我在跟别人讨论时,先要清楚讨论的是价值、共识还是模式的问题。

是否有需求,先要考虑价值是否成立,若不成立,早做思考早解脱。要是价值成立,就像内衣的例子,可能一开始没找到关键突破点,但一旦找到,就能有所突破。

而在突破之后,能不能自己挣到钱又是另外一回事了,即便满足了对方需求,自己生存和发展的需求能否被满足还是个问题。

03

内心秩序,是一切的起点
1.学会“自在”

我观察一个人时,会观察他几个点,其中一点就是他为什么会生气?也就是哪些事你不能“逗”他,一“逗”他,他就生气。

他之所以生气,是因为那是他不能自我接纳的部分,如果这个点不存在,他就不会生气,因为跟他没有任何关系。
有这个东西的存在,他就不能自我接纳,他就会生气、愤怒、恐惧或者焦虑,这就是内心秩序的缺失。
所以我的新书为什么叫“真需求”?怎么能看到用户的需求?
如果你不能坦诚地对待自己的需求,你也看不到对方的需求。因为你会用一种遮遮掩掩的态度活着,不能坦然和如实地去面对自己的状况和对方的需求。
在一次分享会上,一位参会者向我提出一个问题:现在是AI时代,有一些很细分的小类目需求,找不到合作的开发者,因为这些AI的开发者看不上,该怎么办?
其实这是一个很有意思的问题,本质上是说我想干一件事,我想找的人又看不起我。

我对他说:这个问题,我们应该学习理想汽车的创始人李想。他在高中就辍学创业,在河北石家庄创立了PC POP(泡泡网)。

他当时定了一条原则:他要做的所有的事儿一定是薪资3000块以内的人就是可以完成。如果一件事儿的复杂程度和难度过高,薪资3000块以内的人难以完成,那就把这个更复杂和难度更高的任务拆解成薪资3000块以内的人能做的小任务。

为什么定这个原则?刚创业那会,他还是一个十几岁高中都没毕业的孩子,他认为只要薪资要到了3000元以上的人,就会看不起他。

所以,他并不认为非要请到一个很牛的人来做事不可,他要做的事其实是把一个有难度的事情拆到3000块以下的人都能干的事,因为这样的人随时都可以找到,他就不怕失去任何人。

我们的很多焦虑,其实是害怕自己控不了场,怕失控:我倚重的这个人走了,怎么办?这个人突然表达出对我的不满,怎么办?

李想的做法,至少表达出了一种坦然。他知道自己是什么情况,知道什么样的人需要他,什么样的人可能会离开他?知道了这些,就知道应该用哪种方式让自己安全。

后来,汽车之家在美国上市,当年拿着3000元月薪的人都变成了1万、百万、千万的人,包括现在很多知名的汽车UP主。

什么是内心秩序的构建?就好像一颗种子,只要环境适合就会发芽,因为它是一个生命,他知道生命的来路。
任何一个企业家,任何一个普通人,在这个混乱变化的时代,你要知道自己为什么能活着?你要知道什么是别人的需求?什么是自己的需求?

如果你连自己的状况,自己的需求都不能面对,总是在自欺欺人,那么最焦灼的人一定是自欺欺人的人。因为他怕真相暴露之后就会被抛弃,所以要拼命地掩饰,这件事就会越来越难,他也就越来越恐惧。

一本书不应该是一个方法论,它其实是一个精神产物,我也不是一个崇尚成功学的人,那么我想交付的是什么呢?

后来我想通了,我其实想交付的是“自在”,既满足用户的需求,但同时得必须得满足自己真实的需求。即使再怎么好,我天天不自在,这件事我也坚持不下去。因此,在某种程度上,舒适区也是有可取之道的。

在这个行业呆久了,我见的企业家也多,我一看到某个人,就知道他是不是在“自在”的状态。无数的人忽然上个热搜,出了名,漏了脸,忽然之间又消失了。

为什么?因为他不自在,体量(规模)一大,连接的人就多了,所有人对他的期望、不满、怨念全都出来了,他无法面对突如其来的大家对他的诉求、排斥、鄙视、不满、怨念等等,然后就受不了。
而你看那些一直在一个地方的人,是因为他在这个处境中是自在的。
2.理清内部世界和外部世界

