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前三季度营收3203亿，美的式增长背后：数智化转型的威力

财富 2024-12-03 06:48 浙江

文 / 魏晓刚，美云智数数字运营总经理
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据华夏基石“百家管理讲谈”《美的数字化转型与AI业务实践》专场活动演讲整理，文章仅代表作者本人观点

感谢华夏基石给美云智数的机会，非常荣幸能够跟大家分享美的集团数字化转型的实践。美的集团是一个务实的企业，我们今天晚上说了很多，并不代表我们做得很好，我们更希望通过美的的实践，能够让大家感受到数字化转型的本质和常识，大家多批评和指点。

美的数字化经营现状

美的的经营状况。2023年实现营收是3,737亿，利润是337亿，而与美的在2012年刚开始做数字化转型的时候相比，大家可以看到（下图）营收在增长，净利润在增长，自有资金在增长。当自有资金的增长率大于净利润增长率，进而大于营收增长率时，我们可以朴素地定义为高质量发展。2024年前三季度营收是3,203亿，同比增长10%；净利润317亿，同比增长14%；经营性现金流603亿，同比增长34%，依然在延续着增长态势。一定要说这样的经营结果是由数字化转型带来的，可能会有点绝对，但方洪波董事长的原话——“没有数字化转型，没有美的集团的今天”，所以这两者之间有相当高的的关联度。我为什么给大家汇报这些信息？因为这和后面要讲的内容有关系。

美的的经营结构。美的从传统的白色家电智能家居企业——ToC的领域扩展到ToB领域——工业技术、楼宇科技和机器人与自动化，在“1+3”大结构的基础上孵化出了一些小结构，比如美云智数——一个方案领先的工业软件企业；安得智联——因为我们这么大的产品分发配送需要有强大的物流支撑，所以孵化出了物流；以及美智光电和万东医疗，形成“1+3+N”的结构。我们短期内追求的目标是传统业务占营收的50%，新业务占50%，虽然目前还没有绝对达到，但在逐渐推进。另外一个结构，就是国内的业务和海外的业务实现“五五开”的结构升级，我们希望这两个“五五开”的结构升级能够支撑美的集团穿越周期。

我们可以试想一下，如果没有强大的数字化能力，怎么去支撑美的的结构化以及经营和管理？

美的从创业以来，一代一代美的人的所有努力，都可以用创始人何享健先生一句话“宁可忍受一亿元的投资失误，也绝不忍受机制的弱化与退化”来解释。这种文化一直是驱动在我们整个数字化转型新时代的发展当中调整了机制的刚性，就像刚才我们定义高质量的发展机制刚性一样，这个机制里面包含了跨业务、跨板块管理的一致性问题，包含了战略到落地的一致性，也包含了过程到结果的一致性，以及快速发展和风控之间的一致性。虽然这种机制很多企业都有，但在美的，机制的刚性执行是通过数字化来强力支撑。

我们强化三年战略滚动规划，然后到年度的责任制，之后紧跟着是全面预算，全面预算紧跟着是每个月的检讨分析会、经营分析会，然后到分权，再往下把所有的KPI到流程节点，流程节点再往下到数据跟数据对齐，各项指标都是靠每年的专项变革去驱动，进行一点点的变化。所以，这一个机制完全是用数字化的能力把所有的体系贯彻在一起。而很多企业企业战略和落地不一致，其实是因为全面预算跟执行也是两码事，过程和结果也是两码事。

美的数字化转型的三个层面

美的的战略主轴。美的在ToB、TcC、海外业务发展的情况下，战略主轴主要变迁到四个方向。第一，科技领先，因为我们ToB的业务和很多产品的研发都要投入大量的科技研究；第二，全球突破，海外业务的增长是必须要拉起来支撑结构的升级；第三，用户直达，我们以用户为中心；第四，数智驱动，就是数字化转型，美的集团把数字化转型放在战略主轴的之一，没有数字化转型，就没有美的集团的今天。

数字化转型虽然看上去只是四分之一个战略主轴，但实际上数字化的能力和体系建设支撑了科技领先、全球突破、用户直达。如果说科技领先是我们的战略，那就要问一个问题，怎么说明科技领先？我们的专利在全球有多少占有率？科研人才结构和收入占比是什么样的？研发的产品和市场之间的关联度是怎么样的？这得用数字语言去说明科技领先、去解读你科技领先、去监控科技领先。这就是数字化与战略之间的关系。

