文 / 潘鹏飞，华夏基石高级合伙人，郑州大学公共管理学院讲师
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
文章仅代表作者本人观点
知识经济与互联网经济的发展越来越迫切地要求企业从传统的基于“岗位”的人力资源管理向基于“能力”的人力资源管理转型，然而任职资格标准作为“能力”的代表，其开发与管理在实践中却遇到了难以落地的困境。很多企业从行为或者能力维度开发任职资格标准，却在应用时发现此类标准既难以衡量也难以管理，花费大量人力、物力做出的成果被束之高阁或者流于形式。任职资格标准的开发和管理成为企业“求不得”的痛苦来源。
01
任职资格标准落地的困境
任职资格标准是从事某类岗位的任职者在不同任职资格等级所应具备的知识、经验、技能、能力等任职资格要求的组合，比如同样是人力资源管理岗，助理级、专员级、主管级、经理级的任职者分别应具备什么样的任职资格要求。企业一方面通过开发任职资格标准牵引和约束员工的行为，让员工更职业化；另一方面通过认证任职资格标准认可和激励员工的成长，让企业管理更有效。所以，自“出生之日”起任职资格标准就必须具备可观察、可评价和可操作的特性，而这又恰恰是企业在任职资格标准落地实践中所遇到的最大难题。
（一）行为标准落地的困境
大多数企业都是从行为的维度开发任职资格标准，通过审查员工是否表现出相应的行为来判定其是否达到了某一任职资格等级的要求。比如，驾照考试不仅要求学员参与知识考试，还要考察倒车入库、定点停车、半坡起步等行为要求，当学员都能做到时，就认为他掌握了某类驾照所要求具备的应知、应会的内容。
行为标准虽然容易观察和评价，但开发行为标准和认证行为标准的过程却特别困难和复杂，某一任职资格等级究竟需要展现哪些行为，以及如何证明其表现出了相应行为，这一过程需要庞大的人力、财力和时间资源，并对企业的管理基础提出了较高要求。华为公司作为国内第一个吃“任职资格”螃蟹的企业，花费了3年时间才初步建立了任职资格标准的开发与认证工作，这对很多企业来说是难以接受的，这也是很多企业对任职资格标准望而却步的原因所在。
图1 华为人力资源职种任职资格标准（部分）示例
（二）能力标准落地的困境
为了规避行为标准，有些企业选择使用能力标准，对于不同的任职资格等级提出不同的能力要求和能力等级要求。
但樱桃好吃树难栽，能力标准也是说起来有道理做起来有困难。因为能力最终还是需要通过行为来进行观察和评价。这就让很多企业的尝试走向了失败，企业不会为了规避任职资格的行为标准而再建立一套胜任能力的行为标准，多数企业都是只提出一些能力项目、并“主观”地确定能力的级别要求，而在认证的时候，更是“主观”地评价某个员工是否达到了相应的能力要求。
图2 某企业任职资格能力标准（部分）示例
这就带来了其他问题。比如，能力达到高等级的要求之后是否就可以晋级？从理论上来说应该是的，但在企业实践层面却存在问题，因为能力并不代表绩效，有能力不代表创造了价值，而企业给员工晋级是要调薪的，这就出现了矛盾。事实上也的确出现很多员工晋级之后躺在功劳簿上不创造价值的情况，企业为了约束他们还不得不再搞个评聘分开和聘用考核。但在中国的文化情境下，上去容易下来难，尤其是在标准很模糊的情况下，很多人在其所在的等级上混日子，甚至还能通过熬资历更进一步，这让优秀的员工感到很不公平。
而取消能力晋级与涨薪的关联同样会存在问题，因为涨薪设计的一个主要目的就是建立员工能通过不断提升能力走专家路线来提升薪酬的机制，以此来激励员工不断学习、不断进步，如果能力晋升与薪酬不挂钩，任职资格标准的设计就失去了意义。
02
任职资格“成果标准”的价值
针对行为标准和能力标准开发复杂、认证困难的问题，企业可以从“成果”的维度开发与认证任职资格标准。
“成果标准”包括两部分：一是员工曾经做成过什么，反映员工确实具有相应的能力；二是当前或近期做了什么，做到了什么程度，反映员工能够持续地为企业创造价值。其具体内容源于企业对各类岗位各级任职资格等级的定位，比如研发类岗位，“专家”的定位为研发引领、产品规划、产品开发等，从该定位出发其主要任务为产品战略开发、产品开发规划、研发系统设计、产品与技术开发等，相对应的成果则为产品战略文本、产品规划文本、研发系统功能、研发课题立项、新开发产品或专利技术、行业标准或科技奖励等。
图3 某企业任职资格成果标准（部分）示例
