对话 / 彭剑锋、吴春波、施炜、孙波
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
本文根据华夏基石百家管理讲谈《管理创新趋势与标杆实践》分享内容整理，文章仅代表作者本人观点（未经本人审核）
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本文根据华夏基石“百家管理讲谈”直播《对话：管理创新趋势与标杆实践》内容整理。
对话嘉宾：
彭剑锋（中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，《华为基本法》起草专家组组长）
吴春波（华夏基石六君子塾首席导师，中国人民大学教授、博导，华为资深管理顾问，《华为基本法》起草组成员）
施炜（华夏基石管理咨询集团领衔专家、华夏基石六君子塾首席导师，中国人民大学中国资本市场研究院高级研究员）
孙波（教授，华夏基石创始合伙人、执行副总裁，华夏基石首席人力资源专家
孙波：大家好。简单为大家介绍一下三位重量级嘉宾。第一位是华夏基石的董事长、中国人民大学劳动人事学院的彭剑锋教授。彭教授也是《华为基本法》编写小组的组长，这些年带领着华夏基石为不同类型的企业做了大量的管理咨询工作，积累了非常丰富的案例和实践。
第二位是中国人民大学公共管理学院的吴春波教授、博士生导师。吴老师同时也是华为的管理顾问，从九十年代到现在，一直在跟踪华为、服务华为。
彭剑锋教授和吴春波教授都有很多的管理学专著，可以说是著作等身的。
第三位是我们华夏基石的领衔专家、中国人民大学中国资本市场研究院的高级研究员——施炜老师。施老师也是从九十年代开始投入管理咨询和研究工作，也是著作等身的专家。尤其是这几年出版的几本著作影响非常大，包括《管理架构师——如何构建企业管理体系》《企业成长导航》《企业进化：长期战略地图》以及《重生：中国企业的战略转型》等等，相信很多企业家都非常熟悉。
而且，这三位老师是中国人民大学79级本科同班同学,一个班出三位管理大咖，而且他们虽个性独特，但几十年精诚合作、相互欣赏、相互成就，是中国管理学界的一段佳话。下面，让我们掌声热烈欢迎三位老师。
接下来讨论的主题是《管理创新趋势与标杆实践》。为此，我事先准备了几个问题。
01
如何应对管理创新挑战？
吴春波：这个问题不像是一个问题，而是一个常识。
我认为，当前企业面临的最大挑战是，是否有未来，能否活下去？活下去就有发展，尤其是怎样以春天的心态活在冬天。这一点，真地很重要。
而且，大家也不要抱怨。冬天已经来了，抱怨没有意义。任正非总特别推崇的一所学校，是衡水中学，他在公司内部称之为“伟大的衡水中学精神”。衡水中学精神是什么呢？是我们不能改变环境，但是可以提高自身适应环境的能力。正如任总所说：
“我们华为大学在上课前经常播放衡水中学的早操视频，衡水中学是中国一个落后地区的中学。大家知道中国的教育制度和教育方法是很难改变的，衡水中学也认为改变不了，但是他们改变了适应这种外部环境的胜利办法。我们向这个学校学习什么呢？我们也改变不了世界，改变不了外部环境，那么我们只能改变在这种环境中取得胜利的方法。我们学习衡水中学的是，不改变外部环境，在这个环境中能胜出。”“我们公司的战略预备队都在学习衡水中学的精神。他们改变不了教育制度，就要适应教育制度……我们公司也改变不了社会环境，改变不了大世界，改变不了美国，我们就要向衡水中学学习，建立适应社会的方式，我们也跑步。”
所以，衡水中学的伟大之处是什么？是一群农村孩子和命运对抗的状态。当然，外界有很多的诟病，但是那种精神状态，那种以过冬的心态迎接春天，以打造自身适应环境的能力的精神，其实就是任正非总经常强调的“以内部的确定性来应对外部的不确定性”。
我们不能活在“两个不确定”中——外部不确定，内部也不确定，那就是醉生梦死，活到哪儿，算到哪儿。所以，假如我们对外部环境不够满意，就要从我们自身做起。
冬天有多长？有多冷？无法预测。但是我们可以从两个方面打造自我：第一，在于心态；第二，从低能级生到高质量活。这是我们今年的主题。现在，我们发展的大环境不太尽如人意，但是从心态上可以调整，应该像“猪坚强”一样，坚强地活下去。
彭剑锋：确实，针对当前这个特殊的转型时期，中国企业家所面临最大的挑战在于迷茫与焦虑，因此我们亟需心态管理，尤其是民营企业。我认为，当前民营企业普遍面临三大焦虑：
首先是安全感和信心的缺失。处于这样一个特殊的中国式营商环境下，企业家普遍缺少安全感，对未来没有信心。
我认为，如何使得民营企业家受到尊重，如何使得民营企业家获得安全感，如何使得民营企业家对未来产生信心，是中国经济未来发展的核心，也是中国经济持续发展的“发动机”。这个发动机如果熄火了，中国经济也会熄火。
所以，最重要的是，除了外在营商环境的改变，中央现在正在制定的《民营企业促进法》也可以给民营企业吃下一剂定心丸。当然，从民营企业的角度，我们自身要进行心力调整，提高自己的心力。
这种心力主要体现在几个方面：
1.要有信仰，有追求，不要躺平。应对外部环境最大的内在确定性是回归初心，守住本心。而回归初心，守住本心实际上就是使命、愿景和核心价值观，这是我们应对外部环境最大的一个内在的确定性。
2.管理好自己。不管外部环境如何，都要做好自己、管好自己，这其实也是最大的管理问题。今天，华夏基石e洞察公众号发布了我的一篇文章——《企业家的10大“时间杀手”》，其中就提到了首先要管理好自己的观点。