一些公司靠着上个时代红利撑到现在,可当下产品不受市场认可,旧业务又明显下滑,就是价值与需求的关系出了问题,原有模式可能就“卡壳”了,价值不成立。

对一些创始人而言,断臂求生往往是很艰难但又可能不得不做的选择。但是,企业家面临的痛苦在于,要是砍了业务,那些跟着干了多年的员工该怎么办?把他们都裁掉又于心不忍。

很多人不能狠下心来把自己“内部世界”里的这些人和事理清楚。
就像在家和爱人相处的情况,有时大家会争议为啥两人都处成那样了还在一起,这其实也涉及到一个人的内部世界,是那种情感、关系等交织的复杂状况,很难简单去处理和割舍。

我们的世界又分为外部世界和内部世界。

真需求属于外部世界范畴,要考虑市场有需求时,企业怎么去交付产品来满足需求。
所谓产品,其实就像是企业交给市场的一张卷子。要知道,没有企业是单纯为了服务用户而生存的,企业作为一种“生命”形态,首要的也是为了自身能生存下去。
所以企业得去识别哪个市场需要自己,明确市场需要什么,然后交出一份合格的“卷子”,以此换来能让自己活下来、继续发展的资源,而这整个过程所围绕的就是真需求,它本质上就是企业和外部世界之间的一种关系。

所以,需求是我和外部世界之间的关系。小天地就是自己的内部世界。

和人绝交、离婚、辞职、辞退员工这些情况,从表面看,像辞退员工可能只是涉及几千或几万块钱的事,数额上不算大事,但却让人很痛苦,因为这意味着要把一个人从自己的内部世界清除出去,而自己也曾是对方内部世界的一部分。

外部世界和我们关系相对没那么紧密,每个人其实主要是活在自己的小天地,也就是内部世界里。
所以,对有些人来讲,面临业务下滑等情况时,关键不是放弃业务本身,而是要去处理好自己内心关于人员等方面的内部世界的问题。

像董宇辉那样拥有很大流量、规模体量的情况,虽说有庞大的外部世界,比如大量的“丈母娘群体”支持,但能否发展成一个大规模的公司,关键还在于其内部世界的构建。

企业规模的发展和稳固很大程度上依赖于内部世界的良好构建,对于董宇辉而言,内部世界如何构建是他当下要思考的。

04

创业者,是时代的弄潮儿
最近,《小巷人家》挺火的。在那个物质从稀缺到丰盛的时期,剧里的哥仨通过倒腾东西创业赚钱,感觉在当时的时代背景下,创业者的机会挺公平的。
但现在对于普通人来说,好像很难复制电视剧里的创业模式。

1.每代企业家,都有各自的时代烙印

第五代创业者是笔记侠创始人柯洲提出的概念。

《小巷人家》里的哥仨其实是第一代创业者,特点是受本能驱动。在当时物质匮乏的情况下,核心任务就是找货,靠胆大,谁能找到货就可以进行倒腾买卖。

第二代创业者呈现出这样的特点,他们能够敏锐地识别出核心资源。在中国全民所有制企业的背景下,很多资源集中在政府手中。

这就导致在他们眼中,做生意的关键环节变成了通过拉关系、走后门、请客吃饭等方式从政府那里获取资源,然后将这些资源变现。
无论是倒批文、倒物质,还是承包某些项目,本质上核心动作都是围绕着获取和利用这些资源来开展商业活动。

第三代企业家从90年代开始兴起,以柳传志等为代表。他们的特点是处于半计划、半市场经济的环境下进行创业发展。

一方面,他们了解计划经济的一些特点,比如计划经济所形成的屏蔽作用,会让部分市场产生壁垒,也正因如此,给市场留出了一些可利用的空间,造就了一些市场缝隙可供挖掘。另一方面,他们又积极努力地去拥抱市场经济。

当下中国很多著名的大企业,正是在半计划、半市场混合模式下的第三代企业家所创立发展起来的。
然而,这一情况也成了他们后续面临争议的一个因素,因为有人认为他们在发展过程中占了计划经济的一些“便宜”。