“成果标准”假定当员工完成了某一任职资格等级所要求的成果时，他就具备了该任职资格等级的要求，因此用具体、可见、可衡量的“成果”替代需要模糊评价的行为和能力，其开发与认证的工作复杂性和工作量都要少很多，并因为“成果”要求非常客观、具体而规避了人情或个人偏见等因素的影响，使得认证工作也更为客观、公正，从而让企业的任职资格标准管理具有更好的操作性。
“成果标准”还有利于企业建立“能上能下”、“多劳多得”的文化氛围。在使用行为标准或能力标准时，员工根据任职资格等级的标准要求晋升到高级别并开始“躺平”时，企业是难以通过任职资格标准将其降级或者降薪的，因为“躺平”的员工仍然符合相应的行为标准或能力标准。而“成果标准”则不同，“成果标准”通过“做成过什么”要求员工的历史贡献，还通过“当前在做什么，做到什么程度”要求员工不断做出业绩，“躺平”的员工即使有历史贡献，也难以满足“当前”业绩的要求，企业则具有了对“躺平”员工具有降级降薪的“合法性”，并将晋级、加薪等激励资源分配给持续奋斗的员工。
03
任职资格“成果标准”的开发
“成果标准”并不仅仅只有“成果”，企业可以从基本条件、专业经验和专业成果三个层面开发任职资格“成果标准”。
图4 任职资格成果标准框架示例
具体开发步骤如下：
（一）职类职种划分
企业从岗位筹划出发，通过岗位梳理将所有岗位划分为不同的职类职种。任职资格标准开发主要以职种为单位，每个职种开发一套任职资格标准，但对于业务相对复杂的职种可以划分子职种，并为每个子职种开发任职资格标准。
（二）任职资格等级划分
每个职种/子职种可称为一个任职资格序列，每个序列可基于岗位或能力将其划分为不同的任职资格等级，每个序列的任职资格等级不易过多，以5-8个为宜，具体可根据每个序列工作的差异性、任职者的数量等因素确定。
划分等级后，还需对每个级别进行角色定义，以帮助他人更好地理解该等级的人“做什么”，“需要具备什么能力”，后续任职资格标准的开发都将紧紧围绕这一角色定义展开。角色定义一般考虑以下五个因素：所要求的知识、技能不同；解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域不同；在本专业领域的影响力不同；对流程优化和体系变革所起的作用不同；应负责任不同等。
图5 某企业任职资格等级角色定义示例
（三）“成果标准”开发
1. 基本条件的开发
（1）学历/工作年限
学历和工作年限一般是必选项，二者组合确定任职资格等级标准，高学历员工可直接进入较高的任职资格等级，同一任职资格等级学历越高工作年限要求越少。另外，任职资格标准更注重能力和“成果”，因此对于工作年限的要求设定需要宽松一些，避免因为工作年限的限制导致优秀员工难以晋升而要“熬资历”的情况。
表1 技术序列学历/工作年限开发示例
（2）职称/技术等级
职称/技术等级的选择与所在序列的工作职责密切相关，通常管理/专业类岗位使用职称，操作类岗位使用技术等级，但仍需要考虑实际情况，比如人力资源管理人员的标准为人力资源管理师就属于技术等级。
职称/技术等级不是必选项，有些职种要求任职者必须具备职称/技术等级，如研发、设备、土建、财务等，但也有职种并不需要，如销售、行政等。企业为有效选拔优秀员工并鼓励员工不断学习，可以对较高的任职资格等级提出职称/技术等级要求。
常见的职称/技术等级标准包括工程师、经济师、会计师、造价师、技师等。开发时应表明职称/技术等级的级别和类型，如中级经济师，高级会计师。
（3）业绩考核积分
业绩考核积分可根据员工过去三年的年度绩效考核积分总和确定，任职资格等级越高，积分要求越高。这一方面放松了低等级的要求，鼓励新员工快速发展，另一方面强化了高等级的要求，激活高等级员工并为企业筛选出最优秀的人才。
业绩考核积分的设定需要跟企业绩效考核现状相匹配。比如，有的企业倾向于给老员工评优秀，而给新员工评一般，这时低等级的积分要求还要再降低一些，否则新员工就缺少“出头之日”；如果企业是分级进行绩效考核结果的分布，新员工优秀的比例与老员工差异不大时，低等级的积分要求可适当提高，但仍应低于高等级的积分要求。
2. 专业经验的开发
（1）岗位经验
岗位经验包含两方面要求：一是该任职资格等级的员工必须在低一级的等级上任职多长时间；二是该任职资格等级的员工以往必须有哪些岗位的工作经验，或成功工作经验。比如高级人力资源经理，岗位经验就可以要求至少在两个以上业务模块均有2年及以上的工作经验，且期间绩效考核结果为良好及以上。
岗位经验更注重岗位经历而非工作时间，所以一般不要求较长年限，这样也有助于优秀的员工快速成长。