第二，数字化转型升级。当前，民营企业之所以表现出迷茫和焦虑的状态，就是数字化转型升级、创新与高质量发展带来的不安。我们到底要如何进行数字化的转型升级呢？如何把控数字化转型升级的节奏？如何进行数字化投入？我们如何真正通过创新，通过转型升级，从过去那种低能级企业走向高能级企业？诸如此类的问题，确实是民营企业当前所面临的困惑，也是带来焦虑的一个重要原因。
我们说，拥抱数智化可能是找死；不拥抱数字化，只能是等死。但是，到底应该怎样拥抱？这个坎迈不过去，内心难免焦虑。
我个人认为，不论是AI还是所谓的数字外脑，数字化转型都是一个必然趋势。这是大势所趋，我们必须要拥抱它。这是中国企业不二的战略选择，企业必须赶上这一轮的AI红利和数字化红利，否则轻则与这种红利无缘，重则有可能被时代潮流所淘汰。
所以，民营企业还是要放平心态，以长期价值主义去对待数字化的转型升级。当然，不必过于急躁，因为数字化的转型升级是一个长期战略，是一个持续的升级过程，也是一个系统工程。我们只能调整心态，回归平常心。
第三，二代接班人问题。大家讨论了民营企业一代二代交接班的焦虑。中国经过了40年的经济发展，第一代企业家大多到了退休年龄，企业二代也已经长大成人。这两代人的价值观和能力方面存在区别，交接班的意愿也不尽相同。而在系统的交接班的机制上，中国的企业家并没有做出准备。所以，我们这次会专门邀请波士顿咨询公司到会介绍“家族企业传承”的议题。因为在中国，我们把家族企业视为低级落后模式。但是放眼全球，家族企业是一种最具生命力的先进的管理模式——世界上最长寿的企业大多是家族企业，全球的百年老店甚至千年老店全部都是家族企业。
为什么家族企业能够基业长青？因为这个机制与职业经理人的角色不一样。从某种意义上讲，职业经理人是为股东打工，他的奋斗目标是利润、是股东价值最大化。但是家族企业是为荣誉和信仰而战。所以，国外的家族企业往往是家族控制+职业经理人管理。但是我们中国的企业并没有把二者分开，所以没有家族企业文化宣言，没有家族企业信托计划，没有家族企业财富增值计划，没有家族企业财富共享计划，也没有家族企业接班人计划。凡此种种，本应当是一个完整的系统治理，既能够保证有效的家族控制，也能够实现家族内部和家族内外的有效沟通和共识，减少焦虑。我们知道，清官难断家务事，家务事是最难办的，如果它再和企业的经营管理扯到一起，企业家就会陷入焦虑。
这就是我所说的三大焦虑。如何应对这三大焦虑？我最近提出，中国企业家要提高心力，提高心态的管理，主张不为过去所纠结，不为未来而烦恼，不为现实所困顿——做好当下，做好自己，就有未来。
施炜：所谓管理的挑战，就是如何通过组织实现企业的战略任务、获取战略成果——管理的挑战永远是这个问题。德鲁克说，要通过管理来获得成果。所以，管理的挑战就是能否使组织获得成果。
当下，谈到管理挑战，首先要应对中国企业面临的整体的战略挑战，以及由此推断出的企业战略任务。所以我认为“现在的管理能不能使我们完成这样一些战略任务”，可能是比较符合逻辑的一种表达。
企业新的战略任务从何而来？
首先，是源于环境的变化。我概括了在几个大的环境变量作用下，中国企业面临的主要战略任务。
1.新技术革命趋势下的创新发展。电视剧《人世间》有一首主题曲是这样唱的：“草木会发芽，孩子会长大，岁月的列车不为谁停下。”新的生产力，新的科技革命这趟“列车”也不会为谁停下。我们能不能赶上这趟列车？这就是刚才彭老师讲到的创新发展的问题。
2.全球供应链重组形势下的国际化。全球供应链重组的趋势，目前看起来难以逆转。在这种情况下，中国企业该如何实现现代化和国际化？这是一个战略命题。
3.新的竞争格局下的有效竞争。国内很多领域可能都存在产能过剩的问题。在这种存量竞争和行业越来越卷的情况下，如何卷出一片新天地？这是关乎竞争的议题，本身无可讳言。就是当别人卷出去了，我们留下来了，接下来又该怎么办？
企业要迎接哪些挑战？
1.人才挑战。不论是国际化还是创新发展，我们要卷出一片新天地，甚至保持不落后，始终要依赖于人才。
但实际上，很多企业在人才方面并没有做好准备，在提高组织力的途径方面走了弯路。很多企业把人的问题先放在一边，率先去解决管理技术的问题，花了大量的精力去学华为，学先进企业的流程，但效果在哪里呢？基本上看不到。
流程相当于一个唱本，第一段怎么唱，第二段又怎么唱。但问题是，没有唱戏的人，光有唱本有什么意义呢？
2.组织治理。也就是说，管理的挑战关乎企业治理。我们讲高管团队，就会延伸到组织的治理，包括治权构成、决策机制、高管团队，等等。还会关系到二代接班的问题。
3.领导力。过去，在时代红利蓬勃发展的阶段，企业家没有遇到过领导力的问题。现在要打硬仗了，很难打，很艰巨，我们能不能率领团队、率领组织打赢它，这就涉及领导力的问题。
领导力背后的驱动因素是企业文化问题，包括企业的价值观等。能不能从投机主义中走出来，能不能有长期价值，能不能从个人英雄变成组织的力量，等等。如果用一句话来概括挑战，就是我明天的演讲主题：如何从机会成长走向系统成长。
吴春波：首先，怎样管理知识员工？针对刚才的第一个问题，其实德鲁克已经回答过了。他在他的最后一本管理学著作《21世纪的管理挑战》中提出，21世纪管理学面临的最大挑战，是管理知识员工——怎样像管理体力工作者一样，把知识员工的生产效率提高50倍？他讲到，在产业社会，在传统工业社会，我们的管理是行之有效的，使员工的效率提高了50倍。但是在二十一世纪，怎样管理知识员工，使他们的效率实现大幅度提升？这实际上形成了对人力资源管理的新的挑战。
