文 / 胡赛雄，华为公司蓝血十杰，曾任华为公司后备干部系主任、全球技术服务部干部部部长
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
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01
构建一个由信仰、信息和信用构成的大激励的认知域
提到激励，很多人很自然地就把激励和钱直接等同起来，其实激励的概念范畴比钱要大得多。激励的本质是什么？是信息。信息分三个层次：
第一层次：信息核心层——信仰。
信仰是一种特殊的信息，也是世界上最稳定的意义发生机制和最高层次的激励。真正决定人幸福感的东西是什么？一个是意义，一个是情绪。抛开情绪不说，意义与幸福感直接相连。就是说，信仰通过直接赋予事情以意义，从而直接赋予人以幸福，可见信仰是最高层次的激励，没有之一。一些人为了信仰不惜抛头颅、洒热血，其背后就是信仰的力量在起作用。人都是有立场的，信仰通过信念，强化立场的坚定性。
现在很多人抱怨生意难做，认为卷得厉害。但同时我们也看到，像山姆会员店、胖东来这样的商家，却在扩大规模，生意好得不行。为什么会出现这种冰火两重天的现象？一个重要原因是，很多商家迫于经营压力，涸泽而渔，他们不是想方设法向社会投放更多价值，而是不断弱化品质管控，以次充好，甚至通过虚假营销来欺骗消费者，以此达到盈利目的。例如，最近闹得沸沸扬扬的多个品牌卫生巾被曝光质量事件，可谓突破了基本的道德底线。正因为一波又一波不良商家的存在，激发了消费者的集体焦虑，山姆会员店和胖东来这样的商家才被突显得格外抢眼。窃以为山姆会员店和胖东来在经营上并没有什么神秘之处，他们不过是在“真”字上做足了文章，设法让消费者买到货真价实的放心商品而已，从而以“良心商家”的口碑，抢占了消费者的心智。仔细想想，“良心商家”难道不应该是所有商家的基本标签吗？
我们打小就被教育要真善美，但一些人对真善美的认知，不过是停留在口快上，并没有真正理解真善美及它们之间的关系，更别提把真善美内化为自己的价值观和行为要求。人的需要是多方面的：一个是行动上的理性需要，也就是真；一个是人际关系上的伦理需要，也就是善；一个是心理上的快乐需要，也就是美。其中真是善和美的前提，没有真，善和美就失去了前提。做企业跟做人一样，真好比是前行的路标，消费者只有感受到了真，他们才会信；只有信，他们才会带给企业消费和流量。正因为如此，企业应该奉真善美为信仰，并将其植入企业的经营实践，一旦背离了真善美，再好的技术，再好的产品，再好的商业模式，带来的结果就必然是恶和丑，怎么能走得远？
第二，信息中间层——信心。
消除或减少不确定性，通过预判机会或风险，提升人们的心理预期值，提振信心。只有企业给员工以事业发展的信心，员工才有做事情的决心。不解决信心问题，即便物质激励再多，也于事无补。当前很多企业陷入经营困境，这是不争的事实，但造成困境的原因是什么？原因是外部大环境已然发生了很大的变化，很多企业的思维方式和运作方式却仍然被固化在原来的经验曲线上，还在一厢情愿地幻想曾经赖以生存的市场环境会不会峰回路转，幻想“前度刘郎今又来”。这显然是现实版本的守株待兔，继续被动地耗下去，结果就是把企业最后的一点信心都消耗殆尽。
企业如何找到有价值的信息来提振信心？办法是深化战略思考，以破解特定时空下企业存在的主要矛盾。破解特定时空下主要矛盾的办法，一定不在特定时空之中，而在特定时空之外。比如辽沈战役，林彪站在关外这个特定时空看问题，提出攻打长春，却未必能形成战略主动；毛主席站在解放战争全局看问题，提出攻打锦州，关内和关外整个棋局就全活了。这里我们要看到系统思维的重要性，小系统里解决不了的问题，要从大系统里去寻找解决之道，立足大系统，找到突破囚徒困境的杠杆解，让小系统的问题自动消失，让企业从战略被动走向战略主动。
