资料来源：上市公司年报

在新消费品牌层出不穷的夹缝时代，许多品牌卡在从0~1的破局点过早夭折，有的内卷陷入流量困局，有的则昙花一现缺乏成长性。而跨界的大悦医疗是如何做到在家用医疗器械赛道打破常规、异军突起？其成长之路对于后继的新消费品牌又有哪些启示呢？

一、战略克制大于乐观假设

做盆底康复市场的生意，经常被引用的数据是：2020年中国约有1.5亿女性盆底功能障碍性疾病患者；中国成年女性盆底疾病的患病率约为42.5%，成年女性尿失禁的患病率约为30.9%。

所以，这是一个理论上的千亿级市场。但想攫取品类的成长性并挣到钱，仅凭乐观的赛道想象是远远不够的。

品类大渗透是一个复杂而长期的过程，需要社会、行业、用户等多方合力的推动。所以先搞清楚盆底康复品类的成长逻辑和竞争环境是品牌的起点。

实际上在当前的品类周期，盆底康复市场的成长性和理想假设还有很大差距。

首先狭窄的赛道已拥挤麦澜德、伟思、翔宇等多家上市公司；其次从麦澜德近年几乎停滞的增长表现看，盆底康复赛道也不能说有很大市场红利。

此外，过于乐观的商业假设也会给创新品牌多方出击的冲动，大悦医疗在早期的顶层设计过程中也有同样的战略纠结。

第一个问题是要不要多产品线推进。

2019年之前，除盆底康复治疗仪之外，大悦先后围绕女性消费医疗研发出产后康复仪、低频塑形治疗仪、洁肠水疗仪等多系列产品，并计划2020年陆续投放市场。

每一个产品的背后都是庞大的潜力市场假设。

第二个问题是要不要B端（医用市场）和C端（家用市场）并行推进。

在确定战略聚焦盆底康复市场之后，由于家用场景在当时是边缘市场，属于医用消费的补充场景。

所以从生意前景看，进入医用主力市场是增长的合理路径。

多轮战略研讨之后，大悦医疗采取了战略克制，决定聚焦家用盆底康复市场。

这又是为什么？不仅是因为资源有限、能力局限，更重要的是这些看似自洽协同的商业组合背后有着不同的竞争框架、不同的客户、甚至是不同的消费者。

比如多产品线推进的问题，背后是不同的需求特点和不同的竞争对手。

像产后康复仪主要解决催乳、通乳、子宫复旧等产后问题；一方面需求窗口期短，大多发生在产后一个月之内；另一方面有很多低成本的成熟解决方案，比如医院医疗、药物治疗、催乳师等，相较之下家用医疗器械对于这种短周期且有着成熟解决方案的市场替代性不高。

再比如B端C端并行推进的问题，大悦医疗并没有多线作战的资源能力。

B端是专业医疗器械公司的主场，像麦澜德、伟思这些公司已经在技术、产品、客户、团队、营销资源体系方面深耕多年，并且先后登录资本市场，累积了先发的商业优势，难以正面对抗。

新生的大悦品牌首先需要的是生存，需要的是一个坚实的进可攻、退可守的品类根据地。

然后才能通过重点品类单点突破，连点成片；再然后才能有资源再去做整合，做布局。

即便是做出了取舍，聚焦在更为狭窄的家用盆底康复市场也不意味着一片通途。

因为家用盆底康复市场虽然存在早期机会点，但作为后来者的大悦医疗既要面对激烈竞争，也存在做大整个盆底康复市场的压力，以满足企业增长需要。

二、竞争框架决定竞争出路

今天的家用盆底康复市场中，大悦独占鳌头，但3年前并不是这样。

在2020年6月的天猫盆底肌治疗仪市场销售统计中，大悦属于第二梯队，与头部品牌麻麻康是1:7的销量差距，然而当年名单中的大部分品牌如今已退出竞争序列。

当时的家用盆底康复竞争品牌主要有三类。

第一类是医疗机构场景延伸，以麦澜德为代表。

其家用业务采取和医用业务协同的逻辑，作为医疗业务的补充，产品诉求盆底肌治疗，定价中高端3000元级。但麦澜德主力业务在医用B端场景，应对同伟思、翔宇等B端医疗企业的竞争。