第二，家族企业的所有权。大概是在二十多年前，有过一本名为《家族企业》的书。它的封底有这样一句话：“家族是家族，企业是企业，关键是所有权。”所以，所有权是一个核心问题。
第三，领袖的作用。当企业所处的环境比较恶劣的时候，我们的领导者，或者说企业的领袖应当起到哪些作用？任正非喜欢引用高尔基的小说人物丹柯的话——当战争打得一塌糊涂的时候，领袖的作用就是登高一望，为迷惑的士兵点亮前进的道路，用内心之火引领队伍前进。
彭剑锋：对中国企业而言，现在最大的挑战，或者说最陌生的领域，是如何进行创新的管理。现在，不管是国企还是民企，都在提倡人才与创新驱动，包括新质生产力的提出，其核心也是创新。那么，要如何通过人才与创新驱动实现高质量的发展呢？应当说，中国企业家对创新是很陌生的。因为我们过去都是模仿或跟随，现在则提出了要追求原创性创新。
所以，现在创新所面临的最大障碍就是管理思维的滞后，对创新不知道如何管理，这里面就包括了如何实现对知识型员工的管理，如何对创新进行管理，提高创新的有效性？如何提高创新的效率，真正通过创新驱动企业的高质量发展？
这些问题的背后，是体制、机制严重地约束着企业的创新活力，包括我们的组织、文化、人才机制，都没有做到支持创新。从某种意义上说，就是低成本、低质量、低价格，最终是低能级，所以不能支持高品质、高品牌，也不支持好产品，以实现一个合理的价格。这就是不支持创新的组织模式、文化和人才机制。
我认为，如何实现创新驱动，如何真正建立有利创新的管理体制，是中国企业面临的最大的挑战。
02
本质上还是人的问题
施炜：不论是创新管理，还是组织能力建设，本质上还是人的问题。
那么，怎么解决人的问题？我最近提出了“3个3”原则，已经经过了实践，一家已上市的国际化企业这么做了，取得了不错的成效。有些企业只要按照这“3个3”原则行事，基本就能解决人的问题。
第一，三倍薪酬。在座的各位企业家一定要有一个概念：远离平均线。这就意味着，企业的整个经营质量要远离平均线，否则就意味着只能在生存线上挣扎，难以脱颖而出。
要想经营成果远离平均线，人才的质量就要先一步远离平均线。而要想使人才的质量远离平均线，最核心的必要条件，就是人才的薪酬要远离平均线。远离是多远？三倍薪酬。
做到三倍薪酬的不止是个案。最近，滁州的一家企业正在进行资产重组，股票上涨的幅度很大。其实，滁州的优势并不大，它只是离南京比较近，也不是一线城市。但是，这家企业因为采用了三倍薪酬原则，人才问题已经得到了基本解决。比如，在滁州，大学生的平均薪酬是5000元/月，这家企业就给发15000/月。就这么简单。
第二，三倍编制。这里的三倍编制指的是核心岗位，而不是所有岗位。比如，保安人员、食堂的服务员，一个人能干的，就没有必要招三个人来。核心的创新岗位，核心的工程师，核心的技术服务人员，核心的、关键的管理岗位，在现有人才薄弱的情况下，先安排三倍的编制。这样一来，企业不怕所谓的人才流失，因为始终有人可以用。这就如同赛马，原来人手不够，怎么赛马？所以，比机制更重要的是，先有马，然后再搞竞争机制。如果反过来，先有竞争机制，先有文化，但是没有马，也只能是英雄无用武之地。
第三，三年利润。很多企业家抱怨缺少人才，其实还是舍不得为人才花钱。所以，很多企业一谈到数字化就建智能化工厂，就是建设一望无际的厂房，进机械臂、机器人。我们去这样的工厂参观，只见机器人往来穿梭，看不见人的身影。智能化工厂固然重要，但是人其实更重要。这些企业建起了大量先进的厂房，员工宿舍却搞得一塌糊涂，员工食堂也一塌糊涂。我们在人身上花的钱，包括薪酬，包括福利，包括培训，等等，也就是我们的人力资本，要用到企业三年的利润。比如，我们一年能挣一个亿净利润，那么就先把三年净利润拿出来，用于培育人力资本。
三倍工资、核心岗位三倍编制、三年利润，用来解决人的问题。时不我待，就如同人的机能一样，机能衰竭了，首先要换血，而且必须在很短的时间内解决。在此基础之上，再来谈文化，谈流程，谈机制等等。
彭剑锋：首先，一流待遇、一流人才、一流贡献。正如施老师刚才所提到的“三倍”，最早是三星的李健熙在“天才人才计划”里面提出来的。
当年三星也是一个小企业。李健熙上台就启动了经营革命，其中一个重要的核心即天才人才计划，就是要从全球寻找顶级技术人才和专业人才，用来缩小三星在技术创新领域和管理方面与世界企业之间差距。比如当时的质量管理专家，精益生产专家，产品设计专家，光靠企业自己是培养不出来的，一定要全球招募。另一个重要的核心是，经营人才以内部培养为主。
仅就全球计划而言，三星定位于世界一流企业，因此要求，一定要在全球范围内，找到那些最顶级的技术创新人才和管理专家人才，并按照国际市场标准的3～5倍付薪。
有专家做过研究：企业文化要起作用，要基于哪些基本条件？结论是待遇高于一倍以内，企业文化就会起决定作用。比如，我们给施老师30万的年薪，另一家竞争企业准备出60万把施老师挖走，施老师大概会犹豫，因为他认同我们华夏基石的企业文化，和我们几位也是多年的老朋友。但是如果对方开出了150万的价码，施老师就会说，好的，我马上来。所以说，在同行业给出的薪酬高于我们一倍以内，我们的企业文化就能起到留人的作用。