以腾讯历史上的几个关键转折点为例。腾讯自1998年成立，多次身处危局之中，甚至有两次差点卖身，从弱小到强大，腾讯几乎都是在与强大对手激烈碰撞的环境中倔强生长。1998年ICQ已垄断中国即时通信市场，1999年腾讯推出QQ，凭借一系列创新，最终杀出重围，其中的原创信息是，以云服务等互联网思维打败软件思维；QQ崛起之后，腾讯又遭遇聊天室的挑战，2002年腾讯推出Q群功能，将QQ转型为真实的社交网络平台，满足用户潜在的社交需求，其中的原创信息是，以真实的社交关系圈创新服务，打败陌生的社交关系圈；2003年，世界最大即时通信平台MSN依托微软雄厚的资本和Windows操作系统的绑定，大举进攻中国，腾讯推出企业版QQTM迎战，通过一系列基于使用者场景的技术创新，给高端用户创造极致体验，成功逼退了MSN，其中的原创信息是，以视频会议、网络硬盘等用户思维，打败产品思维。2010年12月，小米接连发布Android版与iOS版的米聊，上市近半年就获得了200万用户注册，仅隔一个月，腾讯就强势推出微信，2012年3月，微信用户数突破1亿大关，其中第一批用户很多都是从QQ的“一键注册”转过来的，牺牲QQ，与QQ打通，让微信获得了巨大的流量，其中的原创信息是，聚焦未来长远利益，压强投入迭代创新，敢于放弃眼前利益和自我革命。腾讯的成长历程给当下企业什么启示？任何事物从量变到质变，一定不是基于历史惯性下的爬行，而是特定时空下的跳变，只要拥抱变化，积极作为，总能想出办法。很多行业内卷看似密不透风，但越是内卷，越不能停下脚步，越要积极想办法找到未来的成长空间。
第三，信息外显层——信用。
信息在撬动资源和调动资源能动性方面的效用，信用解决的是合作伙伴和员工担当意愿度问题，企业越有信用，合作伙伴和员工才会越信任企业。看一家企业有没有信用，和看一个人的道理是相通的，如何看清一个人？其实方法很简单：自我标榜的他，一定不是真实的他；别人眼中的他，也未必是真实的他；他眼中的别人，才可能是真正的他。因为他看别人的方式，正是其人格特质在向周边投射。同理，企业有没有信用，关键看这家企业是不是善待它的客户和供应商，连客户和供应商都不善待的企业，怎么可能善待员工？当企业丧失了信用，也就意味着丧失了撬动资源和调动资源能动性的能力，可见信用就是企业的货币。
道理不难理解，可为什么很多企业宁愿透支自己的信用呢？其实很多时候他们是不得已而为之。长期以来，中国企业习惯于成本定价和竞争定价，不擅于价值定价。采用成本定价，定价可能高于或低于顾客愿意支付的价格，消费者未必买单；采用竞争定价，商家简单地把竞争对手的价格当成了消费者可以接受的标准，却并未体现产品的独特价值，消费者感受不到差异性，必然导致价格战。在消费者不愿意买单和价格战的双重压力下，企业不得不绞尽脑汁，想尽各种方式在产品里“堆料”，以此来提升产品的市场竞争力，这就是企业通常说的增加卖点。但我们知道，客户首先是朝着买点来的，买点才是雪中送炭，卖点不过是锦上添花。企业真正应该做的是把买点做足，而不是盲目增加卖点，卖点做得越多，成本上去暂且不说，产品反而做不到简单；做不到简单，产品的品质就会出现问题，产品竞争力反而越来越弱。最后为了控制成本，企业一方面不得不向供应商施压，以降低原材料成本，另一方面不断降低内部运作成本，一些必要的内部环节减少了，产品品质下降是必然的，这就造成了一个恶性循环。但不管怎么说，信用是一个企业必须坚守的底线，靠损害客户利益、压榨供应商利益和牺牲员工利益等方式来勉强维持企业经营，都是不可取的作为，与其总是进入退却链，还不如及时体面退场。
企业重拾信用的根本出路在哪里？是走出传统制造的线性思维，聚焦智造，通过创造价值，让企业走向价值定价。皮之不存，毛将焉附，不解决价值创造的问题，拿什么来进行价值分配？一些企业总担心毛利高了东西卖不出去，这恰恰反映了企业对自己产品的价值缺乏信心，同时也反映了企业没有建立起码的价值思维。经营的本质是什么？其实就是算账，是价值的发现与变现，是企业看不见的手。企业但凡说不清价值的，必定说不清价格，价值说清楚了，产品定价自然也就有了自信。理解了这一点，也就理解了稻盛和夫老先生说的“定价就是经营”这句话的涵义。什么是毛利？毛利的本质是客户的离开成本，毛利越高的东西，说明产品给客户带来的价值越大，说明商家与客户之间的黏性越强。恰恰是毛利低的东西，客户离开你越容易。