怎么理解美的集团的数字化转型？数字化是IT概念，那后面的“转型”两个字呢？在美的，数字化转型不是纯IT概念，转型转什么呢？第一，生意模式改变——原来以产定销变成以销定产，原来跟经销商供应商做生意的模式，现在通过数字化的手段都予以提质增效；第二，商业模式创新——原来ToC,现在 ToB，原来国内，现在国外，做产品和业务的数字服务升级，孵化新的产业；第三，工作模式转变，内部员工基于数字化工具产品提高自己的工作效率，正因为这三个转变，才引出“一把手工程”，才引出“业务主导、IT是支撑”。

数字化转型在这个时代是老生常谈，它只是一个时代的名词，“名可名，非常名”，不要被“数字化”三个字迷惑，主要还是要看“转型”两个字。转型主要包括生意模式改变、商业模式创新、工作模式转变三个层面。

第一，生意模式改变。

（1）全价值链的数字协作。在零售、研发、排程、协同、制造等各个领域是怎么转型的？效率等各个方面的指标能不能度量？度量之后能不能通过数字化转型的方式改善提高？用AI提效再提效，这个就是转型本身的一个特点。

（2）质量转型。可能我们原来关注的质量只是产品的质量，或者只是工艺的质量，但现在这个时代是企业大质量的概念，人才的质量也是高质量的重点之一，以及管理、运营等各个方面的质量，最终实现全面质量的提升。

（3）绿色可持续发展。绿色发展对于现在非常重要，我们绿色的设计碳下降了32%，绿色采购碳下降57%，其他各环节都在持续下降，目标就是碳占比要下降，但是怎么去度量它，甚至怎么去改进它？

（4）渠道变革。刚才有老师讲到“人不见人”的生意，原来的时候，跟美的做生意，可能还得认识美的的人，还得跟美的人打交道才能把生意做好，但这样的方式效率低下，现在“人不见人”，就把生意做了。

所以，对美的来说，内部文化显得特别重要。一是效率文化，效率文化是刻在美的骨子里的一个东西。二是检讨文化。因为数据都出来了，好的东西不要讲，因为大家都知道，不好的地方得说一说，需要用什么样数字化转型的手段去改进？三是企业家文化，美的善于培养人才，对职业经理人来说非常好。四是用数据说话。因为你阐述什么事情，不需要说概念，用数据说话，是一还是二，需要多少时间？干成了怎么办？干不成了怎么办？那么，把效率、检讨、数据、职业经理人加一块，是不是就形成了用检讨的底层逻辑、用数据去检讨做得好坏了。

（5）以用户、消费者为中心的DTC。DTC作为当前数字化转型的重要抓手，一是海外数字化，二是用户决定性的数字化。就是数字化的转型项目对消费者到底产生什么样的价值？提高了什么效率，降低了什么成本？所以，美的的务实，就是所有的动作跟经营是完全关联的，这是非常重要的特点。

第二，商业模式创新。

一个企业对用户价值极致化的追求，怎么追求都不为过。从家电、电梯、中央空调到光电，包括物流，以及服务，形成一个智慧楼宇，这套体系已经从订货到库存到物流到安装，让用户感觉服务更好。像我们的库卡机器人，包括我们的每个技术的软硬件一体，都在支撑企业的数字化转型和智能化改造，这些都是商业模式的转型。

第三，工作模式的转变。

我们讲数字化，研、产、供、销、服、人才等领域都有很多数字化的支撑，但要更好地发挥数据的价值，在信息化的软件和业务之间需要一个数据产品层，也就是说我们业务人员使用的界面，不是源自于原始的系统界面，而是基于数据产品的一个界面。数据产品层在数字化转型里是非常重要的一层，而现在在这一层之上再叠加AIGC，就是当这一层强大以后，再叠加AI技术，能让这一层的数据使用效率如虎添翼。

这里涉及到IT组织架构，原来叫流程与IT，而流程与IT十几年之前叫网管中心，后来是IT，然后才叫流程与IT，开始叫项目梳理流程，我们现在叫数字平台，ToB这一块更强调平台化的建设，不能单打独斗，那么在这一层里有人管系统，有人管数据应用，分得很清晰，少一层都不行。但即使有数据中台了，怎么让业务把数据用起来，还差一公里，这一公里哪里也补不上，IT人补不上，业务人也够不上，最后的结果便是IT是IT，业务是业务，因此数据产品层非常关键。

美的数字化转型的抓手：基于场景进行改善

有了数据以后，投放在大屏上，但这不是摆设，而是一天二十四小时实时滚动在大屏上面，通过数据指导接下来怎么改进、纠错、提效，每月每季每年都有经营项目的指标。除此之外，还得想怎么改进工艺，怎么改进工序，让本来需要十个人做十个小时的事情，变成八个人做十个小时，进而到七个人做六个小时，一步一步迭代。所以，数据不是摆设，而是需要参与到日常具体的工作环节当中。

