美的向上，格力向下

• 文 / 罗华刚，美国贝瀚文大学DBA博士，前美的电器管委会成员

• 来源：管理新观察

• 文章仅代表作者本人观点

数据显示：今年Q3美的营收同比增长9.59%，而格力则下滑了5.39%。此外，根据奥维云网的数据显示，美的空调销售占有率在近四年长期居第一，格力屈居第二，另外，今年双十一战报显示，美的继续稳居榜首，格力处于第二。这一连串的数据不禁让人好奇，美的为何能实现稳健增长持续向上，而格力却持续下滑？到底发生了什么？本文以GAPMB根因分析法，做简要分析。

财务与市场表现背后是营运能力差距

1.美的贴近Z世代，格力面向过去

美的能够持续保持增长，一个重要原因是其始终坚持以用户为中心的经营理念，并不断尝试贴近年轻消费群体——Z世代。早在四年前，美的提出四大战略主轴，第二个战略主轴就是：用户至上。美的在产品设计上更加注重年轻化、个性化、智能化，FRAME冷热饮水机、微晶口感保鲜冰箱、全屋智慧空气解决方案无不体现出了美的产品贴近时代脉搏，同时，美的还积极利用社交媒体和电商平台进行用户粘性建设，与年轻消费者建立更紧密的联系。

相比之下，格力虽然也在努力适应市场变化，但在贴近年轻消费者方面显得力不从心。格力的品牌形象长期以来较为传统和稳重，面向中老用户，与Z世代的消费观念存在一定差距。尽管格力也尝试推出一些年轻化产品，但在营销和推广上缺乏创新，导致年轻消费群体对格力的认知度不高。

2.美的全面数智化，格力起步晚速度慢

美的在数字化转型方面走在了行业前列。早在12年前，美的就开始布局数字化和智能化转型，通过商业模式创新，引入大数据、人工智能等先进技术提升生产效率和产品质量。例如，美的建立了多座灯塔数字化工厂和仓干一体的智能物流系统，实现了生产流程的自动化和智能化管理，美的T+3以销定产，推进价值链运营变革，推进制造敏捷化柔性化，智能排产，从容面对多批次，小批量定单，与此同时，同步大幅度提升效率，降低库存和呆滞。

而格力在数字化转型方面起步较晚且速度较慢。尽管格力自主研发工业互联网、控制系统、数控机床、工业机器人，取得一定成效，但在实施过程中遇到了不少挑战，集中体现在系统之间独立，信息孤岛严重。此外，格力在数字化人才引进和培养方面也存在不足，导致数字化转型进展缓慢。

3.美的全面出海，格力出海不达预期

在国际化战略方面，美的也展现出了强大的竞争力，从2012年的全球经营到2020年全球突破，出海战略步步为营，与此同时，美的通过并购、合资等方式积极拓展海外市场，并在12个国家和地区建立了生产基地，并建立了2+4+N的全球研发体系，真正实现了全球化运营，海外营收占比不断放大。

相比之下，格力的出海战略则未达预期。尽管格力也在努力拓展海外市场，但在品牌知名度、市场份额等方面与美的存在明显差距。格力的国际化进程相对缓慢且不够深入，尤其是文化差距，政策的兼容性较差，导致在海外市场的竞争力疲软。

营运能力背后是体制机制差距

1.美的以事业部为核心经营体制，多赛道全面发力

美的的成功，很大程度上得益于其以事业部为核心的经营体制。这种体制使得美的能够根据不同业务领域的特性和市场需求，精准灵活制定经营策略，实现资源的有效配置。每个事业部都拥有相对独立的经营权和决策权，这极大地激发了各产业群的积极性和创新能力。

以家用空调事业部为例，围绕用户需求，不断推出创新产品和服务。近年来，美的在变频技术、无风感技术、健康空气、静音设计、智能互联，售后保障上不断自我超越，加上产研销一体化的经营体制，使美的空调不断自我超越，最终也超越了多年不胜的老对手格力。

在新能源和工业自动化领域，美的也设立了专门的事业部进行深耕。该事业部通过自主研发和合作创新，不断突破技术瓶颈，推出了多款具有竞争力的产品和服务。例如，在工业自动化领域，美的机器人与自动化业务通过引进和消化国际先进技术，成功研发出了多款工业机器人和自动化设备，为制造业的智能化升级提供了有力支持。

与美的相比，格力的大一统经营体制则在一定程度上制约了其业务发展。在这种体制下，格力的决策权高度集中，各业务部门缺乏足够的自主权和灵活性。这种体制在面对快速变化的市场环境时，往往难以迅速做出调整，从而错失市场机遇。

例如，在多元化发展方面，格力虽然也尝试进入新的业务领域，包括手机、新能源汽车等，但由于受到大一统经营体制的限制，新业务的发展受到诸多制约。格力的新业务部门在资源获取、市场开拓等方面难以获得足够的支持，导致新业务的发展速度缓慢且效果不佳。此外，这种体制还可能导致内部过度竞争和资源浪费，进一步拖累整体业绩。

2.美的责权利能匹配全面激活团队

美的在体制机制上的另一个亮点是其责权利能的高度匹配。美的通过明确的职责划分和合理的激励机制，全面激活了团队的创新能力和执行力。在美的，每个员工都清楚自己的职责所在，并能够获得与其贡献相匹配的回报。这种机制不仅提高了员工的工作效率，还激发了员工的创新热情。

