文 / 彭剑锋,中国人民大学教授、博导,华夏基石管理咨询集团董事长,《华为基本法》起草专家组组长
来源:合一管理咨询
根据彭剑锋教授《赢在组织》一书核心观念及内容摘录(贾应生摘编),文章仅代表作者本人观点
组织工作奠定管理成效,是管理链条中至关重要的一环。中国共产党在百年辉煌历程中跨过一道道沟坎,强大的组织能力、出色的组织工作是党的独特优势和不竭的发展源泉。干部、人才和组织建设是组织工作的三大核心,在企业管理情境中,三者同样是管理实践的基础和落实目标的主要手段。如果能把中国共产党组织能力建设的理念和做法与企业实践融会贯通,中国的企业也会变得更加强大。
彭剑锋老师的新书《赢在组织》剖析了中国共产党组织工作的传统和特色,从十个角度扩展到当下中国企业管理领域,结合标杆企业优秀实践,捋清企业参考借鉴党的组织工作经验的有效路径。
彭剑锋老师是中国人民大学教授、博导,是《华为基本法》起草专家组组长,是我国人力资源管理专业创始人之一,也是我国管理咨询业的开拓者之一,笔者在15年前阅读了彭剑锋老师出版的很多经典书籍,对于个人进入人力资源管理之门起到了很好的启蒙作用。
以下是笔者学习《赢在组织》的读书笔记,希望对大家有所启发。
01
明确而坚定的组织使命与宗旨
1. 伟大的企业家都是伟大的梦想者和立意高远的事业目标追求者,坚持长期价值主义。长期价值主义,就是确立宏大而长远的目标追求,长时间为之奋斗,心无旁骛,以足够的耐心和定力,长期坚持做好心中认定的大事或事业。
2. 企业家的自我超越与团队领导力是企业组织能力建设的第一能力要素。
3. 未来中国企业追求的目标就是要成为世界级领先企业、产业领袖,或者成为细分领域产业隐形冠军,眼光要高远,尤其是要从短期投机逐利真正转向长期价值主义,真正为客户创造价值,为社会的文明进步、为人类对美好生活的追求做出贡献。
4. 中国企业的下半场是要实现从追求人口红利到追求数字化红利的转变。未来企业需要力争做“三好”(好人品、好产品、好组织)企业。
5. 对于使命,企业要回答的是:企业为什么而存在?企业所能够提供的独一无二的价值是什么?企业为谁提供价值?企业通过何种方式提供价值。
6. 只有推动组织的价值主张、愿景、使命、价值观落地与践行,才可以真正对优秀的员工形成强大的激励,让员工感受到自己工作的意义,让员工全力投入。
7. 清晰和简单是复杂和不确定的解毒剂,越是面对动荡的环境越是需要坚如磐石的信念、信仰和价值观,让复杂的事情变得清晰、简单,从而更接近自己想要实现的目标。
8. 企业再大,大不过客户,客户永远是第一位的;企业再牛,牛不过政府,更不要牛到对政府指手画脚;个人再伟大,伟大不过这个时代。
9. 员工要屁股对着领导、脑袋对着客户,时刻关注客户在想什么、需要什么,而不是关注领导想什么。
10. 客户利益与客户价值高于一切,包括企业自身利益。企业要一切以客户为中心,为客户创造价值,唯有如此才具有持续的生命力;企业什么时候背离了客户的价值,违背了以客户为中心的理念,就会被客户抛弃。
02
支部建在连上的基层动员力与战斗力
11. 领导者需要深入基层,以发现和解决问题。官僚主义是组织中的“血栓”,导致组织不能顺畅运行,最终使组织“暴病而亡”,要避免官僚主义,领导者需要深入基层,到实践的现场去发现问题,才能解决问题。
12. 重视基层,维护组织肌体的健康。越来越多的企业在打造以客户为中心的端到端的流程化组织,这就更离不开基层员工的作用,因为基层员工才是真正站在一线贴近客户的人。
13. 调动基层,发挥其积极性和主动性。合理化建议体现了职工的主人翁精神,展现了职工的聪明才智。征集合理化建议,一直是企业改进管理、挖潜降耗、拓展新产品及营销思路必不可少的手段之一,是对技术研发工作的有益补充,是提高企业经济效益的重要方式。
14. 赋能基层,要加强班组建设,形成“比、学、赶、帮、超”。“比”就是找到差距,首先跟自己比,看到进步的空间,再跟同事比、跟比自己优秀的人比,看到更大的进步空间,“比”是基础,通过比发现差距,看到前进的方向。“学”是核心,是清楚与目标之间的差距后,向一切比自己优秀的人学习,提升自己的知识与能力。“赶”是关键,通过学习,努力缩小、拉平与优秀者之间的差距。“帮”是方法,是帮助弱者,以班组为单位,共同进步,而不仅仅局限于自身。“超”是目标,是超越目标,超越自我,让自己站在更高的位置上,或者达到更高的标准。“超”也是下一轮“比、学、赶、帮、超”的起点,通过这样的循环,最终拉动生产效率的提升。