第二类是产康机构场景的延伸，以麻麻康为代表。

这家企业业务也是B端和C端同时展开的，其家用业务核心诉求产后修复，定价中低端1000元以内级，通过小红书等阵地大量种草，是当时销量最多的品牌，但未强化治疗属性，专业性自然打折扣。

第三类是海外进口品牌，以医而维为代表。

这是一个英国品牌，由国内企业代理，定价中高端2000元级，同样通过小红书阵地种草成为中高端销量最多的品牌。软肋是海外身份在国内的医疗资质问题。

以上三类品牌最大的问题在于将家用盆底康复作为一个产品型的生意，并没有在战略高度将家用盆底康复市场作为一个独立品类赛道来思考。

因此缺乏品类思维，所以最终丧失了主导品类的机会。

表面上家用盆底康复是医用和产康等B端盆底康复的补充性市场，但事实上并非如此。

这种缺乏独立性的品类定位注定是做不好家用盆底康复市场的，因为它会导致两种倾向：一方面是在产品精进上会打折扣，比如麻麻康；另一方面是欠缺充分考虑家用场景的体验，比如麦澜德。

竞争对手忽略的地带就是大悦医疗绝佳的进攻机会，赢得竞争对手的关键是不要跟随竞争对手的竞争逻辑。

那么大悦医疗又是如何理解家用盆底康复市场的呢？

第一层面，专业上将家用场景与医用场景并立。

大悦医疗致力于打造盆底康复的最佳解决方案。为什么说医疗服务不是最佳方案？首先负担重，服务体验不佳；其次不方便，治疗周期长，且挂号耗时；再次成本高，单个疗程耗费2000元起步，且盆底健康问题容易反复。

第二层面，充分考虑专业医疗和消费医疗差异。

专业医疗的核心是治病，但消费医疗在治病的基础上还有消费和体验属性。尤其是对于女性这种隐私需求，不仅有生理上的还有心理上的需求，这也是大悦差异化的重要着眼点。

有了这两个底层理解上的与众不同，大悦医疗对于家用盆底康复市场的竞争逻辑也就逐渐清晰了，那么具体又是如何做到的呢？

三、大悦如何成为赛道冠军？

1. 品类思维是战略竞胜的前提

新品类大渗透无疑需要极其巨大的市场教育成本，但和相对成熟的医疗服务品类并立竞争可以很好的规避这一点。

某种程度上，在这种绑定策略下，医院场景的缺陷服务就是在为大悦的家用盆底肌治疗仪产品做市场教育。

正是基于作为医疗服务竞争品而非替代品的理解，大悦医疗起步即高起点的打磨产品。

不同于传统家用盆底康复产品思路，大悦医疗尤其强化“治疗”属性，并将品类定位为“盆底肌治疗系统”，产品命名为“盆底肌治疗仪”，同时布局多项医疗专利。

其次基于家用场景的深刻洞察，大悦在家庭场景的治疗体验方面做了大量创新。

重点是引入数字医疗服务，通过开发专有APP和数字医疗方案，实现家用盆底康复场景精准的全过程管理；同时配备强大的专业人工团提供患者关怀和指导服务。

再次基于女性消费医疗的心理需求，大悦在产品外观设计与包装设计方面也做了显著的差异化创新。

在专业感知的基础上，大悦医疗塑造极具时尚现代的风格调性，大幅降低康复治疗的负面体验和联想，向女性用户传递健康、自信、充满品质感的生活方式。

从而，大悦全面重塑了家用盆底康复治疗的品类标准，在产品、方案、服务三个方面确立了品类规范。

产品层面梳理了监测、治疗到康复锻炼的五大技术突破；方案层面针对十大盆底适应症进行定向对症治疗；服务方面则通过专业人员进行一对一陪伴式康复治疗指导服务，全方位为用户自主选择盆底肌治疗仪产品提供科学参照。

2. 品类理解深度决定打击对手精度

大悦最核心的竞争逻辑要言之有两点，表面看很简单，背后却既狠又准，极具针对性。

第一点，基于专业医疗的底气，推动品类的规范化，主导品类的良性增长。

大悦医疗坚守医疗合规底线，推动天猫等电商平台出清无资质的家用盆底康复品牌，防止无序竞争导致消费者对品类功能的负面认知——这对新品类的打击是致命的，引导消费者科学选用家用盆底康复产品。

