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2025，如何做好年度业务规划？一文讲透

财富 2024-11-29 08:41 浙江

文 / 孙建恒，华夏基石副总裁、高级合伙人，原华为电信战略负责人
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
文章仅代表作者本人观点

企业当前已进入一年一度的业务规划阶段，在面向未来不确定性加大的环境下，企业更应该做好未来3-5年的战略规划（SP，Strategy Plan），从而确立未来的业务发展重点，降成本、出海、优员提效。这些需要有一个大致正确的方向。同时，这一指引对下一年的年度业务规划（BP，Business Plan）也会起到重大的引领作用。

企业想要完成年度业务规划，首先要将战略规划SP到年度业务规划BP的输入与要求全部纳入进去考虑。

（图）SP和BP的关系

除了要关注SP阶段中对战略举措的分解，还要注意所制定的战略规划等是否输入到BP，并不折不扣地执行下去。在BP制定流程活动中需要落地SP的几项关键输入与要求。

首先，在SP阶段，组织会分析未来五年市场存在什么样的机会来实现业务增长，而在BP阶段就要将这些机会点转化成企业实际订单，从而获取营业收入。比如企业的目标是盈利16个亿，考虑到中标率，企业就需要找到至少100个亿的机会点，才能保证目标的实现。机会点明确之后，就要制定策略来获取足够的订单来支撑。在机会点转化成订单的过程中，还有一个概念需要注意，那就是线索。在这里，需要对机会点和线索作出区分，以便企业能够更好地通过获取线索来找到机会点。

线索是企业收集所处行业信息，挖掘客户需要，把握业务痛点，并配备业务团队去设计相应的产品或者解决方案。而机会点则是在线索之后，明确需要对产品或者解决方案投入多少。此外，线索还涉及公司两个流程，一个是公司MTL(marketing to lead)流程，也就是从市场到线索的过程；另一个是LTC（Lead to cash）流程，也就是线索到回款的过程。

其次，在SP阶段，企业会制定五年的财务计划，在BP阶段就会确定今年的关键财务指标，如公司收入多少、要完成多少订单等，公司就可以基于实现这些财务指标制定财务预算以及人力预算，从而明确公司需要对哪些方面进行投入、研发需要投入多少等。

再次，财务预算和人力预算还能够管控组织扩张，保证收入增长大于人员的增长，也就是企业获得的利润增长幅度始终要大于工资的增长幅度。要想实现利润增长大于工资增长，可以采取减员增效的方法。减员增效就是淘汰绩效不佳的员工，让三个员工干四五个员工的活，付给他们四个员工的工资，这样就给优秀的员工增加了工资，同时保证企业的工资成本没有太大变化。

以上，都是在SP阶段制定的，要输入到BP阶段进行执行，并且会成为公司战略落地的重要抓手。实际上，许多公司在BP阶段就推翻SP阶段所制定的种种规划，这是绝对不可取的，会让SP变得毫无意义，让SP和BP完全割裂开来。

每年的九月份在SP阶段需要制定年度业务计划与预算规划、经营管理规则。到了十月份就进入到BP阶段，要将SP阶段的输出导入到BP阶段，实现机会点到订单的转变，同时形成公司的投资组合，制定投资计划，明确研发需要投入多少，投入到哪些产品线，对于各种细致的财务指标，如人工费用、期间费用等，也要有详细的规定。接下来，就是通过战略解码，确定重点工作。在落实重点工作的过程中，要用预算对过程进行约束管控，需要制定全面预算。与此同时，人力资源部门要单独就人力成本等方面制定人力预算。最后，就是依据这些计划方案，制定组织KPI与员工PBC。

到了第二年1月份，要对投资组合与研发费用、重点工作、全面预算、人力预算以及组织KPI和个人PBC情况进行评审，保证各项工作有条不紊地进行。

通过这样的流程，管理者就能够运筹帷幄之中，决胜千里之外，而不是在决策前临时收集与处理信息。当然，在决策过程中，顾问的作用也是非常重要的，要能够给管理者提供可信、可靠的建议。

通过对BP大致了解后，我们系统地讲解BP制定的过程。

机会点到订货：机会点、空间和订货目标

在BP制定过程中，要落地SP的各项输入与要求，从机会点到订货就要按照区域、产品线两个维度开展，对两个维度的数据进行PK。

组织对产品线的要求是产品市场占有率要越来越高，对区域销售的要求是要保证利润不断增长。要想实现组织的要求，产品线和区域销售就需要根据各自的指标瞄准客户的需求，同时相互之间约束协同。另外，产品线和区域销售形成拧麻花的关系，也能够避免出现问题，如：产品看不到市场机会或者把市场空间错误判断成市场机会；销售一线隐藏市场机会或者可行项目来避免自身任务增加；对难点产品及难点市场的关注不够，容易失去未来的发展机遇。在这方面，可以参考华为对于战略业务采取的措施。

