口述：张瑞敏，海尔集团董事局主席、首席执行官。
海外创牌，全球布局
海尔的全球化源于1984年的德国之旅。
1984年，为了德国“利勃海尔”的项目，我第一次出国。有一位德国朋友带着我参观德国市场时说：“你们中国在德国最畅销的商品就是烟花和爆竹。”这句话深深地刺痛了我，当时就想以后要让我们造出来的产品在德国市场上畅销，在世界市场上畅销。
但要真正做到这一点，必须要过3步，走出去战略。第一步“走出去”，仅仅是混一个脸熟，让国外主流市场知道你这个名字。第二步是“走进去”，就是不但要到主流市场，而且能在主流市场的主流渠道销售主流产品，这是很大的挑战。最后一步“走上去”，也是我们的目标，一定成为当地的主流品牌，这是非常难办却又必须要达到的目标。
在德国的一次宴会上，我曾问一个德国的经理人：“你知道海尔冰箱吗？”他说知道。我问：“你会买吗？”他说不会。他说我要买就买德国的“米勒”。为什么？因为“米勒”这个品牌在消费者心目中已经等同于艺术品，我们就是要做成这样的品牌。
1991年，海尔第一次向“师傅”德国出口冰箱。
当时，德国海关和商品检验局都不相信中国产品，8000台海尔冰箱硬是进不了德国。没办法，海尔请检验官把德国市场上所有品牌的冰箱和海尔冰箱都揭去商标，放在一起检验。检验结果表明，海尔冰箱获得的“+”最多，甚至比海尔的老师利勃海尔还多几个“+”。这一下，德国人服气了，纷纷订货。不久，又碰上德国检测机构对市场上的冰箱进行质量检测。海尔5个项目共拿了8个“+”，排在第一位。事实证明，“中国造”完全可以与“日本造”“德国造”和“美国造”一决高下。
20世纪90年代末，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做贴牌。海尔认为走出去不只是为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。因此，海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。
走进美国：三位一体布局显神通。
虽然“国际化的海尔”是我们一直以来的梦想，然而要让美国人认同海尔甚至是海尔文化，绝非一件轻而易举的事情。要让美国人认同海尔的文化，绝对不能用压服式的方法，必须找出两者共通的东西。
比如说，美国人希望突出个人价值，海尔在美国工厂的布告栏上就贴了很多激励员工的照片。如果在中国，贴上员工个人的照片就足够了，但在美国不行，他们希望贴上全家的照片。基于此，我们提出了“三位一体”的本土化战略，即思维国际化，经营本土化，海尔经销商必须专营海尔产品，这是海尔坚定不移的原则。
1998年开始，海尔在美国的发展经历了从定牌OEM了解市场需求到建立专家研发团队开发当地化产品，再到海尔品牌出口营销网络的建立以及最终投资建厂这几个阶段。选择在美国市场建厂，源自海尔先有市场后有工厂的企业战略。因为美国是家电的发源地，有条件整合领先的研发和市场资源，实现海尔“走出去、走进去、走上去”的“三步走”。
目标，海尔在美国南卡州的冰箱工厂是中资企业在美国做的第一个大型绿地投资项目，投资金额达数千万元美金。这一切都离不开“三位一体”的本土化模式。
海尔在洛杉矶设立了研发中心，并在南卡罗来纳州建立了完整的研发、设计、开发体系。该中心成立于2001年，坐落在洛杉矶的派拉蒙大道，设计团队主要研究南部消费者生活方式，支持南卡工厂产品设计开发。中心整合美国一流设计资源引领设计，满足当地化用户需求。
海尔南卡开发中心成立于2005年。