企业解决了信仰、信息和信用的问题，就等于构建了一个大激励的认知域，有了这个认知域，再谈企业成长和员工激励，就有了前提和基础。
02
人生最重要的不是答案，而是选择，走出寻找正确答案的误区，才不致陷入更大的误区。一个顶级销售人员应该具备什么特点？顶级销售的特点是，他总能与客户进行一场有来有往的对话。很多销售人员并没有悟到这一点，总希望给客户正确答案，以展现自己的专业性，这时客户的感知其实并不好，因为任何一个客户都不希望被教育。真正有价值的解决方案，都是与客户共创出来的，而不是单方面强加给客户的。单方面强加给客户，就是卖给客户的思维；与客户共创，就是让客户主动买的思维。正因为如此，真正有经验的销售人员，尤其懂得倾听，藉由与客户良好的沟通互动，完整探索客户需求，在此基础上做出合适的提议和选择。
但选择的空间必须大于生存的空间，没有生存空间的选择毫无意义。前段时间，华为的三折叠屏手机异常火爆，一个月时间预定量就达到了400多万，按平均2万元一部来算，卖出100万部，就是200个亿的营收。其实早在2019年就有商家推出了三折叠屏手机，为什么他们没有火，而华为却火了？窃以为这和企业在战略决策上提出问题的方式有关。如果我们提出的问题是如何做一款差异化的产品达到增加营收的目的，那我们的选择可能就仅仅是推出一款新品而已；如果我们提出的问题是如何打造一款能够占领行业制高点、引领行业消费的旗舰产品，那我们的选择就要达到尖叫和引爆的效果，且不能被竞争对手的营销打败。可见问题即选择，我们提出问题的角度，就已然决定了我们选择的路径。企业和企业之间，人和人之间的差距，与提出问题的角度息息相关。
有的人提出的问题完全没有能量，当然他做出来的选择也不可能有能量，只有问题对了，选择才可能对。比如，有的人提出的问题是，国内市场太卷了，生意越来越难做。基于这样的问题，他做出的选择就是，一边降价促销先活下来再说，一边拼命控制内部运营成本。他真正应该提出的问题是什么呢？他应该问，客户还有哪些迫切需要解决的问题和有待满足的价值？在这样的问题指引下，他就会选择为客户更多地解决问题，从为客户创造效用价值到情感价值甚至信仰价值，从而创造高毛利。再如，有的人在工作上完不成业绩，认为问题是公司没有给我足够的授权和资源。基于这样的问题，他做出的选择就是，业绩能干多少算多少，完不成目标是公司造成的。显然，他做出这样的选择，对组织和个人不具有任何意义。正确的提问方式应该是，自己如何创造条件以换取公司资源投入的信心和政策支持？在这样的问题指引下，他就会选择，拿出切实可行的商业规划来推动公司决策，并做出出色的业绩。障碍是拿来克服的，怎么能用障碍来否定要做的事情呢？很多人苦于找不到高阶的岗位，但现实情况是很多企业高阶岗位找不到合适的人，造成这种岗位真空的一个很重要的原因，是很多人习惯于选择知难而退，更多想到了困难而不是办法。
天下的道理都是大道至简，不是事情清晰了我们再去干，而是我们去干了事情才可能变清晰，所以员工要成长，就必须想办法把企业的焦虑变具体；企业要成长，就必须把社会的焦虑变具体。可见企业也好，个人也好，社会责任或岗位责任履行的程度，本质上源于当事方对责任本身是否充满了想象，任何机会都是想象出来的，离开了想象，也就无所谓机会。例如，风和财富有关系吗？它们本来是没有关系的，是人们赋予了它们之间某种关系，并构建了利用风能发电的系统，从而让风能变成了人类的财富。这启发我们，企业要想给自己创造更多的机会，一定要对未来充满想象，把看似不可能的关系变成可能的关系，从而创造稀缺。