15.授权基层,让听得见炮火声的人来决策。华为的办法有两个,一是通过无依赖的市场压力传递;二是给予一线团队名与利。
16.公司机关不要轻言总部,机关不代表总部,更不代表公司,机关是后方,必须给前方支持与服务,不能颐指气使。
03
敢打硬仗、能打硬仗的干部队伍
17. 在新时代,组织更需要以内在的确定性来应对外部的不确定性,而内部最大的确定性就是干部队伍的稳定、团结与战斗力。干部稳,队伍就不会乱;干部团结,队伍就坚如磐石;干部有战斗力,带头冲锋陷阵,队伍就势不可挡。
18.在数智化转型时代,企业面临的最大挑战是干部不学习,导致干部的职业能力滞后、领导力不足,许多干部的观念陈旧、思维固化、行为滞后、能力跟不上,成为企业转型升级的最大障碍。
19. 企业家是企业最大的干部,要使干部队伍有激情,首先是企业家这个领头人要有事业激情。公司明确干部队伍始终是引领组织前行的“火车头”,担负着发展业务、构建组织、带领与激励团队的使命与责任。
20.责任大于能力,责任成就卓越。企业最大的威胁是干部没有责任担当,责任高于一切,中高层干部应该是负责任的表率。
21. 卓越的组织需要能力卓越和互补性强的干部团队。中高层干部需要进行能力的升级换代,没有干部观念的转型和能力的升级,企业的转型升级是难以有效推进的。
22. 建立流程化、制度化干部管理与监督体系,形成“良将如潮”的干部发展长效组织保障机制。
23.要对干部进行管理和评估,实现干部“能上能下”的管理常态化,促进干部队伍的“新陈代谢”,保持整体队伍活力。具体做法是,第一是坚持管理者10%的不合格和末位调整;第二是做实干部任期制,任用权和使用权分离;第三是探索干部退出解决方案实操落地的完整架构,逐步形成公司级干部退出管理的工作机制。
24. 使机关从管控型走向服务支持型,让公司各部门全体全力朝“多打粮食、增加土地肥力”而奋斗。
25.对组织来讲,干部的政治要求就是与组织的战略、目标保持一致。
04
枪杆子、笔杆子两手抓、两手硬
26.笔杆子是号角、战略、思想、方法;枪杆子是实力、武器、斗争、行动。
27.笔杆子指代的是思想权。一个组织最大的权力是思想权。统一思想,上下同欲,目标一致,力出一孔,组织便势不可挡。
28. 企业要有凝聚力和战斗力,必须抓好思想权。首先是对内统一思想,达成共识。
29. 干部要拿得起笔杆子。领导干部必须亲自动手准备自己的重要讲话、报告,亲自指导、主持自己领导范围内的重要文件的起草。
30. 企业家要处理好企业的控制权问题。控制权也保证了企业在决策时有人能够拍板,保证了面临危机时有人能够站出来掌控全局。
31.企业手中的“枪杆子”就是好产品。过硬的产品,体现在以下几个方面:第一,硬在技术,必须在技术创新上领先;第二,硬在“真材实料、货真价实”;第三,硬在卓越的营运系统、精益化的生产制造、敏捷而高效的供应链管理、独特的市场与品牌管理,以此才能够打造出成本领先、高品质、高性价比的产品;第四,硬在技术与产品创新向善、行善,而不是作恶,好产品的背后是企业家的好人品和正确的价值观。
32. 对华为的每一次变革,任正非都通过参观走访、思考写作传递自己的所思所想,最终为华为的改革铺平道路。
33.任正非通过一篇篇文章,既传递了组织的使命、愿景和价值观,保证了员工们在思想上达成共识;同时也让广大干部和员工明确组织的发展方向和做事方式,从而减少了工作和协作中的阻力和摩擦,提升了组织效能。这些文章就像一个个火把,发出微弱或耀眼的光芒,照亮华为前行的道路,引领华为人不断进步,朝着同一个目标前进。
34.光有技术和产品,没有对人思想的引领,没有组织力,即使有好产品也卖不好、卖不长,企业也做不大。
35. 企业家要抓好基于文化价值观的组织领导力建设。企业家精神与企业文化是组织能力之魂,是企业组织能力发展的不竭的动力源泉。
05
铁的纪律打造组织理性