拥有完整的制冷产品开发体系。通过与3M、Emerson、Molex、GE等公司的合作，南卡开发中心已成功开发出法式冰箱和变温对开门冰箱等领先产品。
1999年在南卡罗来纳州投资设立的海尔冰箱工厂为制造中心，目前主要生产大型对开门等高端冰箱产品。正是因为这个举措，海尔成为美国家电协会中唯一的中国品牌会员，参与到美国家电行业发展的重大决策流程中，掌握第一手白电行业发展信息（例如能耗要求和安全要求等）。同时，海尔美国工厂也在很大程度上促进了当地的产业链发展。
海尔在美国的物流中心可以对全美进行24小时分拨配送。在10年的发展过程中，海尔一直致力于为美国消费者提供完善的用户体验。
海尔在美国的社会贡献获得了当地认可和称赞。为表彰海尔对南卡投资和对当地发展所做的贡献，开姆顿市所在的克肖县政府将2001年的“社区贡献奖”颁发给了海尔。
2002年，南卡州政府更是授予海尔，美国工厂“创造就业奖”，而且为了支持南卡工厂更好、更快发展，州政府还给予海尔美国工厂优惠的工资税返还待遇；该项目被政府认为是贸易带动投资的典范。市政府无偿将市里的一条大路命名为“海尔大道”，这是美国国内第一条以中国企业命名的道路。
走进巴基斯坦：“海尔—鲁巴经济区”促发展。
自1999年初次进入巴基斯坦，海尔已经迅速成长为当地第二家电品牌。
2001年，海尔集团与鲁巴集团合资成立海尔巴基斯坦工厂，生产冰箱、家用空调、洗衣机。
2006年，根据巴基斯坦经济发展预期，海尔投资成立了海尔巴基斯坦贸易公司；同年还成立了“海尔—鲁巴经济区”，并由胡锦涛主席揭牌。这是商务部批准的首个中国境外经济贸易合作区，也是巴基斯坦政府批准建设的“巴基斯坦中国经济特区”。
进军欧洲：以高质量赢得消费者青睐。
欧洲是世界家电业的发祥地，拥有许多世界一流的家电品牌，而海尔冰箱技术正是来自德国。自从1990年首次对德国出口冰箱，海尔就吹响了向欧洲家电市场进军的号角。
2001年，海尔集团并购了意大利迈尼盖蒂冰箱工厂，加上海尔在法国里昂和荷兰阿姆斯特丹的设计中心、在意大利米兰的营销中心，海尔在欧洲真正实现了“三位一体”的本土化经营。
海尔不但拥有欧洲的白色家电生产基地，而且具备了参与当地制造商组织并获取信息的条件，从而为实现在欧洲的“三融一创”（即融资、融智、融文化，创世界名牌）奠定了坚实的基础。同时，凭借高质量产品、个性化设计和速度优势，海尔在欧洲树立起了自己的品牌。
打入世界家电王国，赢得东亚市场。
凭借优异的品质和不断的创新，海尔已打入世界家电王国——日本和韩国市场，同时在东盟也取得了消费者的青睐。
目前，海尔在日本、韩国、泰国、马来西亚都已建立起自己的销售机构，在泰国也拥有一个面向东盟及中东非市场的生产基地。经过10年的发展，海尔品牌逐渐被当地的消费者所接受和喜爱，市场规模不断扩大，市场美誉度也不断提高。
2011年10月18日，海尔集团与日本三洋电机株式会社正式就海尔收购三洋电机在日本的洗衣机和家用冰箱业务及其在印度尼西亚、马来西亚、菲律宾和越南的洗衣机、家用冰箱和其他家用电器销售业务正式签署收购协议。
这标志着海尔在日本以及东南亚地区将形成两个研发中心、4个制造基地以及6个地域的本土化市场营销架构，将会更好地满足日本和东南亚地区日益增长和变化的消费者需求，实现未来可持续增长。
海尔海外扩张之关键事件
2006年，海尔为协助古巴全国实施“能源革命”，提供了数百万台家电产品，得到了古巴全国人民的喜爱，同时为古巴节能革命做出了非常大的贡献。