华为在布局云业务时，先是创建IT产品线，并设定IT产品未来三年做到行业第一的目标，尤其是存储服务器要成为行业前列。另外，在华为无线产品线还是两亿美元的规模时，华为高层领导给无线产品线负责人设定了五年之内规模达到100亿美元的目标。虽然负责人觉得这个目标非常难以实现，但是他依旧朝着这个目标努力，最后提前一年达成目标。这个事例也反映出高层管理者的眼界高远，他接触到的人和事更加宽广，更能够做出具有战略眼光的决策。所以想要实现机会点到订货的过程，也需要参考管理者对客户和市场的判断。

投资组合

投资组合囊括产品、产业、细分市场、客户群及项目的组合。

在SP阶段，需要根据战略确定投资优先级，并确定组合管理对象及划分规则，而在BP阶段就需要制定和刷新业务组合策略及计划。在SP到BP的过程中，要监控管理业务组合策略和计划的执行，并基于组合策略、环境变化、执行效果，新增或删除业务组合管理对象。

另外，从投资视角来管理企业也是十分有必要的。尤其是对于战略新兴业务，尽管不要求新产品近两年要达到什么样的利润水平，但五年之后就必须找到该产品的控制点，形成技术壁垒。比如，华为造车，在汽车BU的前五年没有利润指标要求，但是需要汽车BU能够推陈出新，在第一、二代汽车基础上制造出行业顶尖的第三代汽车，成为未来汽车的增量部件领先提供商。

在形成投资组合时要注意战略投入，对公司重点的战略业务进行投入，从而支撑组织未来的成长与发展，这与华为绘制的水系管道战略如出一辙。

此外，还要防范一些问题的发生，比如资源调动不了、对销售识别出来的新机会无法投入、人员成本无法下降等。面对这种问题，就需要给相关部门设定财务指标，来引导部门对资源合理配置与利用，必要时可以采取减员增效的措施，尤其是面对未来的不确定性。

组织战略解码&重点工作

在SP阶段将组织战略解码成战略举措，再解码成战略举措衡量指标，再依据这些指标来制定三年目标，最后将其输入到BP阶段。在BP阶段，要依据SP阶段制定的三年目标，结合管理层的要求、客户诉求以及上年度重点工作总结提出的注意事项，来确定第一年的目标，并对照目标进行差距痛点分析，明确公司的不足，从而确定年度关键措施，改进公司存在的问题，以此来实现组织的第一年目标。

（图）从SP到BP的战略解码

重点工作是从SP/BP中解码出来的短/中/长期关键举措在本年度的落地，是支撑战略和年度目标达成的关键工作。比如，公司今年的关键举措是实现新产品的市场突破，就可以将重点工作设定为明确需要在哪些区域实现市场突破。

应该如何实施这项重点工作，可以参考一家建筑行业龙头企业推广城市CIM的做法。其首先是选取两座城市进行试点，不追求要实现多少收入，而是聚焦于客户是否满意，产品是否有竞争力，产品解决方案是否完善等方面，这些都万事俱备后再推广到其他城市。

除了市场突破，重点工作还可以包括以下方面：重大市场支付类、P&S：“项目”（Project）和“阶段”（Stage） /特性支付类、战略变革/流程变革/流程改进类、管理改进类、任务型重点工作。

当然，重点工作的完成需要人员去支撑，主要涉及到两种角色。一种是重点工作的owner，他需要对重点工作过程中出现的重大问题负责，并及时解决。另一种是重点工作的管理专员，需要定期对重点工作的资料进行管理，重点工作内容主要包括项目概述、目标范围、关联关系、投资分析、组织架构、项目计划、风险措施等，从而实现重点工作的闭环管理。

另外，公司的年度重点工作以七到八个为宜，因为部门也同样会设定一些重点工作。但不管是公司层面还是部门层面，重点工作都应该关注公司经营指标、自身工作职责以及人才干部队伍等，从而让重点工作成为管理者一个强有力的管理抓手。

