文 / 田涛，著名管理学家，华为高级顾问，华夏基石e洞察智库撰稿人
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
摘编自田涛老师新著《在悖论中前进》，文章仅代表作者本人观点
01
可用之帅和可换之将
企业家是企业的灵魂人物。但对企业家来说，手中始终要有可用之帅与可换之将。很多创始企业家在自己这一代做得风生水起，但在职业经理人的选拔和培养方面是欠缺的。
企业百事，天大地大，人是比天地更大的事。干部任用始终是企业家的头等大事。对中国企业家而言，中国共产党的组织史是非常珍贵的一笔财富，这中间自然包括中国共产党100年来创造性地形成的一整套的干部发现、培养、晋升、监督和惩戒的制度体系，也包括党的创始领袖们极具远见和人性洞察力的选拔及使用干部的方法与韬略。
毛泽东在干部问题上有几条原则很值得企业家们学习，一是既要削山头，又要搞五湖四海；二是既反对本本主义，又反对教条主义，干部必须是战争中打出来的，是实际工作中锤炼出来的，同时又必须善于学习；三是通过各层级的干部培训机构，最典型的是中共中央党校、中国人民抗日军事政治大学等，对干部进行“回炉轮训”，即使是一些识字不多、农民出身的将领，经过若干轮培训学习后，也都在文化素养、领导素质上有了很大提升；四是毛泽东一个重要的领导方式是，经常通过写文章、讲演、讲话、与熟悉的或不熟悉的干部的各种非正式交流，既达到统一思想之目的，又发现和识别干部，这使得毛泽东手中始终有可用之帅、可换之将。而且他的用人韬略也达到了出神入化的程度。他不是圣人，也会看错人用错人，但他心中有一副“职业经理人”棋盘，盘中有热棋、有冷棋、有闲棋，每个重要的干部棋格上都有A、B、C角的布局。
热棋不热，闲棋不闲，冷棋不冷。
IBM有“长板凳”计划，华为有继任计划——每一个权力阶梯上都有长板凳。为什么是长板凳，而不是短板凳？就是接班人必须是A、B、C角，而不是只有一位板上钉钉的“候补太子”，那对组织来说是危险的。华为在干部的识别和晋升机制方面也有许多创新，比如干部的“之”字形成长路线——很少有火箭式上升的高层管理者（创业早期有比较多火箭式晋升的高管，但随着企业规模越来越大，人才越来越多，干部管理也越来越完善和成熟，干部便很难火箭式蹿升），而是多岗位历练的、螺旋式的非线性任用和晋升。一个基层主管是靠实打实的业绩升职的，上甘岭上出将军，却不见得出领袖。高级干部不仅要懂市场、懂研发，还得懂财经和供应链，甚至懂行政后勤。一句话就是，不仅要有全局观，拥有全局思维，同时还必须有在不同局部岗位的历练，从而锤打出把握全局的综合领导力。
【华为管理方法论：不仅要做好大角色，也要做得好小角色】
与“之”字形成长路线并行的是，干部还要能上能下，受得委屈和耐得寂寞，不仅要做好大角色，也要做得好小角色。举一个例子：华为云CEO张平安曾经是华为董事，管了一万多人的软件部门，但在2012年董事会换届选举时落选，他也被降职，调任成立不久的华为终端部门负责云业务。他去了以后招兵买马，几年之后业务做得风生水起，终端云现在已经成为华为公司的优质粮仓。2022年董事会选举，张平安一跃成为常务董事兼华为云计算公司总裁。
华为在几十年的职业经理人队伍建设中，已经形成了体系化的各层级的干部任期制、循环任职制和末位淘汰制度，最高领导层也建立了三权分设、任期不能超过三届的治理体系。事实上，这也奠定了华为制度化接班的治理体制。
制度是基础和前提，但人性是复杂多变的，因此无论是哪个层级的接班人、职业经理人，他们都要在制度的约制下，形成自我良好的职业修养，包括职业禁忌。任正非多次讲：“走得太顺的干部不能得志便猖狂，那是小人。”任何人，包括企业家、职业经理人，也包括每个普通人都要活在一个有边界的社会里、有边界的组织里，所以都要有一种自我约束。