而李健熙正是基于这个标准，以国际市场薪酬的3～5倍，把全球最顶尖的人才，包括产品设计人才、技术创新人才、质量管理人才、精益制造人才，等等，全部挖到了三星。但是他们的经营人才全是自己带出来的。
而且，三星不是零星地挖来几个人，这种顶级人才单枪匹马地空降而来，很可能陷入原有文化的“沼泽”之中，“地面部队”会为他设置各种障碍。所以，空降部队徒有专业能力，却并没有用武之地。基于此，三星的策略是，把世界顶级企业的顶级技术团队整建制地挖过来。这样的团队来到三星，既可以有效地执行，也带来了很多成体系的经验和工具方法，会带来一种系统的提升。表面上看，李健熙付出了3～5倍薪酬的代价，但是却带动了整个系统，引进了所有的管理工具与方法，所以是值得的。
另外，企业要想领先，人才必须领先，他的贡献才能领先。很多企业家希望我能给他们提供一套工具，让他们能用最便宜的工资获取一流的人才，并且还能创造一流的业绩——这就是白日做梦。必须是一流待遇、一流人才、一流贡献。即用一流的待遇吸纳一流人才，并让他们做出一流的贡献，最后才能得到一流的回报。
第二，分钱、分权、分感觉。一流待遇，并不意味着物质和待遇是最重要的因素。当真正的高管团队被引进来之后，还有三个要素：分好钱、分好权、分好感觉。把这三个要素做到位，这个团队当中有个性、有创新能力、有专业管理能力的人就会心甘情愿地留下来，为企业做贡献。
尤其是现在的知识分子，除了钱和权，他还要感觉。相对倨傲的人，有了感觉，不给工资他也愿意跟着你；没有感觉，给十倍的待遇，他也不一定愿意和你合作。
这是我对施老师的意见的一些补充。
吴春波：第一，高素质人才为基础。刚才彭老师讲到了三星，这是一个标杆企业。我也讲一个标杆企业，就是谷歌。
谷歌的人数比微软的人数少得多，但是谷歌创造的人均效率比微软要高得多。有一篇文章——《谷歌的秘密军团》，其中介绍了谷歌的用人方法，概括地说，就是有博士不用硕士。我们人力资源领域有一个定理：便宜没好货，好货不便宜。在用人领域，永远没有物美价廉。
谷歌的秘密军团给了华为一个启发，所以华为现在有军团制，成立了二十多个军团。尤其是在受到美国打压的这段时间，利用谷歌秘密军团的打法，华为启用了大量的高素质人才。当然，这个高素质人才并不是唯学历论。我在明天的课程里有详细介绍，就是在华为，一些学历并不高的人，也可以创造高绩效。这一点很重要。因为现在学历和学位有一些水分，不同学校的学生，实际能力差距很大。
第二，减人、增效、涨工资。华为最大的梦想是什么？是“534”原则，即五个人的工作，三个人干，拿四个人的工资，这是一个多赢的局面。总结而言，就是减人、增效、涨工资。因为“减人”+“增效”，效率肯定会提高，所需要的人就少了。尤其在数字化、智能化时代，劳动力会大量减少。当年任总介绍IT的时候说过，IT就是裁员、裁员、再裁员。所以，IT的引用，实际上所要达成的就是减人、增效、涨工资。
任正非最近的讲话中有两个高频词汇，一个是人才的浓度，一个是土壤的肥度。施老师刚才强调的是三倍薪酬，这是针对个体而言的。如果面对的是企业这个整体，还有一个高素质人才的占比问题，即人才的浓度。而土壤的肥度是指企业的机制、文化。有时候，我们引进了人才，但是土壤依旧贫瘠，显然也很难留住他。
所以，构建一个有利于高素质人才成长、发展的平台，使人才能够认同公司的使命、愿景、文化，认同公司的核心价值观，真正能够与企业长期走下去的机制，可能是更加重要的。
03
企业裁员是最不明智的做法
孙波：三位老师一开口我就能感受到，第一，他们都很谦虚，但是都能出口成章，这是多年积累的结果。彭老师的高屋建瓴，施老师的系统结构，吴老师的博学渊深，给我们留下了深刻的印象。
第二，为什么能创新？就是他们一直在学习，而且不逾矩。虽然还没有到不逾矩的年龄，但是在治学方面始终能够做到这一点，也给我们带来了非常不一样的强大的气场。
所以我感觉，我们事先所拟的提纲可能不如顺着几位老师的思路继续展开。
其实，现在很多企业面临的问题是，确实能够通过各种方式把优秀人才、把各行业的顶尖人才猎取过来，而且未必是三倍薪酬，有一些企业甚至有五倍甚至更高的薪酬。但是，大家却又迎来了新的问题。
比如，那些来自不同体系、不同行业的人才，在我这个行业、我这个公司，要如何真正发挥他们的价值呢？很多企业寄希望于对他们过去经验的复制，但是因为各方面的原因，比如行业的不同或者水土不服，这种经验的复制很难短期见效，或者说不能直接应用。随之而来的，是我们对这个人的评价会出现另外一种倾向。
针对这样的问题，几位老师怎么看？
吴春波：在人力资源领域，关于招聘存在三个问题：
第一，招什么样的人？这就如同择偶，我们事先得有标准，至少要有一个大致的形象。如果企业不知道自己需要什么样的人，只能靠偶遇，其结果就有些危险。
第二，招多少人？我同意施老师的观点，多招聘一些人进来。不要看经济下行期，很多企业都在裁员。裁员是最不明智的做法，为什么？春暖花开时候，少一些编制无妨。但是在寒冬季节，我们不能把种子都吃掉吧？那明年的春天怎么办？裁员当然是有效地节省成本的一种做法，但是永远不能把种子和口粮都吃干净。我们还得面向未来，追求企业的可持续发展，所以，要尽可能多地储备一些人才。做企业毕竟是一个长期的活动，就像体育联赛一样，要有“长板凳计划”，联赛靠的是板凳的长度和厚度。如果没有这样的远见，一旦需要人才的时候，临时抱佛脚根本来不及。
第三，从哪里招人？我认为，从其他企业挖人、从社会上招人是最有效的，即插即用，但是风险太大。我也见过好多所谓的职业经理人，在不同的企业来回游走，两三年，最多三五年就跳槽了。