最后，为了加深大家对重点工作的印象，我们以华为推进欧洲战略落地的重点工作为例，来说明如何执行重点工作。

欧洲市场一直是华为非常看重的市场，被当做第二个本土市场，但是在2016年以前华为在欧洲市场一直没有实现盈利。对于这种情况，华为当然不能置之不理，就将实现欧洲市场盈利作为当年的重点工作，将实现盈利分解成采购、成本费用降低、收入增加等多个任务，每个任务都设有责任人，并由属于公司核心成员的欧洲地区总裁按季度汇报该重点任务的进展情况，最终实现了这一目标——2016年后华为在欧洲地区逐渐收支平衡，然后开始盈利。

由此可见，许多重点任务都是由公司VP来牵头，需要跨部门、跨组织合作才能完成的，应当给予充分的重视，依托重点工作来支撑组织战略目标的实现。

（图）管理重点工作

财务预算

财务预算主要针对公司的利润中心，如区域运营中心、产品线等。

财务预算需要遵循远期和定期分开的原则，比如公司产品研发投资与预研投资是分开的，预研投资是公司为了确保产品未来竞争力而设立的专项预算，如果没有使用完，会被公司收回，以防部门将剩余费用另作他用，从而保证预研费用专款专用。

（图）财务预算内容

1.财务预算要实现预算引领各部门关键能力的建设

我们之前接触的一家北京企业，缺乏某产品的人才，于是就在武汉设立研究所来招聘相关的专业人才。但是，人才依旧不好找，因为其他大厂也需要这方面的人才。对于这种情况，该公司就单独设立预算来投资某产品的专业团队，公司提供市场，团队为公司提供技术并应用到产品设备上。该公司就是通过预算引领某产品的能力建设。

此外，华为也一直从以色列、德国以及瑞典等国家收购核心技术，并给需要相应技术的产品线预算技术费用，从而建设起各条产品线的关键能力。

预算规则是明晰费用额度和比例，以便相关部门能够加以管控。另外，预算界面需要分客户界面和非客户界面，来保证公司对客户界面的投入。实际上，公司即使经营困难，也需要进行两方面的投入，一方面是客户界面的投入，另一方面是关键研发领域的创新投入，这两方面是必不可少的。

2.财务预算要保持弹性，切忌一股脑地批给各部门

应该将预算分成若干资金包，分阶段依据部门实际情况进行发放，以此提升资金利用效率，并督促部门高效运转。

3.财务预算要考虑战略投入

比如华为在开展无线产品业务时，持续投入了十年，期间靠网络产品线、出售华生电器来支撑，最终推出产品，实现市场突破。所以对战略业务可以不断地投入与补充，但是也要保证最后能够实现既定的目标。华为参与一次运营商招标时，给出了一块钱的报价，竞标成功，而其他竞标厂家基本上给出的报价在140多亿元左右。招标成功后，华为第一年亏了将近30亿，但后面三年内毛利率达到70%，亏损很快就补回来了。

4.财务预算的内容还包括项目内部资源买卖

资源买卖双方主要是项目作战部门和能力建设部门。项目作战部门拥有预算，但是可能缺少资源，而能力建设部门拥有资源，没有预算。当作战部门需要某项技术或者人员时，就可以去能力建设部门研发共享平台进行交易，并纳入各自的绩效考核中，这样就保证了作战部门的战斗力，也保证了资源不会被浪费。

财务预算所包含的内容基本上就是这些。在制定财务预算时还要注意两个问题。一个是预算要与业务战略相匹配，预算不能只是简单的数字，要通过预算来引领战略执行。另一个是不能完全以财务为导向，以致于牺牲了业务未来的长远发展。实际上，为了保障业务未来发展，可以大胆地对新业务进行投入，前期可以进行小部分投入，让新业务去验证自己的商业模式。如果能顺利完成预期目标，就可以加大投入，集中火力攻击，瞄准目标市场和目标客户进行投入，从而实现市场开拓。

财务预算能够管控投入，减少出现投入不足而错失市场机会，以及投入过多而造成资源浪费的情况。

人力预算及HR工作规划

人力预算要匹配业务战略，与业务部门一同制定业务规划，从而了解到业务部门的需要，并根据业务部门的诉求采取相应的人力资源管理措施。比如根据业务组合策略及业务目标配备人员，调整职能平台人员和作战平台人员的比例，管理产品线端到端人员总体及结构（研发、销售、服务、平台等）等。

其中，人力预算一定要对人员比例严格管控，对于业务量激增的部门，可以适当增加人手来满足业务需求，但是对于业务绩效不佳的部门，就要考虑对人员进行调整。只有这样才能保证人力成本科学合理，从而支撑业务目标和组织战略的实现。