对于那些未来可能会重用的干部苗子来说，无论是作为热棋、闲棋还是冷棋，都要有基本的素养。热棋要懂辩证法，红到极时便是灰，不可忘乎所以，倚势而为，擅权结帮，甚至越权越界行事；闲棋要耐得住寂寞，积极进取，甘于奉献，以有为化无为；冷棋要受得了委屈，不以势微而不作为，干一行爱一行，尤其禁忌牢骚满腹。
02
与方法探讨
对企业家来说，如何识别、培养、使用干部？这个问题从来都是挑战。这里结合华为的干部用人方略，也结合西方企业人力资源管理的一些做法，提炼出以下几点。
一是交流，再交流。前面讲过，杰出组织家、企业家的一大特质是，他们是组织（企业）事实上的组织部长、人力资源总裁，因为干部（职业经理人）管理是组织（企业）的头等大事。因此，对组织领导而言，他的一大职责就是要多样化、高频次、大范围地与各层级的干部、员工进行面对面的交流。有一个形象的说法是，优秀的企业家就是“小伙子的腿，婆婆的嘴”，要三天两头跑基层、搞调研，花时间与员工、干部喝茶、喝咖啡，充分开放地吸纳信息，同时强有力地传递企业家和企业希望传播的信息，同时在交流和反馈中发现和识别干部。这是微软CEO萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）的管理风格，同时也是任正非的领导力风格。
二是实践，再实践。要在关键事件、重点项目中去识别和选拔干部。优秀干部是打出来的，而不是培养出来的。
三是包容，再包容。容忍甚至欣赏不完美。如果企业家用自己头脑中固定的尺子，或以自己为标准去要求每一位干部，那么，企业的干部池一定是枯竭的，找不到可用之帅、可换之将。包容不完美，是干部池实现规模化和多样化的前提。领袖人物胸有海洋，企业家的接班人队伍、职业经理人的队伍才能如大江大河，奔流不息。
【华为管理方法论：看人才，切忌灯下黑】
切忌灯下黑。经常听到一些企业家讲：我们公司为什么没有像华为那样干部一抓一大把呢？我会反问：你为什么不像任正非那样眼睛朝内、朝下，多点包容心，在干部问题上多下点功夫呢？为什么不想着将那些你觉得不行的人变成帅与将呢？
任正非在与青年干部座谈时说：“华为的人不行，历史上优秀的人都离开华为了，但是，就是我们这些留下来的不行的人，干了今天这么大的事……”
什么叫人才？“枪声一响尿了裤子，第一个冲上上甘岭”的难道不是人才？当然是，不但是人才，而且应该“披红花骑大马，连升三级，当团长当将军”。英雄不问出处，将军不论出身。人才在哪里，就在企业内部那些平凡的奋斗者中间。小人物创造大历史，小人物就像田间地头的小草，漫无边际，到处都是，关键是领导者不能眼睛总是朝外看、朝天看，而无视眼皮底下那些潜能巨大的人才群体。
我也总是询问一些企业家：你平时有多少时间跑一线、走基层？经常与普通员工交流吗？有多少时间与基层主管喝茶？有多少时间阅读和回复员工与主管们的邮件（微信、短信）？有多少时间和主管们非正式地聊聊天？有多少时间关注主管们的身心状况、情绪状况，甚至家庭状况……？我向许多企业家推荐过微软总裁萨提亚·纳德拉的著作《刷新》（Hit Refresh），也许从纳德拉的领导力风格中，企业家们能够得到一些修炼“人才炼金术”的“魔法”。
03
职业经理人的三种类型
职业经理人包括三种类型：“子弟兵”、“空降兵”和“青年军”。
“子弟兵”。以华为为例，华为有上千位高中层职业经理人，他们中的绝大多数从学校一毕业（或者在别的企业待过很短时间）就进入华为，15年、20年甚至30年的工作履历就一行字：华为技术有限公司。华为用独特而鲜明的价值观把他们塑造成了独特而鲜明的华为人，交了昂贵的学费把他们打磨成了世界级大企业的职业经理人，他们也以自身的勤恳奋斗和能力带领20万华为员工，将华为推入全球“顶级企业俱乐部”，而且成为当今影响东西方科技企业竞争格局的一支不容忽视的力量。他们就是华为的“子弟兵”。