为什么他们干不长？首先，空降部队是风险最高的一种团队，难以在新的企业形成文化认同。第二，这些人在其他企业养成的不好的习惯，也会随着空降的过程，带到新的企业来。第三，空降兵的“历史”问题。就是他在原来的企业所取得的到底是成功经验，还是失败教训呢？我遇到过好多案例，很多企业利用平台或者猎头，挖来了一个所谓的职业经理人，结果一查，在原来的公司是因为盗取商业机密被开除的。所以说，空降兵的风险很大。
那么，人才到底要从哪里来？还是要打造自己的队伍。这一点，我们要学华为，从校招开始，招聘我们的“子弟兵”。这些年轻人刚刚毕业到公司就职，当然不能直接用，要先培训。但是即便算上培训的支出，他们也具有这样几个优势：1.物美价廉；2.易于改造；3.对公司的认同感强；4.能够形成一种队伍，这支队伍是子弟兵，兄弟连，而不是雇佣军。
当然，华为也有空降兵，主要集中于研发团队，营销队伍里几乎没有从外面挖过来的人。外招进来的营销人员在华为很难生存，因为他的打法、格局、文化都不一样，也很难产生相互之间的认同。
所以我的建议是，要以培养子弟兵为主，以空降部队为辅。比如一些特别紧急的，临时又招不到的人，确实需要空降兵，而且企业往往愿意花大价钱。但是从队伍长期培养的角度看，这不是长远之计。
还有一点，就是在招聘的过程中，我建议少看那些闪光的经历、学历，好多都是包装出来的，包括学生的简历，都有专门的团队甚至AI帮助设计。简历的设计甚至已经成了一门课程。
那么要怎样把关？我感觉应当有多轮筛选的过程。华为正常的筛选程序就有四轮，让更多的人参与面试的过程，也有利于尽早地发现问题。
其实，招人是很难的。很多企业有一个担心，说我把人招来了，他却很快就要走，怎么办？我认为，招人和用人是两个不同的问题。当年，任正非要求北京研究所招人，但北研所的所长认为，根本用不了这么多人。老板说，多招点人可以“洗煤”。什么是洗煤？煤是永远洗不白的，所以要多招人，多洗煤。
这是什么意思呢？第一，用于人力资源储备；第二，方便对人的检验。如果我们招聘了100个人，并且能从这里发现2个顶尖人才，那么我们只需要把他们俩留住就够了。不能因为不断地有人离开，就一直不敢招人。因为队伍始终是一个核心。
彭剑锋：第一，不同的企业，不同的行业，有不同的性质以及企业不同的成长阶段，要基于这些因素，采用不同的方法，打造不同的团队。
这几年，我们做过很多案例。深圳有一家公司的老板有一个体会，当年，他也觉得自己的团队不行，人才不行，所以盲目地从社会上招人，结果招来的空降部队大多与地面部队无法互相融合，这就导致空降部队难以发挥、难以存活。而且，现有的人才也会“绑架”企业家，觉得自己无法替代，老板因此而焦虑。
当然，他也提到了当年我为他们提出的一个很重要的建议，即没有任何一个人是不可替代的，所以要在企业内部大量地提拔年轻人。这个企业采纳了我的建议，大胆地优化团队人才结构，火箭式提拔了很大一批年轻人。现在看来，他们的业绩非常好，而且过去几年的抗风险能力也非常强，今年的股票大幅上涨。
因此，要重视从内部选拔人才。时代变了，客户变了，在内部选拔人才时，有几点要求很重要：
1.进行整个团队的认知与知识的刷新、能力的提升，以及提升对未来战略的共识；
2.高管人才结构的调整；
3.能力的系统提升；
4.人才结构要跨界。也就是要生态，要跨界融合。企业需要的是混成旅旅长，是复合式人才，是既专业化又懂市场的人才，所以要有一批产品经理，既是技术出身，又懂得市场。
从这个角度看，前面提到的这家企业这几年几乎没有从外部引进过人才，都是内部提拔的年轻人。
最早我们在华为拟定了任职资格。任职资格使得每一个岗位都有人才储备。但是这里也有一个最大的问题，即人才走的都是“之字型”路线，久而久之，他们的棱角就被磨掉了。所以，真正顶尖的技术创新人才，顶尖的有个性的精英人才无法脱颖而出，都在为任职资格“韬光养晦”。就像现在的央企，几乎都得到了退休年龄才能进入高层。
第二，一定要“之字型”与“火箭型”并重，即90%的人才走之字型路线，有5%～10%的真正的精英人才、有技术创新能力的人才，一定要破格提拔，敢于给他连升三级。
第三，要优化人才的年龄结构。中国企业发展到现在，高管团队最大的问题是年龄结构太老化，知识结构太陈旧，能力结构太单一。所以要优化结构、提升能力。
第四，企业家的理想、信念和梦想。我们最近几年长期咨询服务的一家企业，就是赛力斯。赛力斯汽车的高管团队，有8个出现了在全球汽车发布会上。他们中，除了老板是当年创业者，其他7人全部为空降兵。而且，在这次发布会上，只有老板一个人说中文，其他7人全部用英文发表演讲。赛力斯为什么能一跃成为中国新能源豪车第一？就是因为赛力斯企业家有理想、有魄力、敢于打造全新的高管团队。
因为赛力斯意识到，过去高管团队的认知、思维、能力跟不上新能源汽车的全新认知和全新思维。所以痛下决心，要通过真正的管理创新、组织创新、机制创新，开创新能源新豪华汽车的新标准，打造全新的江湖地位。要实现这个目标，依靠过去的高管团队实现人才提升，完全没有空间。
但是，能把这么多的顶级人才吸引到赛力斯来，靠的是什么？不光是待遇，最重要的还是看企业家的理想、信念和梦想。而赛力斯的梦想就是，要在中国打造新能源新豪华汽车的世界级领先品牌。是这样的梦想集聚了一批优秀的人才。所以，首先是梦想。当然，待遇也要到位。