36.对企业家来说,激情和理性是企业组织建设的一体两面,组织的力量来自两个方面:一个是激情的力量,一个是理性的力量。激情的力量使组织充满活力和创造力,持续奋斗、永不懈怠。而理性的力量:一方面使组织方向一致,不犯战略性错误,同时能抑制企业家的原始冲动,使企业家的欲望得到有序释放,偏执的行为受到约束,保证成长的节奏而不翻车;另一方面使组织纪律严明,保障企业运行规范有序,企业决策得以高效执行。
37.建立制度的权威,用规则守望企业,而不是由企业家个人守望企业。
38. 建立组织理性首先是企业家要管住自己,管住自己的任性,并且要构建制度与规则,让制度与规则守望企业。
39. 建立组织制度、流程权威,做到纪律严明、规范严肃。
40.对人对事设标准,建立客观的评价体系。打造全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值的价值管理循环体系,使员工升官发财有依据,构建组织凭能力、凭业绩吃饭,而不是凭政治技巧吃饭的用人机制。
41. 建立干部行为规范与纪律“天条”,严惩腐败。对干部建立“天条”首先是建立反腐败的高压线,反腐败要以预防为主,建立让员工不敢腐、不能腐、不想腐的机制。
42. 防止干部腐败和惰怠则需要组织建立长效的内部监控体系,加强组织内部的审计自查。要完全杜绝腐败是一件非常困难的事情,企业需要做的是持续保持警惕,常抓不懈。
06
坚持民主集中制,让组织始终充满智慧
43.企业要给员工留下发表意见、想法的空间。员工的意见表达,可以帮助企业不断进行自我完善。员工的意见表达需要有渠道,如果没有员工表达意见、纾解情绪的渠道,企业便会变得过于刚性,缺乏柔性,因缺乏与员工的良性互动而无法建立信任,从而经不起风浪。
44. 在民主基础上,企业家必须集中,民主与集中之间需要适度平衡。
45. 管理没有对错,只有因果。企业家必须有集中的意识与能力,企业家作为企业的领袖,在组织中的核心领导地位不可动摇。
46.企业家从追求个人成功转向追求组织成功,从追求个人智慧转向追求组织智慧。这样即使没有做出最好的决策,也能避免最坏的决策。
47. 企业家要时刻警惕个人崇拜。组织越大,成就越辉煌,老板和组织陷入个人崇拜的可能性就越大。企业家只有走出自己企业的小圈子,有意识地去接触那些比自己更优秀的人,才能避免个人崇拜。
48.企业要建立科学的决策机制与流程,避免独断。所有的企业家都需要对自己手中的权力保持警惕。
49. 企业家要包容人才的缺点,发挥人才的优势,善用敢于提不同意见的个性化人才。
50. “蓝军”所发挥的对抗性力量,让最终决策者能够多角度、全方位地看到决策结果,进而对现有方案进行最大限度的修正完善,并且通过这样的沟通,也减少了决策落地过程中的摩擦和阻力。
07
“团结、紧张、严肃、活泼”,激发组织力量
51. 团结让组织凝聚在一起,力出一孔,团结就是力量。
52. 企业内在确定性的根本,就是组织内部的精诚团结,就是上下目标一致,风雨同舟,协同奋进。
53.团结的力量来自共同的使命追求与目标聚焦,做到力出一孔;团结的力量来自求同存异,开放合作,优势互补,彼此赋能;团结的力量来自组织成员的信任沟通与风险回报。
54. 紧张让组织永不懈怠,紧张就是战斗力。
55. 紧张来自企业的生存危机意识;进展来自有挑战性的绩效目标、饱和的工作任务;进展来自内部竞争淘汰机制;紧张来自组织内部比学赶帮超;紧张来自高标准、严要求。
56. 严肃让组织力量有序释放,严肃产生组织理性。
57.组织的严肃性体现为组织成员对信念的坚守,对价值观的践行,对规律和常识的尊重与敬畏,对组织目标与绩效作出的庄严承诺,对团队的共识与规则的遵守,对流程、制度权威的尊重。
58.严肃就是要有敬畏之心;严肃就是组织纪律严明,规矩严肃;严肃就是严谨的工作作风与认真的工作态度;严肃就是实事求是,尊重数据和事实,不搞形式主义;严肃就是组织的庄重感与仪式感;严肃就是制度面前人人平等,任何个人不能超越组织与制度。
59. 活泼让组织充满激情和活力,活泼就是创造力。
60.活泼就是要激情率真,不呆板、不僵化;活泼就是要尊重个性,释放人的天性,激发人的内在潜能;活泼就是要信任并能授权于人,让人有相对自由创新、创造的空间;活泼就是要不断打破组织内部平衡,适度拉开差距,防止组织过度熵增;活泼就是要开放包容,用人不求全责备,要有灰度。
