医药标杆品牌为何能逆势增长穿越周期？

2024年初，受邀参加中盟医药健康达人秀栏目“品牌、品类与增长”话题的直播讨论。近日重新翻阅，觉得对变革中的医药行业同仁理解“品类-品牌-营销”有所裨益，本文从企业营销实践和品牌专业视角分享行业洞见、方法、路径及底层认知，以飨粉丝同仁、相互启发、共同成长。

本次《逆势增长 穿越周期——以品类驱动品牌增长》直播由浙江医药上海维艾乐健康管理有限公司总经理倪磊主持，上海正见品牌管理顾问有限公司合伙人黄奎及中厚企业管理中心执行事务合伙人 杨鸿庆共同参与，由杨总从非医药健康领域跨界视角带来新思维、新案例（后续再完整梳理），因为文章篇幅所限，本文仅仅整理部分与医药行业品牌营销相关的内容，供大家参考。

破题——从行业下行到逆势增长

倪总（主持人）：2023年自从恢复线下商务以来，医药同仁积极撸起袖子加油干，推动行业大小会议交流、工商联手促进终端销售、品牌营销活动深入开展，线上线下不断融合。但同时也呈现出冰火两重天的现象，从上市公司目前公布报表看，有的品牌逆势增长，有的收效却差强人意。

药品行业受到的经济环境、行业政策、竞争等影响的因素更大，那些逆势增长的品牌们到底做对了什么？下滑的企业如何应对？

黄奎（品牌战略专家）：

首先，外部营销环境确实对药企经营带来一定压力，有增有减，这是个经营结果，反思导致结果的原因才是关键，同样的环境给什么结果有所不同，凡事反求于内，如何采取正确的经营战略措施对冲外部环境的影响，这是企业管理者和营销决策者应该深度思考的问题。

其次，透过行业成功企业，我们不难发现因为他们都是细分品类的领导品牌，所以才有持续增长的韧性。接到代航总任务后，我浏览了部分业绩优秀的上市公司前三季度的财报，诸如华润三九、东阿阿胶、太极集团、以岭药业、同仁堂都有大幅度的增长，我们不难发现，这些企业都是在不同细分领域的强势品牌。

l  华润三九——三九感冒冲剂，感冒品类绝对的领导者，也曾率先使用暖心短视频引爆全网，成为行业学习的标杆；

l  东阿阿胶——聚焦阿胶品类，在阿胶、阿胶糕、复方阿胶浆等细分领域不断构建领先力，成为阿胶强势品牌；

l  太极集团——重组后，继续在防暑解暑（藿香正气），止咳化痰（急支糖浆）核心品类做大做强，同时布局胃肠胀气（沉香化气）；

l  以岭药业——依托强大的研发资源，深度布局感冒抗病毒（莲花），成为细分领域的领导品牌，坚定的布局新消费时代抗衰品类（八子补肾）

最后，寻找增长正确范式：如何应对下滑——“一招鲜，吃遍天”的战术性增长模式到品牌战略（品类-品牌-增长）增长模式。中国有句古话，“临渊羡鱼不如退而结网”，对下滑的企业而言认真的思考与学习成功者成功的过程与方法，比简单看中结果更重要。

品类在营销决策中的战略意义

倪总（主持人）：为什么品类如此重要，在经营决策时为什么品类决策先于品牌决策？药品企业如何从众多的品类中选择自己最有优势的品类并形成壁垒？

黄奎（品牌战略专家）：

首先，概念需明确。“消费者用品类思考，用品牌来表达”，“先有品类再有品牌”，选择什么赛道就决定未来的结果。

品类是个有生命的认知概念，不同品类存在巨大的差异。

• 企业视角产品VS消费者品类概念（八子补肾的补肾精VS抗衰老）

• 零售品类与企业品牌视角（连锁从功能、利润等角度定义划分VS用户视角）

• 成熟与创新品类的营销策略有明显的差异（地黄丸仲景VS九芝堂；燕窝小仙炖VS燕之屋）

其次，至于如何选择优势品类？大致可以从成熟与创新两个角度看：

l  成熟品类：医药市场其实是个高度同质化的市场，多数产品从自身讲并没有对差异化有市场需求，不需要教育，关键是营销上能否创造与第一品牌战略性的对立（地黄丸——九芝堂VS仲景；钙剂——朗迪VS钙尔奇/迪巧）

l  创新品类：有技术壁垒独家产品，自然好，占比实在太少；能够在剂型、服用方式等方面进行创新，开创一个子品类（燕窝——小鲜炖VS燕之屋），也是有市场机会的。

当然在选择过程中还需考虑品类概念的真伪、大小、强弱、周期、竞争、技术科技和法规可行等问题。

倪总（主持人）：打造一个品牌，让它变成品类的代名词。这种是否可以形成很好的占位？持续创造价值？

黄奎（品牌战略专家）：

“让品牌成为品类的代名词”这是所有营销者的期待，这样一来至少可以创造两种价值：

从短期价值来看 ，品牌心智份额足够高，品牌知名购买力高，销售转化能力强；

从长期价值来看，强大的品牌资产可以为品牌-品类延伸提供支撑，进入新品类赛道更容易，市场导入的成本更低。

还是拿东阿为例，东阿阿胶在阿胶品类形成强大品牌势能后，自然能提高品牌的线下药房销售，线上的转化等，同时东阿阿胶在阿胶糕、阿胶浆等子品类中也提供品牌支撑和信任状，让消费者更容易接受。