2009年11月在古巴哈瓦那市国家宾馆举行了“古巴LED项目”合作签约仪式。山东省委书记姜异康、中联部拉美局局长康学同、海尔集团高级副总裁周云杰以及古巴外贸投资部副部长迪亚兹等一起见证了双方的合作。本次签约也意味着中国的LED路灯产品第一次以自有品牌出口到国外。这不仅有助于推进海尔LED节能路灯在全球市场的应用，也必将推动中国LED路灯产业的升级及中国LED产品的全球化。
2011年，中古双方签订合作协议，古方宣布将中国数字电视地面传输标准设为国家标准。协议中明确规定海尔将作为项目总实施方。该项目成为我国标准首次成功走出国门的标志性事件。中古两国合作备忘录的成功签署，是体现我国信息产业高核心竞争力的一个重大标志性成果。此项目也得到了国家发改委的批准和大力支持。
2011年，古巴总司令卡斯特罗在成功推行使用海尔节能家电的基础上，亲自向委内瑞拉总统查韦斯推介海尔节能家电产品。此后，委内瑞拉在全国范围内发起“我的家，装备精良”惠民活动，鼓励民众采购海尔家电产品。
2011年，尼日利亚政府通过独立选举委员会（INEC）采购选民登记系统，希望采用电子选民登记系统对抗选举舞弊。INEC在联合国的指导下，面向全球公开就选民登记系统进行招标。海尔凭借优秀的产品解决方案和良好的政府关系，成功中标并在28天内完成了发运工作，帮助INEC准时将选民登记系统投入使用，按时开展了选民登记，获得了INEC以及尼日利亚政府的一致好评。
2011年，海尔在安哥拉成功和合作伙伴签署全套家电配套协议，并已经成功为首期交房项目配备了包括空调、热水器、冰箱、电视等产品在内的全套海尔家电，得到了安哥拉总统的认可。
2012年3月，经过不懈努力，海尔再次与委内瑞拉政府签署了委内瑞拉工业园土建承包合同。
2012年8月，海尔获得商务部“援古巴数字电视设备项目”授标。海尔吸引一流的社会化资源，使数字电视项目开始顺利执行。
2013年6月，海尔国际商社跨界整合英特尔等国际资源，提供客户需求与供应资源交互，成功实现客户需求定制化，一举中标阿根廷信息化教育系统项目。
海尔美国工业园
针对以上提到的“三步走”策略，我们在具体实施过程中也采取了不同的战略方式。在“走出去”的过程中我们采取了缝隙战略，比如在美国推出了学生冰箱。
美国很多大学生没有宿舍，自己租房住，空间非常小。所以我们的冰箱就不仅是个冰箱了，还带有其他功能，如可以用作小写字台、电脑桌等。美国的家长把儿童的开支分两部分：一部分叫娱乐，一部分叫教育。他们把这个开支算在教育里，我们因此就打开了市场。
从表面上看，这种产品价格不高，但是它不等同于那些没有差异化的低价产品。为什么？低价产品主要打价格战，虽然便宜却也失去了优质产品的形象。我们的产品让消费者感到，这就是针对他的需求而开发的。
在此基础上，我们进入了第二步，就是“走进去”，也就是到主流市场销售主流品牌。第三步是“走上去”，就是成为当地的高端、主流品牌，现在还有一定差距，还有很长的路要走。
纵观改革开放和海尔的发展，我有两点感悟。
第一，发展是硬道理。在这个过程中明确企业的目标很重要，如果目标不高，外部环境再好也没有用。40年来，改革开放进程不是一步到位的，每个时期都给企业创造了不同的条件。海尔根据改革开放提供的外部条件，与时俱进地去创造对企业有利的内部环境，这也是企业发展的一个非常重要的因素。
第二，没有改革开放就没有海尔。
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文章源：《青岛改革开放亲历记（第三卷）》
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