宋志平：当下企业管理，面临哪些问题？

大家都知道，我们企业当下面临一些问题和压力，其中有一个突出的问题就是有的行业内卷，客观上是因为这个领域产能过剩，主观上与我们对于竞争、价格定价等方面的理解有关。今天我想围绕《如何进行良性竞争》这个主题，从三个方面和大家分享：一是竞争；二是如何克服内卷；三是企业如何定价。

竞争是市场的一个逻辑，也是市场的灵魂。过去在计划经济的时候，我们不竞争所以没有活力，后来引入社会主义市场竞争机制，促使大家在竞争中前进。竞争可以促进创新、促进效率提高、促进质量提升、促进品牌服务的加强等等，所以竞争是个好东西。其实，有好的竞争，也有坏的竞争。好竞争是指从技术、质量、品牌、服务上进行竞争。坏竞争是指用低于成本的价格打价格战、疯狂地抢占别人的地盘，甚至用损人不利己的方法来竞争，这就是坏竞争或者叫恶性竞争。

我们希望的竞争，应该是良性的、有序的竞争，不需要一些恶性的、无序的竞争。最近，我和赫尔曼·西蒙有个对话，就关于如何竞争，如何克服内卷和如何来定价来进行讨论。实际上，西方早期的竞争也崇尚“丛林法则”，那个时候出现周期性的经济危机、工厂倒闭、工人失业等等。后来，他们进行了大规模的联合重组，比如像上世纪初老摩根先生就重组了美国65%的钢铁工厂。西方正在进行第六次大规模的兼并重组。 

在一个行业里，大家既是竞争对手，也是利益相关者，所以在竞争中还要学会合作是非常重要的，关于竞争有两件事值得大家思考。

一是，有的集成商/主机厂/业主在招投标时奉行低价中标。这几天我碰见两个人，第一个人是做工程的，他在另一家企业做项目，而这家企业算得很精，拦标价能够做到投标企业一分钱都不赚，如果投标的企业一分钱也不赚，它怎么生存？第二个人是业主，他和我说最近搞一场投标，最后找了一个低价中标的企业，可是中标以后做到一半就不做了，为什么？做不下去了，不但做不下去，把预付款也都乱花了。这种低价中标的思维方式是有问题的，其实中标应该是一个综合的性价比，应该把性能放在前面，各种性能——技术、质量、服务、品牌这些放在前面，而不要单纯的只讲价格。很多主机厂在那设立的都是拦标价，价格高一点，自然出局，这要改善。

二是即使没有这样的招投标，企业之间照样会大打出手，照样会搞低价式的竞争。这就使得我们整个市场出现行业内卷。

其实，竞争是对计划经济的一种校正，从“竞争”到“竞合”，合作又是对恶性竞争的一种校正。企业之间应该有竞争，还要有合作，要处理好这个关系。

我在中国建材工作期间，当时就提出了“四化”：

 第一，发展理性化。当行业发展出现过剩之后，就不要再建设同质化的新生产线。现在有些产能已经非常过剩的行业，还在那建新线，还在扩大规模，希望未来的市场能够容纳这些产能。眼前怎么办？三五年之内怎么办？我认为发展要理性化。发展快点、慢点，规模大点、小点，要理性的来看。

第二，产销平衡化。我们经常讲以销定产，究竟市场有多大的容量，作为供应方到底应该生产多少东西，投放多少东西，这也是非常之重要的。现在西方不少大企业，如果遇到了过剩的情况，他们会公告减产，减产公告往往是利好的，总比生产很多放在库里要好。

第三，竞争有序化。要进行有序的竞争，不要进行无序的竞争。

第四，市场健康化。只有大家既竞争又合作，市场才能健康化。

这些是我过去在建材行业时，经常跟大家讲的。在建材行业18年里，回想一下当时行业在过剩的情况下还赚了不少钱，原因是大企业带头进行有序的竞争，让整个市场健康化。

现在有的行业竞争内卷很激烈，到底好不好？大家见仁见智，有一种观点就认为内卷是促进竞争，可以让企业加大创新力度，可以让企业降低成本。还有一种观点认为内卷不行，竞争主要靠技术、质量、品牌和服务，不要一味地打价格战，这种卷下去大家最终都不受益。