08
实事求是地走独立自主之路
61.不做调查没有发言权,不做正确的调查同样没有发言权。
62. 做企业要不尚虚、不逐名、不搞形式主义,要低调务实,实事求是。
63. 要打造百年基业,提升全球竞争力,中国企业必须要有自主创新能力。
64.企业要培育核心专长与技能,做好自己,将命运掌握在自己手上。
65. 企业要发展壮大,永远需要自力更生、艰苦奋斗,这种精神不能丢。
66. 任何企业要是丢弃了自力更生、艰苦奋斗的精神,就会出现组织惰怠,从而让企业走向末路。
09
自我批判、自我革命,持续激活组织
67. 企业家,尤其是高层领导团队,要主动走出舒适区,要有自我批判精神。
68.没有自我批判,我们就不会认真听清客户的需求,就不会密切关注并学习同行的优点,就会陷入以自我为中心,必将被快速多变、竞争激烈的市场环境所淘汰。
69. 只有长期坚持自我批判的人,才有广阔的胸怀;只有长期坚持自我批判的公司,才有光明的未来。
70.要建立基于制度的自我批判,自评就是自我批判。这种基于人力资源管理制度的自评,可以使员工的自我批判更有针对性、更有系统性以及常态化。
71. 标杆管理的前提首先是自我批判。只有认清自己的现状,认清自己与标杆的差距才有可能进行标杆管理。
72. 一把手能够做到自我批判是在公司营造起自我批判良好氛围最关键的因素。
73. 一件事情做的好不好,有没有组织保障非常关键。华为的自我批判组织保障有两个,一个是员工自我批判委员会,一个是道德遵从委员会。
74.自我批判能力是一票否决制的,如果一名员工不具有自我批判能力,他就不能成为后备干部。
75. 如果企业走不出自我批判、自我革命这一步,没有胆量正视自身的痼疾,害怕揭开伤疤或刺破脓包时的阵痛,就做不大,只能在山沟里打转转,见不得世面。要构建组织能力,企业必须突破自我批判的障碍,这样才能让企业和个人不断完善,迈向更高的台阶。
10
统一战线,团结一切可以团结的力量
76. 企业要有生态战略思维。市场竞争不再是依靠“零和博弈”的二元对立思维,而是依靠利他取势、共生共存的生态圈思维。
77. 未来的企业主要有三类:生态圈构建者,生态圈参与者或依附者,超生态连接者。
78.未来是产业互联网与物联网时代,企业需要有产业生态思维:从战略长度来讲,就要具有更加前瞻性的战略思维,站在未来看未来,走出经验曲线,勇于突破资源与能力局限,创新成长;从战略宽度来讲,就要具有跨界融合、开放无界、利他取势的战略思维,在社会化网络协同体系中找到企业的战略定位;从战略深度来讲,必须有全产业布局与产业整合、全球资源配置与运营的战略思维,必须站在全球化的角度整合人才,使得全球人才与智慧为我所用。
79.未来的企业要打造内外两大优势:一是内在核心能力优势,二是外部产业生态优势。未来的社会与市场是一个深度关联、跨界融合、开放协同、利他共生的,看似无序实则自然有序的生态圈系统。
80. 要破除二元对立思维,树立利他共生思维。企业对合作伙伴不应是吃干榨尽,而是要为生态赋能,让合作伙伴及生态参与者赚钱。
81.数智化时代,企业要整合内外人力资源。企业要让人才在良性约束下自由发挥,创造出最大价值。这包含三个要点:一是炸开人才金字塔尖,与世界交换能量;二是鼓励探索,宽容失败;三是英雄不问出处,贡献必有回报。
82. 打造生态组织首先要有自身的“基石物种”(核心业务),“基石物种”都扮演着枢纽的角色。
组织工作是聚能量、干大事的根基;要解决中国式管理难题,必须要做好干部、人才和组织建设这三大核心工作。
六君子塾是一个面向所在公司规模超过20亿的企业家的高端学习及交流平台,命名源于当年起草《华为公司基本法》的“人大六君子”,著名管理学者、《华为公司基本法》起草专家组组长彭剑锋教授倡议发起,旨在“成就新一代企业领袖”。创办六君子塾,既体现“人大六君子”40年孜孜不倦潜心经营管理理论建树及实践贡献,又体现他们对更多中国企业迈向世界一流所秉持的大爱之心。我们希望能用五到十年的时间,打造一批真正具有全球竞争力的产业领袖和产业引擎,帮助它们从十亿走到一百亿,并向千亿进军。
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