倪总（主持人）：在品牌建设上，品牌涉及的要素很多，投入大，风险也大。当下市场环境中，如何抓住最重要的因素，并确保他的策略是相对准确的？

黄奎（品牌战略专家）：

首先，“做品牌难，不做品牌更难”——没有品牌渠道，零售商不接受，消费者不买账，自然就没有市场。

其次，品牌不是等于大投入，品牌管理是战略管理过程，不是只有广告投入一环节，需要按照品牌管理逻辑来有序执行品牌管理过程。

1. 品牌洞察：品类-竞争-禀赋

2. 确定品牌定位

3. 形成品牌识别：语言识别与视觉识别，包装、IP、走心的广告语、视觉符号等

4. 构建营销配称：价值卖点/价格/渠道选择/终端选择/传播与沟通

5. 运营配称：组织/流程/机制，坚持正道，不返工，就是最大的进步。

最后，长期主义——久久为功、日积月累，不断夯实品牌资产与用户资产。

倪总（主持人）：做品牌最理想的结果是业务的持续增长，如何保持很好的投产比？如何扩大市场占有率，实现GMV和品牌建设的同期增长。

黄奎（品牌战略专家）：

都很想，也很难！合理管理预期，做好每个阶段该做的，尽可能做到最好，为后阶段积累资产就OK ！

如何力争做好呢，我觉得有三个关键问题：看清楚，想明白，做彻底

l  看清楚：合理评估外部市场环境，明确市场占位，理性设定目标与预期；

l  想明白：认真务实的想明白营销策略与具体措施，不盲目，不盲从，找到自己的独一无二的策略体系；

l  做彻底：学习创新，坚定的执行，找准机会增长点，补足能力短板，赢得每个细分战场，积小胜为大胜。

倪总（主持人）：零售商与品牌方眼中的品类是不是一回事？

黄奎（品牌战略专家）：

本人拙见，两者有共同之处，也有明显之别。零售商从经营逻辑（药品分类、毛利水平等）定义品类；品牌方则需从市场需求端定义品类，从心智认知角度去定义的，需要找到平衡点。比如乌鸡白凤片这个品种，从药店品类逻辑多归为调经品类，这个很正常，因为说明书是这么写的；但是市场需求和定位角度看她更适合是补气养颜类品类，自然不能与调经类产品同位陈列。到底如何共识呢？让工业与商业建立以消费者为导向的品类共识，这个问题就好解决了。

倪总（主持人）：对医药工业而言品类选择时应该注意哪些关键因素，有哪些关键步骤？

黄奎（品牌战略专家）：三步法——选择/评估/定义

• 选择：需求有没有？优势有没有？竞争强不强？

• 评估：现有容量如何？目前品类渗透率如何？未来成长性如何？

• 定义：从需求端定义品类，构建需求相关性并做优先级排序。

例如：乌鸡白凤片

• 选择

  颜值经济，女性对内在美永恒的追求；

  独家剂型，小分子，高效吸收，经典名方，顶级技术专家；

  不同品类竞争强度不一，调经类红海低价，美容类在零售药店不那么强

  
  

• 评估

  现在市场容量与份额;未来渗透率与成长性

  
  

• 定义

  清楚定义是补气养颜品类，而非调经品类，与其更好 ，不如不同

品牌驱动经营，创造卓越价值

倪总（主持人）：品牌到底是如何发挥作用，创造额外的附加价值的？

黄奎（品牌战略专家）：

品牌是企业重要的经营成果，毋庸置疑与利益相关产生价值贡献。“品牌创造产品之外的价值”，强势品牌价值最直接体现在两个方面：

对消费者而言：功能价值，情感价值，信任与降低决策风险，降低决策成本

对企业而言：可持续溢价水平，转化成本低，强大竞争壁垒，渠道吸引力，跨品类低成本延伸机会

倪总（主持人）： 当下的市场环境下，由于竞争加剧，品牌受到平台和渠道的挤压越来越大，品牌的溢价空间越来越小，如何更精准的进行品牌投入和建设？

黄奎（品牌战略专家）：正视问题，创造机会，合作共赢。

首先，价值链的利益博弈历来已久，客观存在。另外，也要看到，谁有品类的品牌话语权，渠道还是会倾斜政策，品牌产品毕竟代表品类的价值中枢。高毛利和自有品牌可能贡献一时毛利，但能否贡献用户资产与用户信任，这个经营者心中都有杆秤，注重价值回归，利益平衡，价值共创，共同服务好“上帝”这才是合作之道。