“空降兵”。华为的研发体系中有一批科学家和专家“空降兵”，但非常特别的一点是，它的高中基层的职业经理人却几乎清一色是“子弟兵”，是从普通员工一步一个阶梯（或者小步快走）而且遵循“之”字形路线一路成长起来的。华为的董事、监事无一例外都是在华为奋斗了20年以上的老员工，同时，它的高中基层主管多数都是理工科背景，并且没有一位是本科学习商科的MBA毕业生。这种高度内生性的高层治理结构在全球500强企业中是罕见的特例，它是一种华为式创新，是华为价值观、长期主义使命与宏大愿景、股权架构等的护城河，也是华为实现有序传承和健康发展的组织保障。
事实上，20世纪70年代前的欧美企业大多也如此，从上到下的职业经理人中多数是“子弟兵”，欧日企业至今仍是这样。即使是20世纪80年代以来的美国大企业，虽然随着资本化浪潮迭起迭进，那些从以哈佛商学院为代表的商学院出来的大批“资本精英”“财报人”纷纷涌入职场，但在严格意义上讲，这些“空降兵”并没有完全改变美国制造类、科技类企业以“子弟兵”为主体的职业经理人格局——商学院占领的是华尔街，统治的是资本市场和咨询类行业。制造类、科技类企业有其强烈的技术专业性，有其独特的历史传承，有“空降兵”难以融入的“兄弟连”文化，除非你能够像郭士纳这样的“空降兵”一样，首先让自己成为“IBM人”，成为IBM“兄弟连”的一部分。
“青年军”。毫无疑义，青年代表着任何一个组织的未来，企业亦然。华为之所以有今日之行业领先地位，因素固然很多，但有一条至关重要，那就是任正非始终盯两头，一头是高级干部，一头是基层员工中那些资历浅、有思想、敢冒尖、能力突出的青年人。华为创立早期的前10年左右，它的高层领导群体除了任正非等少数中年高管以外，70%的高中层管理者年龄在30岁以下，这就形成了华为今天非常均衡和独特的高中基层管理群体的年龄结构：创始人任正非79岁，高层领导群体年龄普遍在50岁出头或60岁左右，次高层平均年龄在45岁左右，中层管理团队平均年龄在35岁左右，基层管理团队平均年龄在30岁左右。对一个以内生管理人才成长为特色的、已经创立36年的科技型大企业来说，这样的年龄结构在全球大企业中也是不多见的。
“青年军”是“子弟兵”的一部分，但“子弟兵”这种单一人才构建的职业经理人团队也有其明显弊端，比如管理思维的同质化，组织文化的封闭性和排异本能——过去30年华为曾经从外部引进过少数优秀的职业经理人，但几乎无一例外，要不因水土不服而离开，要不被“兄弟连”所形成的软屏障所困扰而离开。任正非曾经对我说，“陈海燕（原华为大学常务副校长）是华为唯一活下来的空降兵”，后来因个人原因也离开了华为。
杰克·韦尔奇是地地道道的通用电气的“子弟兵”，他初掌通用电气这艘巨轮时，通用电气已是一个从上到下由技术官僚和行政官僚这些“子弟兵”所把持的锈迹斑斑的有43万人的大企业，效率低下，连年亏损。杰克·韦尔奇上任之后，大刀阔斧地进行企业变革，5年裁掉17万人，同时，在对原有职业经理人团队进行全面优化改组之外，也从外部引入了少量异质血液，使通用电气变得更开放和更具进取性，重回快速发展的轨道。
六君子塾是一个面向所在公司规模超过20亿的企业家的高端学习及交流平台，命名源于当年起草《华为公司基本法》的“人大六君子”，著名管理学者、《华为公司基本法》起草专家组组长彭剑锋教授倡议发起，旨在“成就新一代企业领袖”。创办六君子塾，既体现“人大六君子”40年孜孜不倦潜心经营管理理论建树及实践贡献，又体现他们对更多中国企业迈向世界一流所秉持的大爱之心。我们希望能用五到十年的时间，打造一批真正具有全球竞争力的产业领袖和产业引擎，帮助它们从十亿走到一百亿，并向千亿进军。
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