文 / 刘欣，原美的集团总裁办副主任、事业部管委会成员
来源：卓越运营实战
文章仅代表作者本人观点
我在美的工作近20年，集团从上至下，并没有运用过什么复杂的管理方法。到今天，美的已经近4000亿规模，仍然是非常推崇“管理要简单”。美的可以说是“以轻量级管理，撬动重量级规模，实现跨量级增长。”
这种以简驭繁、追求结果的管理方式，我们曾在内部戏称为“简单粗暴，直接有效”。通过这几年自己做管理咨询的经历，我觉得在管理上，美的是极简主义的典型代表，体现为“三追三不追”：
追求简，不追求繁。 追求少，不追求多。 追求轻，不追求重。
我们逐个来说。
01
追求简，不追求繁
在2023年美的经管年会上，方洪波引用法国作家加缪的话，“每当我似乎感受到世界的深刻意义时，正是它的简单令我震惊”，以此来告诫所有中高管：坚持简单，不搞复杂。
从何享健到方洪波，在“追求简单”上，可以说是一脉相承。
就以最常见的开会为例。原来我在集团总裁办工作时，曾有幸作为毫不起眼的“跟班”，多次跟随何享健听取各事业部的汇报。何享健听汇报，一贯简单直接，上来就看财务结果，然后直奔问题，紧接着就看总经理准备怎么干。只要哪个总经理汇报兜圈子或者几句话讲不出重点，就会被他打断，要求直接说重点。何享健开会，有一说一、有二说二，直来直去。看数据、说问题、谈改善，不听解释，下面人也不用做解释。
方洪波不仅延续了这种会议风格，更是做出了具体而微的量化要求。比如说，年终述职时，大经营单位汇报不超过30分钟、小经营单位不超过20分钟、各单位汇报资料不超过10页PPT；每个月经营分析会，各经营单位发言控制在5分钟等等。极其有限的时间和篇幅，就是要求：简单、简单、再简单。
开会的作风，在某种程度上，就反映了企业的管理作风。我们无法相信，经常性的繁杂会议背后，会是简单的管理作风。
我们再往大了说，来看看美的在管理机制上的一些表现。美的在管理机制上的成功，是有目共睹的，而美的所形成的管理机制，同样追求简单不追求复杂，能一招解决的绝不用两招。例如：在目标牵引上，就是以事业部的年度经营责任制为主。在经营管控上，就是以基于预算的月度经营分析为主。在干部管理上，就是以职业经理人为主。在组织模式上，就是以分权的事业部制为主。在文化打造上，就是以业绩为导向的“赛马”文化为主……
很多企业经常讲“聚焦”、“抓重点”、“抓主要矛盾”，但如果把管理搞复杂了，是不可能做到的。美的近4000亿的规模，仍然一直在追求简单。因为只有追求简单，才能聚焦，才能抓重点，才能抓主要矛盾。
02
追求少，不追求多
20多年前，美的集团请国内顶尖的咨询公司，帮忙设计各事业部的考核指标。咨询公司最后给出的KPI，足足有28个。何享健一看这个方案，就说指标太多了，没法操作，明确要求对各事业部经营团队的KPI指标，不要超过5个。
美的在战略上虽然走的是多元化道路，但是在管理上，却是和设计KPI指标一样，追求少，而不追求多。
我再举几个例子，你就更容易看到这一点了。在管理职位的设计上，除了集团设副总裁、事业部设技术副总以外，其他管理职位，非特殊情况，不允许设副职。例如，有HR总监，没有HR副总监；有品质总监，没有品质副总监；有高级业务经理，没有高级业务副经理；有采购经理，没有采购副经理……副职数量的减少和控制，是因为美的认为管理职位越多，不仅会导致官多兵少，而且会造成管理内耗加大。再来看组织结构的设计。我在很多企业，经常见到叠床架屋的复杂架构——不到百亿的规模，一张A4纸上密密麻麻的小字，也只能画得下一级架构，连二级架构都画不下。看过我另外一篇文章《美的是怎么做组织变革的？》的朋友，应该还记得，美的从几十亿到上百亿，再到过千亿，直至破3000亿，组织确实是在不断变革调整，数量上也的确有所增加。但是组织数量的增长，远远低于企业规模的增长，而且一旦发现组织层级变多、数量变得膨胀，马上就会进行变革，快速精简组织。最典型的做法，就是2012年的战略转型，组织上变为“小集团、大事业部”的管理方式，既减少组织层级，也缩减组织数量，双管齐下，效果明显。关于这一场变革，我谈过很多次，这里就不展开了。
“追求少，不追求多”与“追求简，不追求繁”，二者是表里如一的关系。“少”，是看得清楚、数得出来的“表”，是外在；“简”，是想得清楚、感受深刻的“里”，是内核。有些企业，嘴上说要管理简单，一到落地又陷入纷繁复杂，这就是表里不一。美的在这一点上，做到了表里如一。
03
追求轻，不追求重
我在管理咨询过程中，接触过不少企业老板。有些老板的变化，非常耐人寻味。在创业初期，他们多为营销高手或技术高手，对于内部管理，态度上是可有可无，甚至不屑一顾。但是，在企业达到一定规模之后，他们开始意识到了管理的重要性，于是在外面参加了一些管理培训，有些还读了总裁班或EMBA课程。回来后，对待管理的态度，发生了一百八十度大转弯，立刻在内部明确10大管理职能、设置8大管理部门，公司上上下下进入到强化管理的运动之中。从轻视管理到重视管理，本没有错，但在做法上，却从一个极端走向了另一个极端。
美的以机制、组织、变革、激励、人才等多种管理方式著称，但内部却不会设置繁重的管理部门。也就是说，美的看重管理，但不做重管理。
以美的各业务板块和经营主体为例，最主要的管理职能，就是三大抓手：人力、财务、营运，分别从人、财、事三方面，对战略做承接和推动，对业务做支持和监管。而“人力”和“营运”在架构上，还合并为一个管理部门。在出现组织合并和人员优化的时候，最先进行合并和优化的部门，肯定是先从管理部门下手。至于业务部门是否要做合并和优化，还要看接下来的战略方向和具体的业务表现。
美的在具体的职能管理上，追求轻，而不追求重。这也是我在文章开头，称美的为“轻量化管理”的原因。之所以会出现这样的管理设置，因为在美的，大家对待管理，有一个基本的共识：管理必须服务于经营。如果按照“赋能”的时髦说法，那就是：管理可以给业务赋能，但不可以给业务负重。做轻管理，从而进一步实现简单高效。
美的在管理上，颇有一种“四两拨千斤”的味道。
04
最后的话
向管理要效益，已经成为很多企业的共识。但是，怎么向管理要效益，如何避免不恰当的管理损害企业效益，才是不得不面对的真实问题。
美的在实践中，给出了自己的答案：以轻量级管理，撬动重量级规模，实现跨量级增长。追求简，不追求繁；追求少，不追求多；追求轻，不追求重。这种极简主义的做法，不仅向管理要到了效益，而且有效推动了企业发展。
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