其次，渠道与平台需求区别对待，发掘毛利之外的需求机会，比如流量导入、品牌共建、员工成长等更多需求，这个需要品牌与零售共同进行创意策划，达成共赢的目标。如白云山复方丹参片联合药店开展社区公益活动，佛慈举办全国广场舞大赛。

战略型高质量增长

倪总（主持人）： 增长是过程也是结果，有些人看销量、有些人看利润、有些人看品牌资产等等，到底什么样的增长才能持续、才是高质量的？

黄奎（品牌战略专家）：战略增长而非简单的战术性增长。业绩增长与品牌增长双向赋能，协同增长，才是高质量的健康增长模式。没有业绩，增长不稳，没有品牌，增长不久。品牌增长是根本，他不仅能够支撑当期的经营业绩（营收/利润），更重要的是具备抗拒风险，穿越周期的能力，当一个品牌具备强大的品牌资产，心智份额，其市场份额和用户份额自然而然的都来了。

我们可以通过短期的促销、渠道激励、传播战役等手段促进/拉动业绩增长，如果缺乏品牌战略的整体规划与计划，也难以沉淀强大的品牌资产，开头我们提到的逆势增长的强势品牌无不有效的破解了这个问题。

所以概括起来说：增长是结果，决定增长结果的是持续的品牌资产增长；战术性增长可以解决短期增长，持续增长还是要从品牌战略上统筹规划、精细运营，“结硬寨、打呆仗，日拱一卒，功不唐捐”。

倪总（主持人）：既然品牌战略增长是构建企业韧性增长的驱动力量，具体什么才是品牌战略增长范式呢？

黄奎（品牌战略专家）：

“品类——品牌——增长——运营”高维经营闭环，循环升级，累积品牌资产

品类：寻找评估定义，符合企业自身优势品类

品牌：针对需求，打造品牌独特差异化价值，塑造品牌专属识别形象

增长：围绕定位制定各阶段增长策略配称，不迷茫，不好高，脚踏实地做好品牌积累

运营：在组织、文化及绩效等方面形成良好的氛围，推动品牌战略持续性与稳定性

倪总（主持人）：如果把企业发展阶段定义为从0-100，不同的企业发展阶段（从0-100）的企业如何实现品牌发展计划？其重点有何不同？

黄奎（品牌战略专家）：

品牌建设确实非一日之功，需长期战略定位，聚沙成塔，破茧蝶变过程

0-1阶段：品牌顶层设计：做好品类选择，品牌定位，围绕定位构建品牌识别元素（品类名、品牌名、视觉符号、超级语言、产品包装、IP形象）；样板测试，选择聚焦核心战场（线上/线下区域）进行品牌销售测试，可以复制推广，不行则修改完善；

1-10阶段：聚焦核心单品，扩大销售战场，加大品牌投入，形成品牌势能竞争壁垒；

10-100阶段：评估并利用品牌资产，适当的进行品牌延伸；

每个企业都需要审视自己处于什么发展阶段，明确现在现阶段重点该做什么，必须做成什么的问题。

倪总（主持人）：从战略到执行，构建内部全员品牌营销型组织，如何提升数字化传播手段来提升品牌战略执行力？

黄奎（品牌战略专家）：数字时代如何构建新型营销组织团队，提高传播效率？

首先，数字化传播对多数企业来说，还是有很大挑战的，对传统营销组织而言不说变革，至少也需要创新与进化。真正做到传统与新组织的无缝连接，是需要一个过程的，也需要领导者合理管理预期，除了必要投入外，更需目标、方法和专业支撑。

其二，从传播执行的角度看，消费品及医药行业的先行者（阿胶糕某桃花）内容营销方面做的还是可圈可点的，将品牌宣传人设化、故事化与场景化，提升传播效率或效果。我们用这样的方法模型来分析：消费旅程（用户痛点）X内容方向X KOL 共创，5A消费决策（认知-兴趣-询问-购买-拥护）梳理不同的用户痛点和关注点，结合品牌定位（差异化）形成内容营销计划，一定要与有经验的KOL联合（有粉丝，会内容创作，有播放、互动和转化数据），在平台沉淀数字化品牌资产。

其三，兼顾内外营销组织思维，协同共生。与其自建团队探索，不如搭建借助外部专业机构与内部团队共创的模式，快速地完成导入，帮助自营组织成长，也能达成阶段性的传播目标。等内部组织会了，再进行矩阵化放大，增加投入。

我们既要信心满满，也要归回到经营理性的一面，面对不确定性，我们仍旧要看清营销环境变化的严峻性，同时也要抱有创新谋变的理念，积极寻找符合自身企业、找准自己专属的增长方法与策略，坚定的执行！

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