人力预算除了匹配战略，对人员比例严加管控，还要对人员结构进行调整，从而保证组织活力。除了直接淘汰员工，还可以将员工调整至其他部门。

假如一家公司的部门设置是部门总经理月薪五万，两位副总月薪四万，副总下设总监月薪三万，部门其他员工的月薪是一两万。公司对部门进行调整后，将部门总经理的薪资调整至八万，并且不再设置副总与总监的管理岗位，从而激活部门其他员工的活力，而不让部门结构过于冗杂。经过一两年的调整，部门结构稳定下来了，经营业绩也有所提升。

这说明了调整人员结构，激活组织与员工活力要依靠组织机制进行调整。长期固化的组织会使组织内绝大多数员工形成惰性，失去开拓进取的斗志。因此，要让组织人员结构保持“老人+新招+内部轮换（一线与总部间、不同部门间）+淘汰”的状态。

此外，要想深入了解市场，开拓新业务，就需要让人员变成将军、专业领军人物、专家以及职员的配置。尤其是要重视专业领军人物，他们对行业的理解更加透彻，更加清楚如何利用技术来制造出满足客户需求的产品。如何搭建将军、专业领军人物、专家以及职员的配置，可以参考华为筹备云业务时的各项举措。

华为准备开展云业务时，核心员工是非常缺乏的，因此就通过多个渠道去挖掘优秀人才来支撑业务发展与落地。一开始选拔运营商BG的员工来从事新业务，经过考核，留下适合的员工。另外，就是从IBM、互联网公司以及大学毕业生中招贤纳士来完成人才储备。经过三到四年人员的不断调整，云业务逐渐发展起来。随后华为将云业务调整成一级业务部门，并不断进行战略投入。正是市场和人员方面的完备，云业务成为IT市场的头部，并且努力成为华为预测的“五朵云”之一，也说明了业务落地需要团队去推动。

要激活组织与员工活力，还需要人员技能提升计划。

一类是针对本年度的业务计划进行人员盘点，从而发现员工能力差距。另一类就是针对这些差距，制定相应的能力提升措施与计划，如撰写案例等。这既可以作为日后晋升加薪的依据，也可以成为员工培训材料，让员工从案例中总结失败不足，提炼成功经验，从而改善组织运作。另外，组织还可以制定导向作战的激励方案，如奖金、升职提拔等。

（图）人力预算及HR工作规划内容

制定组织KPI与员工PBC

制定绩效指标时要注意指标的垂直一致性与水平一致性。

要实现垂直一致性，CEO需要明确组织战略以及如何执行组织战略，将组织战略执行分解成若干任务，然后让部门经理承担任务并思考这些任务应该如何完成。就是通过这样层层递进，无损耗地将压力传递下去，把绩效指标交给相应部门完成，而CEO等管理者负责监控，就能实现垂直一致性。

对于水平一致性，就是对于某一需要部门协作的任务，各部门要基于自己的职责来制定相应的绩效指标来共同完成这一任务。

组织可以通过组织战略的流程来导出组织绩效，同时保证指标的垂直一致性以及水平一致性。就是组织基于公司的愿景、战略以及使命对组织战略进行分解，并依据平衡计分卡的财务、客户、内部运营以及学习与成长层面，考虑全预算的约束，制定出组织KPI，再依据部门情况、个人工作职责确定个人PBC。对于绩效指标的打分，华为设定挑战值、目标值等，达成挑战值，绩效考核分数就是120分，达成目标值就是100分，采取这样的打分方式，可以鼓励部门与员工挑战自我，追求卓越，创造出更加出色的业绩。

另外，要设定专门的部门去管理KPI与PBC的进展情况，比如内部运营部管理组织KPI，人力资源部管理个人PBC，而管理者则是基于这些绩效指标的完成情况进行资源调动，同时激励员工，提升组织活力与战斗力。

（图）组织绩效导出全流程视角

当时华为云业务部门制定的战略举措是抢占容量高地，做大做强IT，打造3亿新产业。要实现这一战略举措，就需要分解，明确2017年需要哪些重点工作来支撑，因此云业务部就设定2017年的重点工作之一就是成为某区域运营商IT和数据中心的主要玩家。

该区域地区部总裁针对这项年度重点工作会制定若干重点工作目标，如2017年实现多少规模的订单，公司级需要攻破的山头项目突破率达到多少，以及地区top3项目突破率达到多少等。通过这个过程，实现中长期目标转化为年度计划，并由组织各级部门和员工承接相应的任务和指标。

通过这个循环，公司最终将战略目标逐级落实到每个组织、每个个体上面，确保最终的工作绩效能够支撑战略目标的实现和落地。这套体系已经在全球主要的大公司成功实践过，同时，很多的上市公司也积极采用这一套方法来实现战略的规划和落地执行，最终实现公司愿景。

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