例如，美的在研发领域实施了以市场和产品成功为导向的项目管理制和激励机制。研发团队被赋予了充分的自主权和创新空间，只要能够研发出具有市场竞争力、消费体验感好的产品，就能够获得超额激励，比如每年10月的科技大会，极大激发了研发人员的创新热情，使得美的能够不断推出具有颠覆性的新产品和技术。

相比之下，格力在人才管理方面则存在明显不足。近年来，随着家电行业竞争的加剧和新兴技术的不断涌现，格力面临着越来越大的人才压力。然而，由于格力在人才激励和职业发展方面缺乏足够的吸引力，导致出现精英人才流失。

据媒体报道，近年来格力多位高管和核心技术人员相继离职，其中不乏在行业内具有广泛影响力的精英。这些人才的流失不仅削弱了格力的技术实力和创新能力同时，也对格力团队的士气造成一定打击。

3.美的依托7+3机制构建强大的团队韧性对冲行业下滑

为了应对行业下滑和市场波动带来的挑战，美的依托其独特的7+3管理机制构建了强大的组织韧性。这一机制包括七大动力激发机制和三大约束机制，旨在全面地激发员工潜能、善意、创造力。

在7+3管理机制的支撑下，美的团队能够在面对行业下滑和市场波动时保持高度的凝聚力和执行力。美的能够快速响应市场变化，灵活调整经营策略，确保公司在行业下滑的情况下，卓越运营，逆势而上，自2020年逆经济周期下，美的仍然保持了两位数的增长。 

与美的相比，格力在团队管理方面则显得较为单一和僵化。格力长期以来强调个人英雄主义，过分依赖少数精英人才的贡献。这种管理模式虽然能够在一定程度上激发个别员工的创新能力和执行力，但难以形成强大的团队合力来应对复杂多变的市场环境。

例如，在格力的发展历程中，董明珠作为公司的核心领导人物，对格力的成功起到了至关重要的作用。然而，随着市场环境的变化和竞争的加剧，个人英雄主义已经难以支撑格力的持续发展。近年来，格力在面临行业下滑和市场波动时显得力不从心，与其过度依赖个人英雄主义的管理模式不无关系。

体制机制差距背后是企业家精神与认知差距

1.美的主张以变制变，格力以不变制变

美的与格力在企业家精神与认知上的差异，首先体现在对变化的态度上。美的主张“以变制变”，即根据市场环境和消费者需求的变化，灵活调整战略和战术，以适应新的市场格局。而格力则更倾向于“以不变制变”，即坚守原有的经营和渠道模式，试图通过坚持和传统优势来应对市场变化。其实大变革时代，没有什么是一成不变的，唯有变革。

以美的的数字化转型为例，美的敏锐地捕捉到了数字化、智能化转型的趋势，并果断投入大量资源饱和性攻击，持续投入。从数字化工厂的建设到智能物流系统的引入，再到智能家居产品的研发和推广，美的每一步都走得坚定而有力。这种敢于变革、勇于创新的精神，正是美的能够持续保持增长的动力源。

相比之下，格力在在渠道变革、电商运营、管理风格、文化体系上均体现出了“传统性”和“滞后性”，在移动互联网、AI时代的冲击下，格力因不变或者被动变而遭受负面影响，最终体现在市场上。

2.美的持续创新不断走向年轻开放，格力相对守旧和保守

在创新方面，美的与格力也展现出了截然不同的态度。美的始终保持着对创新的渴望和追求，不断推出新产品、新技术和新服务，以满足年轻消费者的需求。美的的产品设计更加时尚、个性化，营销策略也更加贴近年轻人的生活方式和消费习惯。美的大胆与UP合作，与迪斯尼等IP联名、抖音电商超级品牌日、场景化营销等都是美的走向年轻化和开放的缩影。

而格力则显得相对守旧和保守。格力的产品设计和营销策略仍然以传统消费者为主，缺乏对年轻消费者的深入了解和关注。格力公开举报竞争对手、法律诉讼不断、高层缺乏变革思维，最近董明珠在自播中当面责难下属正是这一文化的直接体现。这种风格使得格力在年轻消费者市场中的份额逐渐流失。

3.美的企业家低调务实结果导向，格力企业家风头十足

在企业家精神方面，美的与格力的掌舵人也展现出了不同的风格和追求。美的的企业家们以低调务实著称，他们更加注重企业的实际业绩和长期发展，而不是个人的名利和地位。美的的企业家们通常将精力集中在企业的战略规划和经营管理上，笔者记得，当年格力董明珠公开叫骂美的时，美的董事长波哥叮嘱团队——惹不起躲得起，正是十几年的“躲”，埋头实干，美的赢得了消费者，也超越了格力。

相比之下，格力的企业家则更高调行事。他们更加注重个人的知名度和影响力，以及企业在行业中的地位和排名。在一定程度上分散了格力企业家的精力，使得他们难以全身心地投入到企业的实际运营和发展中。

如果用一句话来说明美的向上格力向下的原因，那就是两家企业家精神与认知上的差异，继而在机制体制设计，尤其体现在对责任、权力、利益及用人上的政策差异，从而导致运营能力差异，最终体现在市场和财务表现上的差距。