就像当年的小米，雷军的高管团队全是已经实现了财富自由的人。雷军是靠什么把优秀的人才吸纳过来的？靠的还是梦想和追求。毕竟，人生是为一件大事而来。有了梦想和追求以后，才是我们所讲到的待遇和机制设计，等等，所以小米也形成了一个梦幻团队。
那么，企业到底是以培养人才为主，还是以引进人才为要？我觉得取决于企业本身，取决于企业家的个性和胸怀。企业家的胸怀不够，格局不足，那就以培养人才为主。假如你有充分的自信，能够驾驭各种有个性、有才华的人才，那就可以引进。小米在港股上市那天，雷军发表了一篇公开信，说八年前，所有创业伙伴在一起喝了一碗小米粥，这个公司就成立了。结果八年之后，小米成了世界500强。从他说明的情况看，小米的人才全是引进的，没有一个人是雷军自己培养出来的。从这一点上看，企业人才的形成，并没有一定之规。
04
选人比培养人更重要
孙波：企业确实面临一个问题，就是把各行业的人才引进来之后，怎样才能让他们发挥作用？很多人认为，存在地面部队和空降部队之间的矛盾，这种现象过去确实很常见。但现在我们观察了很多企业的实际情况，发现通过一段时间的磨合，所谓的老团队是认可新团队的。只是新团队本身的融合，以及企业对引进的新团队的定位和他们功能的发挥方面，有的时候会遇到一些障碍。这个问题怎么解决？
彭剑锋：首先，选人比培养人更重要。道不同不相为谋，所以要把好选人关。在选择人才之前，尤其是在选择高管人才之前，要明确我要选择什么样的人才。既然是人才，必然是优秀的，但是他还必须认同公司的价值观，认同企业家的理想和目标追求。
大家之所以能谈得来，不是因为他的才华，而是因为对方认同你的价值观，认同你的目标追求，而且愿意跟着你干一番大事。我觉得这是一个前提。当然，同时我们的待遇也要到位。
第二，文化共识。各方人才引进之后，一定要有文化与共识工作坊，这是我们这几年一直在企业推广的，即定期要请专家来讲课，花上几天的时间“务虚”，让大家能够围绕企业的经营命题，一个一个地讨论，并达成共识。达成共识以后，要马上出方案，否则，这个方案不出也罢。这样，团队在不断讨论和实战的过程中，就能够不断地迭代思想，使那些拥有不同个性的人能够融入一个共同的目标，能够有共享的价值观和共享的目标追求。
在我看来，真正有才华的人，他是承认真理的，不会胡搅蛮缠。我们只要把理念、价值观和目标追求谈透，把我们的经营命题谈透，不论是引进人才也好，现有人员也罢，都是能够认同，也是能够达成共识的。尤其是有才华的人更遵守规则，不会因为个性的不同而难以相互融合，他们能够求同存异地发挥不同的个性。
我和吴春波老师、施炜老师都是有个性的人，大家的脾气都大得很。但是我们从九十年代一直合作到现在，彼此之间也不用刻意联络感情，他们也不请我吃饭（众笑）。那我们为什么能够一直合作下去？就是因为我们在价值观，在人生的重大问题上，能够始终保持一致。当然，我们三个人是大学同学，彼此非常了解，而且都不是追求蝇头小利的人，愿意绑在一起干大事，而且能互相激励。比如，施老师发表了一篇文章，吴老师也要发一篇；施老师出了一本书，吴老师也要出一本。这样一来，我也不得不努力写文章，努力出书，不然就不好和他们坐在一起了（众笑）。所以，这是互相鞭策、相互造就的一种关系。在这个过程中，我们都获得了成就感，都能与正能量为伍，始终踏踏实实地创造价值。
我总是自嘲我们为“口力劳动者”，其实我们是智力劳动者，只要讲好课，能为客户创造价值，我们自然就拥有了价值。在这些方面，我们几人完全是相通的，一边PK，一边讨论。当然我们也没办法不讨论，因为同学们都退休了，只有我们三个还没退。所以，我们每隔一段时间会就中国企业的管理问题展开讨论。不论意见怎么样，你会发现，我们的底层逻辑和价值观始终是一致的。像我们这样的团队，看上去很散，但是打不散，分不开，最后反倒能抱团一辈子。这一点是非常重要的。
孙波：彭老师刚才的发言，对我而言很有启发。
第一，选人很重要。选人并不因为你足够优秀，是因为我事先知道在我的整个发展过程中，在我的整个团队配置的过程中，我对人才的定位和人才的画像是什么，然后再去选择适合的人。所以刚才吴老师也谈到，不要偶遇，要靠选择。
第二，底层的一致性和共识。当然，我们也可以通过战略工作坊，也可以通过顶层设计，或者通过务虚的方式达成这种一致性。
我们不妨再听听施老师基于系统、结构角度的一些阐述。
施炜：人力资源的模式没有绝对，我比较强调以内部培养、以学生兵为主。这并不意味着企业就不拥有资深的技术人员和管理人员，不然学生兵进来了，“师父”到哪里找？
企业里需要形成“三种人”的结构：
第一，一批骁勇善战的学生兵；
第二，一批专业精湛的明白人。没有这样的明白人，学士兵就会像无头的苍蝇一样，会迷失，会迷茫；
第三，睿智包容的领导。这样的领导是能够驾驭上述两种人的人。这样一来，我们就形成了一种人才的结构。
回到孙波的问题上来，外面的人怎样和组织相融合？其实彭老师说的非常全面了。
首先要明确真正专家的标准，还要有持久的耐心，有很细致的方法。
我翻了一些文献。其中有人专门研究什么是真专家，什么是伪专家。对于真专家的定义，其实就是认同普遍规律的人。也就是说，真专家具有认同规律、认同事实的特点。所以，我们和真专家打交道比较容易，和假专家打交道比较难。
比如，我们三个人在一起几十年，从未吵过架。为什么呢？因为我们都有一个原则，就是就事论事。我说，你文章中有个字写错了，你不能说，你小子又挑我的毛病，故意让我下不来台。我们不会这样做，字写错了，就是错了，要就事论事、实事求是。“实事求是”是我们人民大学的校训，它告诉我们，不能只要面子。