我们可以看到（上图），最初的632有五颜六色的标志，这五颜六色代表着什么？就是系统数据不统一、流程不统一的状态。虽然那时候美的已经非常重视信息化，投入了很多，但依然是这样的状况。即使是现在，可能没有企业老板说我的企业没有做数字化，但可能这些企业的数字依然是这样五颜六色的状态——数据拉不通、流程对不齐。所以，很多老板都说我不缺数字化，缺的是数据文化，从数据到管理层，不是两张皮的问题，而是N张皮的问题。那么，美的通过632项目，形成一个美的，一个体系，一个标准，然后到“T+3”全价值链运营，再到现在的全场景。美的十多年数字化就这么走过来的。美的的管理现状是（上图）右边的状态，密密麻麻，这是啥？就是一个一个场景串起来，把流程再往下一层把场景串开。每串开一个场景，就用数据去度量效率、费用和成本，然后把人才的岗位标准插进去，基于场景进行改善。

所以，基于场景进行改善，是目前数字化转型的一个抓手。因为一有场景，就可以具体，不围绕具象场景的数字化转型，就很难具体。但这并不意味不建平台，不建统筹的体系。但打开一个一个具体的场景，需要自己内部的人。所以，数字化转型，关键是认知的转型，人的转型，外人只能帮助和促进。打开之后，哪些场景有数字化的支撑，哪些场景没有，哪些是不完整，形成一个度量，然后根据业务的轻重缓急形成变革，该补的补，该改的改，只不过美的当年动作比较大，全推倒重来，但这些并不是要其他企业来学，每个企业要根据自己的状况来具体处理。所以，数字化转型是一个持续的过程，并不能一蹴而就。

美的数字化转型的数字人才培养

2022年的毕业生，她去年基于自己的岗位需要做了一些数据产品，项目已经有一些降本增效的呈现，上线看板23个，节约了12个人，每年节约了2800/人天，收益112万元。这虽然是一个小项目，但这是一个员工通过有权限访问的数据，在她的岗位场景上做的降本增效，每年都会有这样不断裂变的效果。这仅仅是一个新员工在两年内的效果，但人多之后会怎么样？是不是可以打一个全民战争？

这才美的数字人才培养的重点，让员工知道怎么基于自己的岗位看数据，怎么样用数据，怎么样通过数据去解决问题。

以美的集团AIGC全员大赛为例。

我们之前是数据大赛，就是我们有个数据平台，员工报名进入岗位和场景做项目。而现在呢？AIGC大赛，就是给你数据，再配给你AI能力，这里面有主题，也有各种岗位场景问题诉求，这种大赛活动无形当中促进了数字文化，可以让你看到别人拿数据原来是这样助力现有的工作，且工作的成果还可以发布到平台上，让所有人都可以学习，这样就可以形成一个裂变的效果。

数字化如何助力营销？比如说原来我们发布一款新的产品，进行产品图片包装，就要请一个模特，把灯光打好，把场景布置好，耗时耗力，而且效率还特别低，现在完全可以图生文，人也是数字人，用几个比较长得好看的员工合成数字人，而且不会产生肖像权问题。从单一的业务看，意义不大，但美的不这么看，而是一点一点的做，一分钟一分钟的提效率，成年累月的检讨，成年累月的复盘，成年累月的改进。

数字化转型，离不开人才。数字化人才的缺失已经成为中国企业数字化转型的拦路虎。美的集团为了补缺人才缺失的短板，自己开发了一套人才认证体系。这套体系给谁？给业务人员。因为业务人员跟IT说不清楚，IT也听不懂。那就搞一个三级认证。2024年这套体系已经被纳入到工信部认可的中国数字化转型人才体系。

数字化运行的成功关键——“三分建设、七分运营、以运促用、以用促治、以治促能”。因为不能光是建设，如果仅仅是建设而不运营，慢慢地就不会用了，而不去运营，新的东西可能不仅不能发挥价值，而且还可能牵制工作，那最后的结果就是不用了。所以，举办大赛也好，数据产品也好，就是以运促用。用到哪里，治到哪里，数据就跟我们企业的血液一样，血液如果掺杂质了，身体就不可能好，得“治”才行，以“治”促能。如果数据过大过多，治理不过来怎么办？美的有一个很容易理解的比喻，全球那么多房子，如果让你打扫，你怎么打扫？实际上就是你住哪一间，你就打扫哪一间即可。

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