第二点，深刻洞察品类消费逻辑和发展阶段，敢于定价3000级，使创新价值有利可图。

首先，消费者主体是经过医院和产康机构教育的消费者，这两类场景按疗程收费，普遍2000元起步，是盆底康复的价值锚点；

其次，消费者对于新生的专业医疗产品的效果有担忧，而高价格某种程度是信心筛选的保证；

再次，家用盆底康复市场并不是一个大众市场，当前整体规模有限，过低的定价不仅不利于不足专业服务资源，对企业也没有进入的吸引力。

凭借以上两点，即便是辅以常规的天猫运营、小红书种草等动作，大悦医疗也大大挤压了竞争对手的生存空间。

一方面，通过品类合规化运动，强大的产品能力和创新服务体系，提升品类竞争标准；另一方面，通过品类初期的高毛利设计，增加了自身的弹药，反过来又进一步强化产品服务的竞争力。

四、跨越从0~1，大悦医疗路在何方？

大悦医疗在2023年刷新的企业愿景中这样表述：“成为中国高端家用医疗器械的领导者”。

过去几年，除了家用盆底肌治疗仪外，大悦又上线了腹直肌治疗仪，并推出了必U眠睡眠仪第二品牌。

背后所体现的企业战略逻辑，应当是家用盆底康复品类无法满足企业增长需求，需要寻求第二条增长曲线。

上文我们已经在行业龙头麦澜德身上看到医用市场的停滞，可见盆底康复品类距离理想规模的扩容存在较大挑战。

撇除疫情等宏观因素影响，品类扩容不及预期常见的有两种原因。

第一种是对利基品类的过度假设，可能盆底康复品类本身就是一个低天花板的小众需求品类，这就需要品牌基于人群和场景协同，展开多品类运营。

第二种是品类早期存量人群消耗殆尽，这就亟待领导品牌把握品类换挡提速的阶段窗口，向前一步推动品类大渗透，跨越大众市场鸿沟。

前者典型如戴森，基于核心马达技术，围绕生活场景塑造硬科技的高品质生活形象，从电风扇、吹风机到吸尘器，对各类的利基小家电品类进行颠覆升级，从而形成多品类的横向竞争力。

后者典型如三诺，三诺之前血糖仪品类被进口中高端品牌占据，属于院内小众品类。2008年三诺率先把握品类大众市场渗透先机，以低价策略进入市场，并采用机器免费、试条收费的使用方式推动大众市场的品类渗透，短短四年后的2012年便成为中国血糖仪零售市场市占率第一品牌，并在深交所上市。

从企业新愿景看，大悦当前的选择更倾向于戴森路径。即在腹直肌治疗仪、睡眠仪等其他利基品类上复制盆底肌治疗仪的成功。

但需要警惕的是，无论是“戴森式”的小品类横向整合，还是“三诺式”的大品类聚焦渗透，都依赖品牌在主导品类的持续领先优势与核心能力沉淀。

而大悦医疗当前最大的战略风险是品牌核心能力沉淀不足，因此必须在短期增长和长期战略之间寻求平衡。

一方面，跨品类经营必然会分散资源，多方树敌，除非产品基于技术能力优势对原有品类有很大的迭代，否则很难复制盆底治疗仪的成功。

另一方面，家用盆底康复品类虽然近年成长性不足，但作为早期品类远未形成稳定市场格局，换言之大悦医疗的品牌地位也是阶段性的，品类根基并不稳定。

尤其是在医用市场陷入停滞的时期，麦澜德等行业龙头的战略重心正向家用市场偏移，近两年不断加大对家用市场的产品研发和市场投入，其影响也将在未来几年显现。

大悦对盆底康复品类是否有同等的信心、投入和布局犹未可知。

但长期看，品类是品牌稳固增长的根基所在。终局短兵交接，所拼的除品牌资产外，还要拼战略、产品、研发等品类核心能力，更何况是在医疗器械这种技术型领域。

而在这场品类长跑赛中，作为当前赛段冠军的大悦医疗，是否已经做好了应对未来竞争的足够准备？

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