真专家有一些共同的风范，企业就要把这类人找到。但是找真专家是个技术活，需要有持久的耐心，有很细致的方法。
比如，在一个产业领域，无论在农药、化肥还是钢铁领域，顶级的专家毕竟是极少数，要想把他们找出来，就要通过很细致的鉴别。我们要找到一个真正的高炉专家，但他到底是在宝钢还是在武钢？他们中，谁是高炉技术的“头把交椅”？要把这类信息搜集起来，不能仅考察他的学历、履历、工龄以及获奖情况之类的，因为它们中有些信息是“噪音”，要去除掉。
如果你不能够辨别真专家和伪专家，还可以用半内部化的方式来甄别，这样我们的代价会变得很小——不用做一个专门的所谓联合实验室，也不需要专门的课题组。我们只请一个顾问行不行？这样，我们可能需要花上百八十万，少则可能只花几十万。这就是我经常开玩笑说的，不要着急结婚，一结婚一领证，财产关系就法律化了。将来要分手，好难，还要一个冷静期。我们的上市公司就经常上演夫妻对控制权的争夺战。面对外部人才，套用婚姻关系的说法，可以试婚，试一段，合适了再结婚。在这种情况下，才方便我们去伪存真。
第二，统一的薪酬制度。真专家来了之后怎么办？有一个必要条件，一定要有统一的薪酬制度。很多企业的空降部队为什么不久就被干掉了？因为大家喜欢采用“新人新办法，老人老办法”，这肯定是不行的。凭空来了个新人，寸功未立，给他100万的年薪。浙江的一家企业更夸张，新的CEO到岗了，年薪直接定1000万。结果呢，五年换了三个，3000万就打了水漂。与之相比，那些跟着你干了30年的“老臣”，一年才30万，而且10年没涨薪。这些人不给新人找麻烦，是不是已经算是高风亮节了？所以一定要有统一的薪酬水平。
很多老板认为，老人不值这些钱。这里有两点要提出：有一些老人实际上是值这些钱的，只是你没有给人家；还有一些老人可能真的不值这些钱，但是企业家要有胸怀，吃亏也就是一两年。因为企业的整体薪酬改革以后，人才结构调整就有了条件。有些老人虽然不合适，但他最多也就拿上一两年的高薪，等有了新人替代，可以把他换到适合他的岗位。到时候，人随岗走，薪由岗定，他不就回到合适的薪酬水平上了？
但有的老板说，这个也不可能，因为新人给的钱特别多，不能因为这个，就把所有人的薪酬全都涨上来。这个也好解决，可以给新人补贴，并不影响整体的薪酬结构。
我们最近研究了几种方法，一个是个人补助，比如一个上市公司要挖一个高级人才过来，但薪酬又不能和现有的团队差距太大，怎么办？可以在深圳给他买套房，这不就相当于拉开了薪酬差距吗？
或者，老板可以采用私人协议的方式，从自己的股份里分给人才几个点。这是企业家的诚信，对空降人才特别友好，对原有的人才也不会造成伤害。
还有一种方法是特殊补助。这个特殊补助是有年限的，比如我们聘请了一位高级人才，承诺给他300万年薪，但是这个薪酬水平只能给三年，三年之后，要跟团队混在一起。那么现在这300万，根据公司的制度，有200万要以董事长特别补助的形式发放。
以上种种方法，其目的是使得整个公司的利益结构趋于平衡。
第三，文化的统一性，核心价值观的一致性。也就是说，要找到文化的最大公约数。这就要求我们企业文化有很强的包容性，不能在一些细节之处斤斤计较。以前，我跟彭老师去过山东六和集团。他们的老板就从正大之类的外企挖了一些人才过来。当时，六和的一些老人非常不满，抱怨说，这些人来了，每天上下午还要享受个什么茶歇，还要喝一杯咖啡。我们这些人每天早来晚走，什么时候有过茶歇？我说，既然请了人家过来，我们在文化上起码要包容人家喝一杯咖啡。
我们对这种非根本性的差异，不要过于关注，还是要求同存异。该同的地方一定要同，该异的地方也不能强求统一。比如有的人喜欢听交响乐，但我们不喜欢，也不能骂人家是“小资”；有的人喜欢看地方戏，我们也不能说人家低俗。我们只是存在一些审美方面的差异，不至于上升到对立状态。这即是提高文化的包容性。
所以，我们只需要保持一些根本原则，比如核心价值观的一致性。
第四，领导方式和领导力。不论是面对新人还是面对老人，老板始终要保持驾驭力。领导水平越高的人，越能做到风轻云淡。比如我们的彭剑锋老师，就具有这样高超的领导力。我们从大学同学到现在，交往40年了。我年轻的时候，有几分恃才傲物，但现在却成了同学当中合作的典范。这其实也取决于领导人的胸怀和容忍度，要舍得把光环打在别人身上，这样人才就会跟定你。一个领导者，不能既抓权，又抓钱，还要名，全是自己的。在这种情况下，顶级人才也好，明白人也罢，是无法凝聚在你身边的。
驾驭能力或者领导力是无法替代的。有了领导力，当人才进入企业之后，我们仍然能够有效地管理，能够为他安排最合适的工作，做到奖惩得当。
这里重点说一下企业高层内部的民主生活会。这个会并不容易开，一不小心变成了互相吹捧，还有可能互相伤害。最好的状态是，大家在一起直面问题，坦诚相对，积极讨论，最后能够达成共识，大家始终能够共同奋进。
新老融合，其中有很多因素和变量。我们只有把它们整合起来，才能打造一个高能级的团队。
附录：《进化2024：向管理要“基业长青”——“华夏基石e洞察”2024年度管理名家文选》新书首发式上的发言
薛涵：华夏基石e洞察每年发布一本新书，已经连续发行了十年。所以，今年是我们的第十本书：《进化2024：向管理要“基业长青”——“华夏基石e洞察”2024年度管理名家文选》。