到底哪种对？我比较赞成后一种。内卷这个词本身就是一个负面词汇，指恶性竞争，而不是良性竞争，不能把一个负面的词汇说成正面的词汇。内卷就是过度和恶性的竞争，所以我们不大赞成这样做。

过去钢铁、水泥等这些传统行业卷得厉害，现在连“新三样”（光伏组件、新能源汽车）、动力电池）都在卷，赚钱的企业并不多。我想举一个不卷的例子：白酒行业。现在年轻人和以前相比喝白酒少了，白酒的行业销量较之前有下降，去年下降5.1%（销量），但价格平均上升9.7%，利润上升7.5%，整个行业有2000多亿的利润。我问白酒协会的会长，你们是怎么做到的？他说，我们就是不打价格战，我们的竞争是做好质量、做好品牌、做好服务。他说，我们从竞争到竞合。茅台和五粮液这两家企业都算这个行业里的带头企业，大家的心态比较好，不停地做品牌，整个行业就很好。

如何克服行业内卷？这么多年来我一直在想这个问题。有几件事比较重要，可能一招一式都不行，必须综合的来实施。

第一，制定好产业政策。供给侧要减量堵住，至少不要增量，需求侧去拉。企业不要在过剩行业里再投同质化项目，只投有本质上创新的项目。

加大行业联合重组，增加集中度。过剩了多、散、乱就要重组，通过重组变成一些有规模的大企业，这些大企业之间再减少过剩的产能，全世界很多地方都是这么做的。日本泡沫经济时，水泥一年产能1.2亿吨，泡沫经济之后降到4000万吨，只有三分之一的销量，怎么办？当时日本有26家水泥企业，后来把26家水泥企业压缩成3家，集中的目的是减产能，同时也进行良性的、有序的竞争。重组是一项非常重要的工作。我过去在中国建材推动行业大规模的重组，那个时候行业的集中度只有12%，重组之后，行业集中度到了70%，使得整个行业相对比较稳定，也赚了不少的利润。

第二，行业自律，不打价格战。要做到行业自律是不容易的，在西方行业自律主要是通过工会，工会来维护整个行业利益的，进行行业自律。

“博弈论”里有一个“囚徒困境”，大家打价格战往往用这个理论。要处理好“囚徒困境”就是大家不见面、互相猜疑，所以会盲目降价，这个时候该怎么办？领军企业，带头企业要带头站出来把价钱顶住，中小企业跟上去，这样才行，不然都是“囚徒”，都在猜疑，今天你降，明天我降，那不是打乱仗了吗？

2009年在芜湖海螺，召开了海螺水泥论坛，我当时在会上做了个演讲说“行业利益高于企业利益，企业利益孕育于行业利益之中，覆巢之下没有完卵。”大家说宋总讲的太高了一些，我们还要再打仗，要优胜劣汰，要打死他们，然后再涨价。我说，战争该结束了，因为你们都打了30年仗，这30年仗里企业不是越打越少，而是越打越多，单纯靠打仗是不行的。爱尔兰CRH是世界500强做水泥的企业，它的首席执行官阿尔伯特跟我讲，如果按照打仗的打法，水泥行业要想彻底的打成良性化，大概需要40年时间。大家愿意再打40年吗？

大家达成共识后，水泥行业从2011年开始到后来效益都不错。现在行业竞争激烈，所以我就讲，一定不要回到过去走的路，一定要行业自律，其实工会（协会）要起重要的作用。协会有两个重要作用，一是行业自律，二是反垄断。反垄断指的是国外的企业如果来中国，协会要反垄断，另外自己如何维护价格，是要自律。

第四，加大企业“走出去”力度。我们讲双循环，最近这段时间大家都讲出海，出海比较重要。现在，出海是在之前（企业）走出去的基础之上，新一轮的出海。我们面临两大问题：第一个问题是内卷过剩，出去一部分企业是必然规律。第二个问题事贸易保护主义。企业要积极应对国际形势。在这种情况下，我们的大背景是中国制造全球制造，中国是全世界的工厂，很多产能是建立在全球的消费基础之上，所以我们的一部分产能就得出去。这一轮走出去，我们要带着资本、技术、装备、管理、品牌等优势出去。