所谓提有能量的问题，实际上是能够给自己创造机会的问题，不能创造机会的问题，就是噪声，分析噪声没有意义。日常工作中我们尤其应该反思，我们提的问题是搭在零线上还是火线上？如果是搭在零线上，就是没价值的问题，这样的问题肯定与机会无缘。要尽量提那些有利于找到大周期的问题，找到大周期，就意味着试错的成本有人买单，凡是能够持续成长的企业，有且只有一个原因，那就是试错的成本有人买单。为什么我们的孩子能够持续成长？原因是家长在持续买单，企业成长的规律也是如此。新能源汽车之所以能够持续发展，正是因为试错的成本有人买单，产业起步阶段就有政府补贴，即便到了现在，新能源汽车的安全隐患也尚未得到很好的解决，可为什么新能源汽车发展势头不减？就因为赶上了新能源市场发展的大周期。
企业成长的过程，是一个不断试错的过程，组织和人才的成长，都是浪费出来的，没有浪费，就没有成长。正因为如此，企业的成长轨迹只有契合了产业发展的大周期，企业才有机会在不断试错中跌倒重来。
03
走出心智贫穷，从而走出能量匮乏
第一，惟有心智富有，才能物质富有，走不出心智贫穷的人，很难走出能量匮乏。
节约的本质是合理分配和利用资源。企业就像人的身体，不断摄入能量，又不断耗散能量，这样才能健康成长。一些企业片面地理解了节约，把节约简单理解成了能量匮乏，尤其是企业在开源方面遇到困难的时候，他们会习惯性地通过降运营成本等节约措施来缓解经营压力，因为相比赚钱，省钱似乎来得更容易。但这种节约方式，不过是以抑制组织活力的方式，为企业创造了一种短期盈利的经营假象。其实，能量匮乏只是节约给人造成的一种错觉，节约的本质是合理分配和利用资源，直白地说，节约就是不该花的钱不花，该花的一分也不能少。
一家制造企业为了节省电费，规定在电价高的时间停产，尽量利用电价低的时间加速生产，但如果客户有大的紧急订单来了，电费就完全可以忽略不计，确保订单才是关键事项，但总有一些部门打着节约的名义影响订单履行，损害公司全局利益。一些人可能觉得不可思议，这样的事情怎么会发生呢？但现实就是如此，类似的事情可以说比比皆是，在成本费用考核导向下，一些部门天天算细账，为了一点点成本费用分摊，不惜召开一个又一个的会，最后实实在在地耽误了一些重要工作的进程，这就是对节约的错误认知导致的结果。站在小系统，从战术层面，即便解决了再多的问题，也无法破解企业大系统战略被动的局面。
再如，一些企业在采购或招聘的时候一味地看谁便宜，单纯便宜的东西能提升企业的竞争力？你能采购到便宜，人家照样也能采购到便宜。很多企业把采购视为一种确保进度、质量和成本的配套服务业务，这就是片面地理解了社会的分工和合作。企业之所以要采购，是因为企业自己并不具备某方面的能力和优势，因此企业对采购的准确定位应该是：充分利用和导入优质供应商的市场优势和竞争机制，促进企业竞争力提升。要将采购视为提升公司竞争优势的集成业务，当你把供应商作为抬高企业竞争优势的重要组成部分的时候，你就是价值思维；当你把供应商视作缓解经营压力的压榨对象的时候，你就是成本思维。只有尽可能多地把看似成本的因素转化为企业成长的价值因素，企业才能逐步走出能量匮乏。优质供应商一般都有自己的独特优势，为什么不把采购的焦点放在供应商的优势上，以向市场投放更大价值，却要去选择单纯的便宜和平庸呢？可见企业选择的方向，决定了你是走向能量充盈，还是能量匮乏。
如果把资源当成是一种能量的话，企业管理者的工作就是持续推动能量的流转和循环，让活的资本不断为组织注入知识和劳动，让管理者个人和组织的能量在流转中放大和增值。错误的节约观是收敛，正确的节约观是耗散，任何组织的成长，要通过耗散来完成。但节约也好，耗散也好，其实殊途同归，目的是为了开源，而不是节流。
第二，走出能量匮乏：少则多。
“少则多”是《道德经》里的箴言，这句话永远都不过时。西塔发明了国际象棋，他能如愿得到国王的奖赏吗？肯定不能！传说西塔发明了国际象棋，国王很高兴决定重赏他。西塔说：“陛下，我不要你的重赏，只要你在我的棋盘上赏一些麦子就行。在棋盘的第1个格子里放1粒，在第2个格子里放2粒，在第3个格子里放4粒，依此类推，每一个格子里放的麦粒数都是前面格子里的2倍，直到放满第64个格子就行。”国王觉得很容易，就答应了，命令士兵给他麦粒。但很快国王就发现被打脸了，即使将国库所有的粮食都给他，也杯水车薪。最后国王勃然大怒，认为西塔戏耍了他，西塔为此付出沉重的代价！