（2）项目经验
项目经验是指该任职资格等级的员工所需要参与的各种项目或专项任务，比如技改项目、信息化项目或管理变革项目等。
项目经验注重项目等级、项目角色及项目结果。项目等级可分为部门级、公司级、集团级；项目角色可分为项目负责人、项目骨干、项目成员等；项目结果则根据项目评审分为优秀、良好、合格、不合格等等级。
任职资格等级越高，要求参与的项目等级越高、数量越多、角色越重要，结果评审等级也越高。同时，参与多个低级别的项目无法抵消高级别项目。
但并非所有职种都要求项目经验，因为有的职种参与项目的机会较少，这时可以适当放宽项目经验的要求，或不再提出要求。
3. 专业成果的开发
（1）业绩贡献
业绩贡献是指该任职资格等级的员工需要完成过哪些工作成果，如规划报告、合同审核、风险消除、客户开发、销售业绩、流程优化等。
业绩贡献可以根据需要分为不同的等级、角色和结果，比如主持编写集团级规划，并得到实施；负责重点客户开发，年均销售额不低于20万吨，或年均销售增长率不低于5%等。
因同一序列内不同岗位工作任务存在差异，业绩贡献可以采用“多选题”的方式，比如列出5项内容，员工只要满足3项就视作符合要求。
（2）荣誉奖励
荣誉奖励是指员工在任职过程中获得的各项荣誉、奖励或取得的学术成就，如先进个人、技能标兵、人才称号、竞赛获奖、论文专利、标准编制等。
荣誉奖励可以由企业统一设置，并为每项荣誉奖励赋分，然后由各职种设置各等级分别需要达到多少分。通常来说，级别越高，分值越高；低等级的员工可以不提相应要求。荣誉奖励也可以采用“多选题”的方式，列出多条荣誉奖励项目，然后要求员工满足其中几条就符合要求。
设置荣誉奖励项目时需要综合考虑企业对员工的期望以及员工的现状，标准要有牵引性和挑战性，也要能够达成。
（3）知识管理
知识管理一般包括两方面内容：培训授课和人才培养。
培训授课分为两部分，参与培训和参与授课。参与培训是指该任职资格等级的员工共需参与多少个课时（每个课时45分钟）的培训，该培训课时的要求与其专业/行业知识要求相关；参与授课是指该任职资格等级的员工需开发多少门培训课程，并每年为他人讲授多少课时的课程，授课课时可分为部门授课、公司授课、集团授课三个级别，授课课时必须列入相应计划并保留培训记录。参与授课一般只对高等级的员工提出要求。
人才培养是高等级员工的一项重要责任，员工必须为企业培养了一定数量、质量的人才方能晋升到较高的任职资格等级。人才培养标准可以从培养对象、培养数量、培养质量三个方面提出要求。培养对象可以是新入职人员，但因为有些企业新进人员较少，所以培养对象也可以选择低等级的员工，这种一般是隔级培养，比如让总经理（假定为M6）将某一主管（M3）培养成部门经理（M4），即培养成功后培养对象的级别仍比培养人低两个级别；培养数量可以根据时间进行设定，比如每3年培养1名，或在晋级前所在的等级上共培养了多少名员工；培养质量则可以从两方面选其一进行设置，一是培养对象绩效考核结果均为良好及以上，二是培养对象任职资格等级成功晋级。
（四）“成果标准”试评
任职资格标准开发之后还需要对现有人员进行试评以判断标准的合理性。因为知识管理中培训授课和人才培养都是长期的事情，所以试评可集中于基本条件、专业经验和专业成果等当前可以评价的内容。
企业将每个序列员工的信息与标准进行对比，判定员工处于哪个等级，并计算出该序列的人员分布结构，基于此判断标准的合理性。
判定员工处于哪个等级时有两个思路：一是对各项标准进行赋分，并划分各等级的得分要求，根据员工实际得分确定在哪个级别；二是所有项目都是必备项，员工必须满足该等级的所有项目才能认证为该任职资格等级。
试评时，员工的任职资格等级分布并没有严格的比例标准，主要方向是“柚子型”分布。高等级员工比例不应超过20%；低等级员工分布不低于20%；中间各个等级员工分布既要较为均衡，不至于“扎堆”在某一等级，又要体现差异，不至于所有等级平均分布。
当试评结果没有达到预期效果时，就需要根据试评结果的分布情况对分布不合理等级的标准进行调整，并再次试评，直到大致合理为止。
（五）“成果标准”优化
即使是“成果标准”，其建设也无法一蹴而就，“成果标准”的管理是个动态优化的过程，在认证资格标准运行过程中还需要对其不断完善，并在职种、岗位等发生变动时对任职资格标准进行调整。
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