最近我见到了德龙钢铁丁立国，他在印尼投资50亿美元造一个700万吨的钢厂，很成功，效益也好。主要是在印尼的德信钢铁。其中他讲到了一段话，他说其实他做的700万吨钢，只有30%销在印尼，70%要通过港口运到全世界去卖。我说为什么不都销在印尼？他说不能都销在印尼，这样就会打压当地的钢铁价格，当地是不允许的。他在港口建的一个青山工业园厂，然后销到全世界，这就是我们讲的“不出海则出局”，要加大出海的力度。

假以时日，相信中国会由全世界的工厂，变成世界到处都有中国的工厂。为什么？因为中国人太能干了，而且现在中国制造的水平很高。有两点：一是量变引起质变。这么多年，我们制造业的水平逐渐有提升，整个供应链水平都提高了。二是数智化应用。这加大了我们加工的精准度，我们的制造业水平高了，这也是这次走出去的一大特点。

第五，从红海到蓝海。我刚刚讲到了集中，很多企业不可能都集中，还有那么多的中小企业在竞争中该怎么做？它们无法左右价格，只有大企业才能左右价格，怎么办？

差异化，我之前去过湘钢，它在钢铁行业不是一家大企业，既没有焦炭，也没有铁矿砂，甚至没有海港的优势，这样的一家企业怎么生存？它就走了差异化，只生产两种东西：一个是高端汽车钢板，早年和印度米塔尔合作。另外一个是硅钢片，现在搞储能用量很大，每年效益很好，仅次于宝钢。它就走差异化、高端化、品牌化和细分化的道路。

有三个小公式大家要熟悉，这是常识的小公式，但是我们往往犯的错误就是常识性错误。

利润=销量x价格-成本

我们很多企业家很重视销量和成本，往往认为销量和成本是最重要的，认为价格是市场给定的，平时让销售员定价，这肯定是不对的。赫尔曼·西蒙写了《定价制胜》，最近又写了《真正的利润》，他本人就是个定价师。我们很多企业没有定价的专门的管理人员，定价，基本都放给销售人员。销售人员定价很简单，他第一想的就是降价，因为降价好卖。第二赊账，赊账也好卖。但是，过度降价就可能使企业没利润，赊账现金流就断了。

对企业来讲，要特别重视价格，稻盛和夫先生讲到：“定价即经营，定价定生死，定价要由经营领导定，而不是让销售人员定。”我们要把定价这件事情放到领导者的议事日程里。我在中国建材的时候开经营工作会，50%的时间用来研究定价，50%的时间研究内部管理。可见，定价多么重要。

过去学的管理理念是“量本利”，它在短缺的时候有效，只要多销就能够降低单位的固定成本而取得利润，但是在过剩的情况下放不了量，因为你放量，对方也放，互相报复。最后产销关系还是那个产销关系，突然降了一大票价格，最后全行业亏损，这是目前的现状。

在过剩的情况下，我们主张“价本利”——稳价、保量、降本。保量，适当减点量都可以。赫尔曼·西蒙先生说：“一个企业，如果你的销量减少20%，可以影响你15%的利润。如果你的价格降低5%，可能影响你60%的利润。”价格对整个利润来讲是10倍数关系，质量是6倍数关系，销量是4倍数关系。讲这个是希望大家能够把注意力放到价格上。

今天对我们很多企业来讲，尤其是企业领导者，应该从管理上升到经营，经营是正确的做事，是眼睛向外，是开源，是多赚钱，是从市场上多赚三桶水。管理是正确地做事，是眼睛向内，是节流，是少花钱，干毛巾拧出三滴水。不是管理不重要，而是今天经营更重要。

在目前这种不确定性的情况下，我们的领导者首先要变成一个经营者，光变成一个经营者还不行，还要变成一个有效的经营者。今天是“经营时代”，不能用过度的管理来弥补经营的失误，我写了一本《有效的经营者》，希望大家不光要从管理过度到经营，还应该成为一个有效的经营者。