西塔的例子，最好地诠释了妙手机会成本，同时也说明，人对已拥有或唾手可得的东西，要放弃是很难的，因为人很容易陷入增强型认知模型闭环，正因为如此，人们才说做加法是本能，做减法是本事。一些企业明明陷入了经营的泥沼，却还舍不得丢车保帅，还在各条战线上平均分配资源，苦苦支撑，弄得所有人疲惫不堪。这些业务都是企业在特定历史时点上的选择，人对自己的选择是有偏好的，因为人有自我证明的需要。但这显然是一个自证陷阱，因为它违背的战略设计的基本原理——专注。做不到专注，当然能量匮乏。所以有的业务与其晚失败，不如早失败，趁早做出切割，以聚焦主业和避免承诺升级。但现实中真正敢与过去切割的人，毕竟是少数，像苹果公司那样在电动汽车上投入了100多亿美金，说不干就不干了，做这种决策的人，绝对是凤毛麟角。也正因为如此，多数人很难做到连续成功，一般在成功之后都要吃点教训，直到撞了南墙才回头。从这个意义上说，撞南墙何尝不是一种自我救赎的Damage Control（伤害控制）呢？
第四，通过服务差异化，走出产品同质化，也是帮助企业走出能量匮乏的有效途径。
在产品同质化的今天，如何建立最具现实意义的差异化？任何创新都伴随着大量的试错成本，且形成的壁垒有限。这就意味着，任何创新都容易在短时间内被竞争对手超越，创新的收益很难填补创新的代价，在大部分时间里，同质化竞争才是企业的宿命。怎么办？服务才是一般企业的正选！这里的服务，不是指狭义上的售后服务，而是从售前、售中一直到售后的广义的服务。服务意味着与客户共创和一起定义未来；服务意味着精准把握和满足客户需求，通过前端控制，减少全流程沟通和试错成本；服务还意味着满足客户的过程体验和情绪价值。站在大系统看问题，客户和服务本身何尝不是产品的有机组成部分？何尝不是创新？服务是基于特定的人和特定时空的，正因为如此，服务最具差异化的条件，很多情况下服务给客户带来的情绪价值远大于产品给客户带来的效用价值。对一般提供常规产品和服务的企业而言，真的不建议去干0到1的创新，1到N是最稳妥的选择，其中1是产品同质化不掉队，N是服务差异化黏性强。
第五，企业走出能量匮乏，还应该尊重员工的原创信息。
众所周知，自然界只是给出了一些自然现象，并没有给出什么理论和基准，人们为了纪念那些在认识自然过程中做出贡献的人，就用他们的名字来命名这些理论和基准，比如牛顿定律、麦克斯韦方程组，等等，毕竟对这些人来说，死亡不是生命的终点，遗忘才是。这启发我们，企业为什么不能对员工在工作中所创造的重大原创信息，也采用这种命名方式呢？
每个企业在系统配置上大体差不多，为什么战力却差异很大？原因是在价值创造过程中，真正决定企业战力的，其实并非它们的组成单元，而是它们的排列组合（信息），是信息差造成了战力差。一般来说，信息越透明，生意越难做，价值空间越有限，因为透明的信息没有信息差。当代社会信息传播速度如此之快，一些机会窗稍瞬即逝。员工在与业务场景互动中必然会触发很多原创信息，这些原创信息可能会形成新的信息不对称，从而为企业创造拉开竞争距离的机会甚至脱离竞争。企业完全可以开放边界，让包括客户和合作伙伴在内的更多人参与到组织学习中来，让更多的信息流入企业，在信息交互中撞击出更多的原创信息，从而为企业创造更多的成长机会。企业鼓励重大原创信息并以员工的名义命名，这种仪式感拉满的激励（同时辅以一定的物质激励），必然有利于牵引员工喷发出巨大的创造力。有了充盈的精神能量作先导，企业自然就不用担心走不出能量匮乏。
成长是任何组织和个体的刚需，但时代的发展与企业经营的逻辑是一样的，也是走“之字步”波浪前进。一厢情愿地冀望大环境总是出让利好，这显然不是实事求是的态度。企业作为社会的营养器官，本身就承载了解决社会问题的使命，社会问题越多，说明企业履行使命的机会也越多。“无边落木萧萧下，不尽长江滚滚来”，借用杜甫《登高》里的诗句，描述当前的市场景象，再贴切不过。凡事都是危中有机，危机意味着旧格局的打破和重构，意味着方向的不确定性和路径的不连续性，意味着必然创造大量的新问题和新机会。我们固然要看到无边的落木，但更应看到不舍昼夜的、滚滚的长江。