第四代企业家从互联网兴起时就出现,他们的特点是产品主义。
前三代企业家所处时期的特点是供给匮乏,所以那时产品主义不太重要,有商品就行,不管产品质量好坏,像电视、羽绒服等,只要有就能被接受。
以前的电视品牌如熊猫等,放到现在来看产品质量或许不怎么样,但当时只要有产品就会被消费者羡慕。

从互联网时代开始就不同了。马化腾、雷军、张小龙就是第四代企业家的代表人物,在他们之前很少有人着重提用户体验和用户关系。

他们更加注重用户体验、用户关系、产品质量等因素,这也是产品主义的重要体现,他们依靠对产品细节、用户感受等方面的精心打磨来获得市场竞争力。

2018 年,我讲产品思维时,很多人觉得耳目一新,就是因为以前没有认真想去做产品,只想抓到货就去卖。

第四代企业家的特点是拿来主义,他们会借鉴国外的新产品、新模式、新技术,采用“拿来主义”,在中国市场进行复制,很难去做技术创新、应用创新和体验创新,所以本土原创的东西就比较少。

如今中国涌现出了一批极具特色的企业,它们实现了技术原创、产品原创、体验原创。
这些企业是基于对市场、行业真正专业度的深入洞察,凭借自身真实且独到的理解去进行创新,而不再是单纯模仿抄袭他人。

像大疆在无人机领域、华为在通信及智能手机等诸多方面、TikTok在短视频社交领域、方太在家电领域等,它们的原创成果不仅在国内大获成功,还能够向全球进行输出。

这就是第五代企业家遵循的原创精神。

现在最痛苦的当属一代、二代、三代企业家。他们创业起步于供给不足的时代,那时有货就能卖,所以没接受过辨识市场需求、新技术、新效率、新体验等方面的训练。
他们大多只想着搞到东西,然后靠营销能力努力说服顾客,以此挣钱。这也是企业家群体或商人群体被污名化,让外界误以为只要是商人、企业家,就一定是靠拉关系、走后门、送礼行贿来经营的。

但其实不是,这也是我写《真需求》这本书的一个原因。
过去几十年,中国的企业实践不单纯为这个社会创造了产品,也为他们自己创造了就业和财富,而且其实我们也产生了基于中国本土实践的商业理性。我们的商业思想、商业理性配得上我们的商业成果。
对第五代企业家来讲,在这个时代他们不痛苦,甚至欢呼雀跃。
他们服务了地球上的80亿人口,这批企业创造了500万人的就业。500万人口在出海业务上,而欧洲很多国家都没有500万人,他们在海外找到了机会,找到了他们可以做事的方式。

所以,他们是不痛苦的,真正痛苦的是传统企业。

2.产品更迭,背后是需求更迭

前三代企业家追求的是大规模、低毛利,因此产品廉价且比较粗糙,把产品压给渠道,让渠道想办法去销售。

国内有些大企业完全不跟用户接触,他们自认为是为渠道、大客户定制产品,对消费者来说,他们是非常傲慢的,不止是傲慢,还有贪婪。
本来就是躺着赚钱的行业,居然还想躺得更舒适一点,钱还要赚得更多一点,这不是贪婪是什么?

现在是什么环境?那种简单、粗糙、大规模的需求还有空间吗?没有,现在更深入的、更具体的、更美的、更灵动的需求其实无所不在,只看你愿不愿意去做了。

回顾百年来商品的演化,其实功能价值的商品一直在整合,而情绪价值的商品一直在分化。
简单来说,其实是:工具越来越集成,情绪消费越来越多。

六君子塾是一个面向所在公司规模超过20亿的企业家的高端学习及交流平台,命名源于当年起草《华为公司基本法》的“人大六君子”,著名管理学者、《华为公司基本法》起草专家组组长彭剑锋教授倡议发起,旨在“成就新一代企业领袖”。创办六君子塾,既体现“人大六君子”40年孜孜不倦潜心经营管理理论建树及实践贡献,又体现他们对更多中国企业迈向世界一流所秉持的大爱之心。我们希望能用五到十年的时间,打造一批真正具有全球竞争力的产业领袖和产业引擎,帮助它们从十亿走到一百亿,并向千亿进军。

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