我们的老粉丝都知道，这一系列的作品收录的是我们华夏基石的领衔专家、经济学家，以及我们的管理咨询专家结合当时的经济状况、行业状况及企业发展态势所提炼的真知灼见，因此成为很多企业核心高管的必读图书。不论是我们参加培训学习，还是参会交流，其实读书是一种最方便、最快捷，也是最容易获取知识的方式。
所以，我们利用华夏基石十月论坛的机会，将这几本书赠送给今天参与讨论的四位专家，也希望各位能为我们发表一些点评，共同庆祝这本书，也是一部智慧结晶的诞生。
接下来我们一起给四位老师赠送我们今年的新书。四位老师可以发表一个简单的感言。
施炜：招人、培养人是个技术活。
谢谢。这本书里面收录了我今年发布的一些文章，其中有四万字是针对学生兵的招聘与培养的，希望大家都能看一看，结合企业实践，提高我们的人才开发管理水平。还是要强调这样一句话：招人、培养人是个技术活。
彭剑锋：量子、禅宗、我党百年不衰的内在基因
这本书里选登的我的文章，基本上都是关于禅宗的话题。
我近年来有三个研究方向，其中之一就是量子。在十年前，我们在做光启的“基本法”的时候，跟着他们的科学家创始人刘若鹏先生，接触了大量的量子知识，起草了《光启颠覆式创新（操作系统1.0版本）》，用量子思维重构了组织，重构了管理体系。在这个过程中，刘若鹏先生成了我的老师，倒逼着我不得不去研究量子理论与现代管理的关系。所以，这几年，我出版了《量子组织——数智时代的管理革命》一书，也写了一些关于量子的文章。
我研究另外一个课题，是回归传统文化。现在，大家都在谈文化自信，在中国文化当中，真正能够集汉民族文化之大成者，真正能将儒释道融为一体的，唯有禅宗。
禅宗现在不仅传到了日本，而且通过日本走向了世界。欧美的很多高科技企业都有自己的禅堂，很多世界级的伟大的企业家，诸如稻盛和夫、乔布斯等，也都是禅宗的拥趸。这就引起了我的兴趣，所以近几年来一直在潜心研究佛教思想、儒家思想、道家思想、法家思想，希望能够找到一条引领企业发展的共识之路。
我们的团队一共准备了12次关于禅宗的对话，现在已经进行了6次。我近日还会发布一篇文章，叫《禅与领导力》。在我看来，禅不仅能与历史对话，也能跟现实、跟未来对话。所以我相信，我这一生中，可能最后一本专著就是《禅与管理》。
另外，我们还是要立足现实，所以我和我的博士又写了一本《中国共产党的组织能力建设》，研究我们党百年不衰的内在基因。这三本书都写完之后，我就可以真正地退休了。
今天这本书，选编了我的很多关于企业家心法的内容，比如关于如何用禅的智慧打造极致的产品，打造爆款，如何用禅的智慧全心全意地为客户服务，如何用禅的智慧提升领导力，等等。它们也反映了我的自我挑战的过程，谢谢大家。
吴春波：把读书作为一种生活，把读书作为一种态度。
因为是新书发布会，我想借机呼吁各位企业家多读书。现在这个时代，读书人太少了，这真的是一件非常遗憾的事情。
很多企业家的办公室里找不到一本书，甚至连装门面的都没有，这样能让干部提升水平吗？社交媒体的内容提升不了自我，那是知道，不是知识。只有读书能够让我们和前人对话，和大师对话，提升自己的能力。
在这一点上，我们要向任正非学习。我前一段看了李娟的散文《我的阿勒泰》，为什么要看这本书？是因为任总的讲话中提到了。他的阅读量，比我们要多得多。彭剑锋老师知道，中国企业家里面，书读得最多的有两个人，一个是任正非，一个是张瑞敏，他们是每天必须抽出时间读书的人。
大家要想提升自己的能力，读书是一个捷径。有一句话，我与大家共勉：把读书作为一种生活，把读书作为一种态度。希望我们的企业家和高层管理团队能多读几本书。在不请培训师，不开赋能班的情况下，读书是一种最廉价和最高效的提高能力的方法。
再来说说今天这本新书，其中收录了我的几篇文章，其中我近几年最得意的一篇是《华为的精神谱系》，一共占了40多页。不要小看这40多页，我收集了各种素材，包括任正非的所有文章，还有大量的文献资料，足足写了两年。写作也是很痛苦的过程，但是我的收获很大，又一次系统地梳理了华为走过的30年：她坚守了什么，她提倡的是怎样一些精神。
孙波：天雨流芳，去读书吧！
每次拿到这本书，第一件事情就是先翻开目录，看看今年有没有收录我的文章。很庆幸，每年都有。我和宋劲松老师是很好的朋友，但是他选择文章一直是高标准、严要求的。包括刚才听到三位老师的写作和读书计划，这些对我来说，都是一个巨大的鞭策。
许倬云老师有一句话让我印象深刻，他说：“全世界人类曾经走过的路，都要算是我走过的路之一。”意思是，人类的发展其实是自人类发展以来所有发展的积累。所以，多读书，其实就是人生最大的幸福，那样会使我们的生命更具宽度。
我有一个名章，上面刻着“天雨流芳”四个字，会印到我所购买、收藏的每一本书的扉页上。这四个字是什么意思呢？它是从纳西族的语言翻译过来的，意思是，去读书吧。
所以，我非常认可吴老师的说法，都读书去吧！谢谢大家。
（编辑/整理 李泽慧）
六君子塾是一个面向所在公司规模超过20亿的企业家的高端学习及交流平台，命名源于当年起草《华为公司基本法》的“人大六君子”，著名管理学者、《华为公司基本法》起草专家组组长彭剑锋教授倡议发起，旨在“成就新一代企业领袖”。创办六君子塾，既体现“人大六君子”40年孜孜不倦潜心经营管理理论建树及实践贡献，又体现他们对更多中国企业迈向世界一流所秉持的大爱之心。我们希望能用五到十年的时间，打造一批真正具有全球竞争力的产业领袖和产业引擎，帮助它们从十亿走到一百亿，并向千亿进军。
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